电力市场改革形势下煤电企业成本管理方式探讨

摘 要：贯彻落实中央全面深化改革方针政策，电力市场改革不断推进，煤电企业面对新的市场环境和市场规则，需要切实加强成本管理，降本增效以提高自身竞争力。本文将从煤电企业业务价值链角度，对煤电企业成本进行分析，并提出管理思路。

关键词：价值链；作业成本

1煤电企业加强成本管控的必要性、紧迫性

一直以来，作为对国计民生的有着重要影响的行业，发电行业市场化程度相对较低，市场竞争并不激烈，传统体制下，煤电企业产品定价实施政府主导的“标杆电价”机制，电力销售按计划安排，缺乏竞争的市场环境，相对宽松的经营压力，以及较为特殊的产品供销模式，使煤电企业过去对于成本管控的重视不够，成本管理方式相对粗放，资源利用效率不高。

近年来，煤电企业面对的市场环境发生了很大变化，一方面，随着电源项目的加快建设，以及经济结构转型，社会用电需求增速放缓，电力行业供需矛盾越来越突出，发电设备利用小時数不断下降，2016年全国发电设备平均利用小时数创下1964年以来新低，煤电企业产能过剩情况尤为明显；另一方面，电力体制改革不断深化，2015年3月，中共中央、国务院印发《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，广东、山西，贵州等地区作为试点，也先后颁布了改革试点方案。以广东为例，2017年1月发布了《广东省售电侧改革试点实施方案》及相关配套改革方案，其中重点是市场交易基本规则的改革，新的交易规则彻底改变了原有交易机制，划分为年度基数电量交易、电力批发交易（包括市场竞争交易、合同转让交易）、电力零售交易（大用户双边协商交易）等模式，各交易模式定价规则不同，但除了基数电量通过计划调度外，其他交易模式均需要通过降价让利、参与市场竞争来获得电力销售份额，对于电力这种质量和特性无差异的产品，毫无疑问价格既是竞争力，谁的让利能力强，谁能得到更多市场份额。

改革的趋势是控制基数电量交易比例，不断扩大市场电量交易比例，在此形势下，煤电企业面临的市场竞争将不断加剧，能否争取更多的市场交易电量并盈利，取决于能否将成本、特别是变动成本控制在更低水平。因此，煤电企业要彻底改变传统管理经验，对企业成本进行全过程分析，引入先进的成本管理方式，对发电成本进行更加精细化的管理。

2煤电企业主要成本分析

在进行成本管理过程中，首先要对成本形态和特点进行分析，以确定成本管理的方向和重点。

2.1煤电企业主要成本构成

煤电企业属于重资产企业，初期固定资产投资大，投产后固定资产折旧费用高，设备设施日常维护、维修费用也较高，投资大也导致企业投产初期财务费用较高。同时煤电企业变动成本集中度较高，主要是燃煤成本，在经历了煤价不断上涨后，燃煤成本占到总成本的70%以上。固定资产折旧、修理费、财务费用、燃煤成本，占到煤电企业总成本的90%以上，是企业的主要成本，除此之外，对于各项管理费用、环保投入成本、人工成本等成本费用，也要给以关注。

2.2变动成本和固定成本

燃煤成本是煤电企业最大的变动成本，由于其他变动成本占比较小，不到燃煤成本的1%，企业在进行成本分析时，变动成本主要指燃煤成本。变动成本与产量线性相关，是煤电企业制定竞价策略的基础，在争取上网电量份额时，必须考虑变动成本承受能力，避免销售价格低于单位变动成本。

燃煤成本可以进一步分解为燃煤采购价格与燃煤消耗量，在进行作业成本管理时，可以针对性的制定控制措施。

固定成本主要包括固定资产折旧费用、财务费用、无形资产摊销、人工成本等。相对于变动成本，固定成本不随产量变动，但销售电量增加，可以摊薄固定成本，获得经营杠杆。

2.3可控成本和不可控成本

煤电企业可控程度较高的成本包括修理费用、销售费用、企业日常管理费用等，这些费用主要在企业层面控制，可以作为考核指标分解到各单位；燃煤成本与盈利状况关系最大，也是企业最大的可控成本，从价值链管理角度看，一方面要加强企业上游供应商管控和采购过程管控，控制采购成本，另一方面要加强燃煤存储、掺烧、发电效率等企业内部管理，多措并举控制燃煤成本。

不可控成本包括固定资产折旧、无形资产摊销、人工成本、税费，企业对上述成本难以控制，但应进行分析。

3基于价值链的企业成本管理

燃煤成本占到燃煤企业总成本的70%以上，占到可控成本的90%以上，从燃煤到电力的过程，是煤电企业的主要业务流程。煤电企业以燃煤—电力价值链为主线，通过作业成本管理分析、控制其各项作业，可以在降低成本管理的难度的同时，对主要成本进行控制。

3.1基于企业外部价值链的作业成本管理

从煤电企业层面，企业外部价值链上游主要为燃煤供应公司，发电企业集团通过设立燃料贸易公司，实施集中采购，可以增强集团议价能力，增强集团燃煤的资源调度能力，降低燃煤电厂管理成本。从发电企业集团层面看，煤价波动对企业经营业绩影响已经多次显现，实施纵向一体化战略，通过并购、联营上游煤矿，参与煤炭价格上涨红利分配，增强对原材料的价格主导权，可以进一步分散集团经营风险，为集团赢得发展空间。

在客户端，电力市场化改革后，发电企业由单一客户变为面对整个市场，增加了企业营销成本，从差异化战略占领市场的角度来看，未来通过提供差异化售电综合服务，增加售后成本投入，提高产品竞争力，也是赢得市场份额的关键。

3.2基于企业内部价值链的作业成本管理

发电企业燃煤—电力的生产主线上，作业链包括：燃料采购、卸煤、燃煤存储、燃煤掺烧、发电、送电、营销等，各个作业链根据复杂程度，又可以进一步细分，比如卸煤作业可以细分为拖轮靠泊作业、卸煤作业、燃煤传输作业等；发电作业又包括机组启机作业、锅炉燃烧、汽机作业、发电机作业等流程；各项作业耗费的企业资源包括燃煤、原材料、机器工时、人工等，基于价值链的成本管理，首先了解企业的运作过程、收集作业信息，掌握作业流程并分解归并，进而将各项资源在各项作业中的耗费进行分析，建立成本库。这也是作业成本法实施过程中最为专业和复杂的步骤。

4基于价值链的作业成本管理实施关键点

作业成本管理实施，对习惯与传统成本管理方式的煤电企业来说有一定难度，需要循序渐进、有条不紊的实施，实施过程中需要注意以下几点：

4.1加强认识，全员参与

作业成本管理实施过程耗时耗力，推翻了原有成本管理模式，难度较大。需要企业管理层高度重视，并给予足够的资源投入；而作业成本管理对现场作业流程进行改进和控制，需要改变作业实施人员成本理念，需要企业全员参与。

4.2加强培训，培养理念

作业成本管理过程中，对于作业的识别、分析和资源耗费的计算，需要熟知企业生产业务流程，一方面需要财务人员提高业务水平，另一方面需要生产人员积极参与到成本管理活动中，对人员素质提出了较高的要求，企业需要进行持续培训和宣贯。

4.3信息管理系统支持

作业成本管理工作细致、数据量大，计算量大，需要动态反馈，需要高效、适用的信息系统支持，要对企业信息管理系统进行针对性开发，建立统5高效的企业ERP管理系统。

4.4强化企业对标，不断优化成本

电力市场化改革，发电企业争取市场份额，要实施成本领先战略，必须进行成本对标，分析竞争对手作业链成本，收集行业先进数据，已先进数据为标准，制定成本目标，持续改善企业成本管理。

作者简介：胡平（1981），性别：男，民族：汉，籍贯：湖南常德

职务/职称：财务部部长/会计师 学历：大学本科 单位：广东粤电靖海发电有限公司，研究方向：资本运作与预算管理、成本管理。