关于加强中小企业预算管理的思考

张武飞 张海军 姚海杰

摘要：预算实际是一种管理工具，预算管理是企业围绕战略、规划、具体经营指标开展的预算编制、执行、监督、总结、改进的过程，现代企业在市场经济活动中应充分利用预算管理。一般而言，大型企业、行政事业单位对预算的重视程度较高，而我国占比最大的中小企业因为先天不足，对预算管理不够重视，从而限制了中小企业的长远发展。中小企业必须解决自身预算管理中存在的问题，寻找和自身规模、商业模式相适应的预算管理方法，才能实现更好的发展。文章讨论了中小企业预算管理现状，分析了其存在问题的原因，并提出改进措施，旨在为中小企业预算管理提供参考。

关键词：中小企业；预算管理；绩效管理

一、中小企业预算管理的重要性

截至2015年末，全国工商登记中小企业超过2000万家，利税贡献稳步提高。以工业为例，截至2015年末，全国规模以上中小工业企业36.5万家，占规模以上工业企业数量的97.4%；实现税金2.5万亿元，占规模以上工业企业税金总额的49.2%；完成利润4.1万亿元，占规模以上工业企业利润总额的64.5%。中小企业提供80%以上的城镇就业岗位，成为就业的主渠道。中小企业是促进就业、改善民生、稳定社会、发展经济、推动创新的基础力量，构成了市场经济主体中数量最大、最具活力的企业群体。中小企业发展状况，关系到中国经济社会结构调整与发展方式转变，关系到就业与社会稳定及科技创新与转型升级。中小企业的地位决定了其预算的重要价值。

（一）向上对接企业战略规划

预算管理是企业围绕战略、规划、具体经营指标开展的预算编制、执行、监督、总结、改进的过程，其数据来源于企业战略目标经营规划的阶段化、具体化，预算管理可以将长远目标细化分解为短期的具体工作目标和计划，并落实到具体的责任主体；同时根据目标任务的划分和责任主体的现实条件进行企业资源的合理、有效配置，从而使战略目标更贴近企业实际情况。

（二）向下衔接企业考核体系

预算作为战略目标的具体化，为企业的各级管理人员、各级部门、员工设立了明确的预算目标，同时设置了目标的衡量标准。预算目标可以直接作为企业特定期间实际经营成果、部门运行效果的评价标准，从而可以用来监控企业预算目标的执行情况，并根据执行情况、预算差异分析来衡量各部门、管理者、员工的的工作绩效，使业绩考核有理有据，并间接使KPI等考核体系和公司战略保持一致。

（三）促进部门间和部门内的沟通与协调

预算在制定的过程中能实现部门间资源的调配，从而为部门间沟通树立了标准、完善了渠道。共同的目标，使部门间的冲突有了解决的根本依据，同时使部门的工作有了明确的方向。对于部门内部来说，尤其是销售、研发等多地区、多项目的部门，在具体工作中经常会遇到人力、时间、资金等资源的冲突，通过预算整体架构的衡量，就更容易达到最大化企业利益、最小化内耗的效果。

（四）有利于企业进行资金管理

中小企业因为体量小，融资渠道狭窄，抗风险能力非常低，所以充足的现金流量对中小企业来说十分必要。预算管理可以通过事先预算、事中调控等手段平衡企业的收支缺口，合理安排资金的使用，在充分发挥资金效果的同时，避免经营冒进、决策失误导致的资金链断裂问题，使中小企业有机会获得长远的发展。

二、中小企业预算管理存在的缺陷和不足

中小企业的预算管理具有举足轻重的地位，但是在实际的经营过程中，中小企业的预算管理存在诸多问题，主要有以下几个方面。

（一）管理层缺乏战略眼光和长期的经营规划

预算是对战略目标和长期规划的分解，能使其具体化、目标化，以便落地和考核。但是中小企业主大部分来源于销售团队或研发团队，其大局观和整体思考策略的能力稍显不足，他们往往更看重眼前的经营成果、短期的战术，忽略了战略方向的制定和长期目标的抉择。如果企业战略不明，将导致每年的预算都没有统一的目标，预算过程中的冲突也没有统一的协调标准，容易出现部门各自为政的局面，没有整体导向的预算难以组织起有效的管理策略，难以发挥预算的指导作用。

（二）预算脱离实际的发展阶段和企业现状，导致企业盲目发展或资源浪费

中小企业管理者为了激励员工，在预算制定的过程中一般会将预算目标制定得高于企业实际发展阶段和运营能力，而实际执行的部门和人员为了配合企业预算，会围绕目标展开行动，预算的偏离必然导致企业具体工作的偏离，导致实际完成和预算相差甚远，不得不改变考核办法或中途硬性调减指标，削弱了预算的权威性和执行力；如果按照偏离实际的预算目标展开人员、资源、时间的匹配，而实际市场销售并不足以支撑这个架构，就会导致资源浪费，也使企业的后续发展丧失了足够的资源支持。

（三）预算缺乏实际指导意义，无法用于业绩考核

预算管理只有和企业实际发展状况保持契合，采用合理的编制方法，才能用于实际的工作指导和业绩考核。但是在实际经营中，有的企业主将销售计划或者利润目标等同于企业预算，片面强调销售的重要性，而忽视了企业唯有作为一个完整整体，各职能部门充分协作才能发挥价值；有的中小企业主强调预算结果，而忽视了预算执行的条件，没有前瞻性的匹配人力财力等资源，从而使预算无人执行无力执行；有的企业主仅仅编制框架型的预算，而不落实到具体的措施，导致企业重要方针和措施事倍功半。

部分出身于大型企业或者外企的企业主，对预算非常重视，耗费大量的人力物力编制预算，但是却忽视了和企業规模、业务的对接。实际上预算并非越详细越好，关键是与企业现状的匹配，选择科学的制度和编制方法。中小企业，尤其是科技型中小企业，市场波动大，过于详细和刚性的预算在和实际执行过程中会举步维艰，从而导致最后的决算草草收场。

三、加强中小企业预算管理的建议

预算管理作为现代企业管理必不可少的管理手段，中小企业主应对其重视并更好的应用，以下是加强中小企业预算管理的几点建议。

（一）管理层应提高对预算管理的重视程度

预算管理涉及企业经营的所有方面，牵涉到每一名员工的切身利益，作为中小企业主，应亲自推动并维护预算管理的权威性，设置健全有效的预算管理体系，严格规范预算管理的事前、事中、事后跟踪体系，强化预算考核和个人绩效的一致性，以充分发挥预算管理的作用。

（二）完善中小企业预算的架构设置和人员配备

鉴于成本效益原则，中小企业可不设置预算管理委员会和预算管理办公室，甚至不需要设置专职的预算管理人员。中小企业的预算部门，可以采用企业主牵头的虚拟团队，以财务部门作为预算的主导编制部门，人事部门作为预算的主导考核部门，最大限度利用现有的架构和人力物力。但是需要注意的是，预算是专业性较高的工作，需要统领全局的眼光和对数据的敏感性，中小企业还是需要引进或者培养预算能力较强的人员。

（三）全面预算，重点管理

预算的全面性决定了预算必须涉及企业的所有部门和所有员工，但是这并不意味着对预算的所有方面给予同样的重视程度。中小企业的预算，必须在全面预算的基础上，结合企业的业务特点，选择对企业经营影响最大的2-3个部门或者职能，实施重点管理。产品同质化严重的传统中小企业，应该加强对生产环节、成本、销售环节的预算管控；而技术模仿型的中小企业，则要重点加强对技术部门、市场推广部门的侧重；研发前导型的企业，重点管控研发部门项目进度、工艺部门的量产能力。中小企业的预算管理，求全而不责全，突出重点，才能获得最好的效果。

（四）选择适合企业的预算方法

良性发展的中小企业，主营业务突出增长快速，体量小，面对外部环境时，决策转换迅速，因此中小企业的预算方法选择必须和中小企业的特点相结合，优先使用零基预算方法。零基预算方法能够有效去除中小企业成长过程中因灵活转换带来的意外支出，避免额外费用常态化。另外，中小企业无论选择何种预算方法，柔性比刚性更加重要，这是因为中小企业的预算体系不够完善、人员专业性较差、对未来的预判不够准确，导致预算出现不切实际的可能性较高，此时，如果特别强调预算的刚性，就会导致中小企业本身的灵活优势丧失，使企业丧失发展机遇。

（五）结合SMART原则，将预算与KPI等考核体系有机衔接

可以用于考核并顺利用于绩效管理的预算才能够引导员工在符合企业目标的前提下发挥主观能动性，最大程度保证企业发展和个人目标的统一。SMART原则所关注的明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性在预算编制过程中必须重点关注，企业应参照SMART原则选择适合企业实际状况的预算管理方式、方法和指标设置。此外，中小企业还要关注对市场机会的把握，预算指标的设置和KPI的指标设置都要在此前提下，保持有机统一。

（六）加强信息化建设

中小企业应结合企业的实际发展阶段和业务复杂程度，阶段性的开展预算系统信息化建设。大而全的预算系统繁琐而昂贵，中小企业无法承受，也没有必要。业务方向单一、产品单一的中小企业，使用一套完整的EXCEL表格就可以实现企业预算的编制和数据更新；品种多、工艺复杂的中小企业，可选择市面上开发的普通预算管理软件，以克服表格编制的工作量大、更新缓慢、容易出错等问题，满足企业的预算管控效果。

参考文献：

[1]田华.工业企业全面预算管理的实施与控制策略[J].财会学习，2017（09）.

[2]李珊.徐阳.企业预算风险管理与控制研究[J].时代金融，2013（26）.

[3]于衛卫.企业预算管理的困境和对策探讨[J].财会学习，2017（11）.

[4]张武飞.中小企业财务核算存在的问题及对策探析[J].时代金融， 2017（09）.

（作者单位：山东百多安医疗器械有限公司）