能力要素驱动下传统企业向互联网转型路径选择

林 云，张 洁

（重庆大学 机械工程学院，重庆 400044）

0 引言

随着全球迈向信息经济时代，互联网信息技术不断推动深入，据CNNIC数据显示，截至2015年：34.0%的企业在基层设置了互联网专职岗位；24.4%的企业设置了互联网相关专职团队；13.0%的企业由决策层主导互联网规划工作；企业开展网上销售、采购业务的比例均超过30.0%。大量传统企业都正在被互联网渗入和重构，实现技术与服务的升级，部分企业开始或已经完成互联网转型，但是企业转型成效不佳，大量传统企业缺乏自身准确认识，盲目转型求快求全。

面对互联网的风口，传统企业举步维艰，能不能把握好“互联网+”实现企业的转型升级，已经成为传统企业必须面对的问题。同时，传统企业向互联网融合转型能够主动适应和引领经济发展新常态，形成经济发展新动力，对经济社会发展产生着战略性和全局性的影响。因此，在此背景下研究传统企业如何选择互联网转型升级路径，既能为传统企业的转型升级提供借鉴，也具有实现中国经济提质增效升级的重要意义。本文将转型从电子商务转型延伸至互联网转型，采用仿生学理论剖析企业互联网转型能力，通过建立全新的互联网转型能力分区和互联网转型路径选择矩阵为传统企业向互联网转型升级提供科学依据。

1 能力要素驱动下互联网转型内在机理研究

信息经济时代，环境动态性加剧，企业无法再固守传统商业运作模式不动摇，商业运作的创新成为必须面对的问题[1]。于是本文研究以商业运作为主的企业转型，并查阅了国内大量互联网转型企业资料，发现现有转型升级大都是围绕商业模式和经营方向展开，所以将转型升级所面临的决策分为商业模式和经营方向选择，二者的选择结果决定传统企业向互联网转型升级路线。企业转型成功的关键在于具备与环境变化向适应的转型能力，是在适应宏观环境变化而进行优化企业资源配置、价值再创造和战略变革方向选择的转型能力推动之下进行[2]。传统企业互联网转型也不例外，是在互联网转型能力驱动下完成从传统的低层次稳定状态向现代化高层次稳定状态跃迁，以形成适应性强的新系统。因此，企业互联网转型升级的关键在于互联网转型能力的甄别和评价，但转型能力体系又是企业内部纷繁复杂的关系层次集合，并且部分因素具有模糊性。为了深入探究传统企业互联网转型能力，现将传统企业视为有机生命体，通过企业基因来细分和量化转型能力。因为企业基因的表达决定了企业能力[3]，企业能力也就决定了互联网转型路径，如图1所示。

图1 传统企业互联网转型概念模型

1.1 互联网转型升级三阶段

国外学者McKeown提出了企业战略转型的“重组-变革-重生”三阶段转型模型[4]。本文在此基础上改进并提出传统企业向互联网转型升级三阶段，第一、二阶段路径选择并行开展，然后是第三阶段的双路径耦合，如下页图2所示。首先是商业模式选择，依托企业优势资源构建新的生产经营模式，重资产型运营模式或轻资产型运营模式。以及经营方向选择，根据传统企业的组织结构、行为模式、意识形态和信息基础等选择经营方向应对危机，重新赋予传统企业活力，融合型转型或跨界型转型。当传统企业依据自身转型能力进行两个维度的路径选择后，将路径选择结果耦合实施向互联网的转型，也就完成了互联网转型升级的第三阶段。

图2 传统企业向互联网转型路径选择三阶段

1.2 互联网转型能力要素

基于上述分析，本文以结果为导向展开研究，以互联网转型路径选择为最终目标，从商业模式和经营方向的路径选择倒推企业互联网转型所需要具备的转型能力。

（1）资源综合能力。基于商业模式运营类定义[5]，将其分为重资产型运营和轻资产型运营。此处的轻资产型运营是指整合供需两方，提供全方位、全过程服务，承担媒介作用的互联网平台，或是推出智能科技产品及相关服务，但无需关注产品生产，而是将全部精力投入研发设计和宣传营销；重资产型运营是指产品大部分通过自己制造的运营模式，可以是智能科技产品产销，也可以是在传统产品产销过程引入信息技术提高产品品质、提升产销效率。企业商业模式的选择关键依赖于企业资源系统的支持，特别是在互联网环境下，资源的可支撑性以及可协调性不容忽视，有形和无形的资源结构决定了传统企业差异化的转型商业模式。

（2）组织变革能力。面对市场环境变化时，企业为寻求新的经济增长点，不得不做出垂直深耕还是跨界转行的选择[6]。而组织变革能力是为适应新的挑战与机遇的内生力，决定了传统企业差异化发展的方向[7]。在复杂多变的互联网环境下显得尤为重要，随时要根据时局动态调整和变更企业核心要素，一个组织变革能力强的企业，其适应性、领悟力以及创新力强，那么可以考虑跨界转行。这里的跨界并不是指创造一个全新的企业，而是在保留原有领域的产业基础上向新行业迈进，构建一个创新的生态体系；反之则继续在原领域与互联网融合，未涉及重大经营性调整，只是引入互联网技术、互联网方法、互联网思维等进行产品和技术上的升级。

1.3 企业基因内涵构成

明确传统企业互联网转型能力后，再由能力倒推企业基因的组成，以企业基因来衡量互联网转型能力的强弱。企业基因决定了企业的成长能力和状态，是企业最根本的核心要素[8]。当然它也决定了企业向互联网领域转型升级的能力，是企业互联网转型升级所涉及的核心要素，依据资源综合能力和组织变革能力将传统企业核心要素划分为核心资源要素和核心价值观。结合企业能力理论，互联网转型时可以灵活配置的资源要素决定了企业的资源综合能力，那么核心资源要素可细化为人力、财力、物力基因。在互联网思维说[9]之上，本文把互联网转型上的企业核心价值观要素分为两层：一层是互联网精神理念，是互联网发展的动力，又将其细化为企业特性、管理控制基因；另一层是互联网支撑体系，互联网发展的基础，将其细化为持续创新和信息建设基因[10]。

2 传统企业互联网转型升级三阶段建模分析

2.1 路径选择模型

2.1.1 研究方法

转型升级第一、二阶段的路径选择模型是以判断企业商业模式转型路径和经营方向转型路径为目标，以表1、表2中的企业基因为转型能力评价标准，分别以重资产运营、轻资产运营和垂直深耕、跨界转行为评判结果，利用模糊EW-AHP法，构建层次分析法和熵权法相结合的组合赋权法，评价流程如下。

表1 传统企业资源综合能力的评价指标构成

表2 传统企业组织变革能力的评价指标构成[11]

（1）评价指标的建立。

依据前文对企业基因类别，参考已往研究结果，融合信息经济时代特点，构建传统企业向互联网转型的能力评价指标体系，如表1、表2所示。

（2）指标权重的确定。

第一步：建立综合判断矩阵B={bij}。

采用德尔菲法向来自企业战略管理、管理科学、互联网领域等方面的9位专家学者分发调查问卷，采用1～9标度法进行各指标重要程度打分。

第二步：确定特征向量W及最大特征值λmax进行一致性检验。

第三步：采用几何平均综合排序向量的方法求出权重的综合排序向量。

第四步：采用熵权法修正由层次分析法获得的评价因子权重，在有m个评价指标，n个评价对象的评价问题中，对于第i个指标的熵进行定义。

式（2）中rij为第j个评价对象在第i个评价指标上的标准值。

第五步：在定义了第i个指标的熵之后，对第i个指标熵权进行定义。

第六步：运用进行组合赋权。

综合权重随着β的取值而变化，根据专家学者对层次分析法和熵权法所占权重进行赋值，取平均值为β=0.75。

（3）模糊综合评价模型的建立。

确定评价值，由于某些评价因子没有十分明确的界限会导致评价值位于边界，所以运用模糊数学工具消除某些评价因子的模糊性。

第一步：建立评语集：V={好，适中，较弱，弱}={(100～90),(90～80),(80～70),(70～60)}。

第二步：采用直线性无量纲化处理指标实际值，将实际值转化为评价值。

第三步：确定模糊综合关系矩阵R：根据隶属度函数，得出每个指标的隶属度向量rij。

第四步：选用有界和算子M(·,⊕)，W与R合成得到模糊综合评价结果Z，保证模糊评判矩阵信息的完整度以及权向量的性质。

2.1.2 模型建立

（1）路径I模型

商业模式选择：路径I商业模式选择模型的功能在于，从企业客观转型实力的角度，利用企业外显基因对传统企业资源综合能力大小进行计算，判别传统企业转型是选择轻资产型运营还是重资产型运营。选取人力、财力、物力三类基因为一级指标，并建立了相应的二级指标，然后根据上文方法得出路径I综合权重Wi，如表1所示。

（2）路径II模型

经营方向选择：路径II商业模式选择模型的功能在于，从企业主观转型实力的角度，利用企业内生基因对传统企业组织变革能力大小进行计算，判别传统企业转型是本行业垂直深耕还是跨行业转型。选取企业特性、管理控制、持续创新和信息建设四类基因为一级指标，并建立了相应的二级指标，然后根据上文方法得出路径II综合权重Wi，如表2所示。

2.2 双路径耦合模式

根据本文2.1路径选择模型计算出资源综合能力和组织变革能力评价得分，将其转化为横纵二维坐标，把向互联网转型的传统企业划分为三类，如图3所示。转型核心区企业，资源综合能力强，组织变革能力大，表示企业互联网适应能力强，转型前景好；转型亚太核心区企业，两种能力一强一弱，表示企业具备一定互联网转型实力，但转型切忌求快求全；转型一般区企业，两种能力一般，在进行互联网转型时要谨慎小心，从局部开始着手。同时，转型路径两两组成后建立二维路径选择矩阵，形成最终的四类转型模式，如图4所示。轻资产跨界型，例如中国邮政，从专营邮政业务的物流领域到推行网购业务，建立第三方综合购物网站整合商家商品资源；重资产跨界型，例如顺丰集团，成立顺丰优选搭建全国生鲜电商平台，自营为主的产地直采模式；轻资产融合型，例如庞大集团，全国最大的汽车经销商集团之一搭建汽车租赁平台，提供汽车融资租赁、汽车经营性租赁和汽车售后回租；重资产融合型，例如长安汽车，在生产中引入智能制造，在销售中开通网上商城，线下试车线上购车。

图3 互联网转型能力分区

图4 互联网转型双路径选择矩阵

3 实证研究

本文以TCL集团为实际案例来说明上述模型的应用过程及模型的有效性，定量指标选取TCL集团2015年年报作为数据来源，定性指标邀请制造行业、企业战略和互联网方面专家进行打分评判，原始数据处理如表3和表4所示。

（1）确定模糊综合关系矩阵

表3 路径I评价指标数据处理

路径I模糊关系矩阵：

表4 路径II定量指标评价数据处理

路径II模糊关系矩阵：

表5 单项评价和综合评价计算结果

如表5所示，TCL集团在路径I选择模型综合评价得分为68.40分，在路径II选择模型综合评价得分为76.41分，位于双路径选择矩阵III象限，资源综合能力弱，组织变革能力较弱。TCL集团在向互联网转型时最佳转型路径应当是重资产融合型转型，即专注硬件制造升级产品服务，完成从“制造”向“智造”的跨越，打造家用电器的互联网应用和服务。这也与TCL集团围绕三条主要产品线开展的“智能+互联网”转型及建立“产品+服务”的“双+”战略转型基本吻合，并且转型成效较好。自2014年实施以来，营业收入继续保持了增长，2014年达到1046亿元，同比增长3.51%，传统业务在逆境中保持稳健。同时，TCL集团位于转型一般区，转型能力一般，特别是资源综合能力较弱，转型应该以主业为重，范围不易涉及太广，否则无法集中优势资源实现极致体验。

4 结论和建议

（1）传统企业互联网转型升级三阶段中难点主要在于I、II阶段的路径选择。因为路径选择是凭借传统企业转型能力所做出的决策，而企业转型能力又是理论性的概念，所以在决策时需要将能力要素转化为可以量化的企业基因。企业基因是决定企业能力的多因素集合，通过基因来衡量企业转型能力，为传统企业实践提供了一种定性和定量相结合的决策方法。

（2）传统企业向互联网转型升级的决策涉实际上是寻求企业客观资源与主观能动性的结合点。他们相互影响又互为条件，通过建立横纵二维矩阵将两者结合，通过能力评价值能够直观地判断企业所处的互联网转型区域以及转型升级路线并给予相应的转型对策。

（3）企业基因与生物基因的稳定状态相比较易改变，通过模糊EW-AHP法明确组成转型能力的基因要素重要程度，以便根据环境变化及时调整和改善。财力基因和物力基因比人力基因重要，因此企业在商业模式选择时应当更多考虑财力和物力，建立有利于转型的资源基础；管理控制与持续创新基因更为重要，所以传统企业在现代化发展进程中要建立创新文化，以相应的组织结构和科技研发为支撑，提高企业管控质量以及加大企业创新投入。