人力资源培训的管理方略

文 /曹伟

宁夏天地奔牛实业集团有限公司（以下简称“公司”）以刮板输送机世界前沿技术为目标，以核心技术、关键技术、自动化智能化控制技术攻关为重点，研制了大批高产高效、赶超国际先进水平的创新产品，在产品研发创新方面硕果累累，多项产品获国家、中国煤炭工业协会和自治区的各种奖项，填补多项国内空白。今后一段时间，公司重点发展高产高效综采成套设备，以煤机装备智能化、高可靠性引领煤机装备市场，在重型刮板机领域市场占有率始终保持第一。为实现这一战略目标，面对严酷的市场行情和地处西北宁夏工业城市等因素，对高端人才引进又不具任何优势和吸引力的现状，唯有自己培训提升现有人员，培养储备公司所需的高端人才和提升全员综合能力，才是唯一正确的出路，也只有自己培养各类所需人才，才能保证公司战略发展规划的有效实施。

做好培训的计划

认真编写培训计划。公司在2015年下半年做了大量的调研和基础工作，尤其是关注公司经营发展所需的核心经营者、后备力量的管理技能提升训练和培养管理后备人才、技术人才、营销人才和技能型人才。

公司在充分调研的基础上，结合实际情况认真编制各类人才培训计划及实施细则，经多方征求意见修订完善以后，以文件的形式下发到各部门。以管理知识培训为例：2015年10月底在公司范围内编制下发了《公司2016—2017年人力资源发展计划》，并在2016年年初又出台了《2016年公司中高层核心管理团队培养方案》和《2016年公司中层副职、主管级人员及后备人才培养方案》。《发展计划》及其《培养方案》（实施细则），详细阐述了管理知识培训的目的、要求，步骤和安排，规范了培训的对象、方式和管理等有关问题，成为整个培训工作的指导性文件。用管理知识培训班的实施细则带动技术人才、技能人才和营销人才的培训培养。

精心设置培训课程。以领导力胜任模型为管理课程设置依据，结合奔牛公司管理人员实际情况（大多数专业技术出身），从基础的管理知识入手，向中高级管理人员逐步灌输现代企业管理思想和经营统筹知识。在具体实施中，根据不同的部门专业和培训人员情况，有针对性地设置了不同的内训必修课程和自学选修课程。如把管理人员培训分成三个层次来培养，即核心管理团队、中层及后备人员团队、主管级及后备人员团队。由浅到深、由易到难的在每个不同的层级培训班里按所具有的管理维度以及相对应的能力素质要求，恰当地设置好课程。既有利于增强学员的学习积极性，也有利于达到预期目的，使受训人员真正学有所用。

加强培训师资建设和管理

师资建设。在管理培训工作中，师资建设是必不可少的。在培训工作的筹备初期，就把师资建设作为大事来抓。与深圳众人行商学院、企顾司（中国）、鼎鼐企业咨询管理（台资）、北京百朗教育、北京鼎沣教育、北大培训、新疆博识通培训等机构建立合作关系，吸引优秀讲师来公司开展内训和在线辅导，并与优秀讲师建立线下联系，可长期为企业、部分人员做咨询辅导。另外，也选派人员外出参加培训，学习归来后在内部锻炼试讲，逐步发展自己的内训师力量。公司总经理也经常亲自上讲台，为管理人员讲授所学的各类企业经营之道。

培训管理。积极开展培训者的评估反馈，促进培训师不断提高讲课水平，建立师资库，同时对培训师的授课手段，授课方法、授课过程和授课效果等进行考评。及时召开学员座谈会，听取反馈意见，提高对讲师水平的要求。出台了不同培训班的积分细则，如《2016年领导力核心团队培训班积分细则》，明确规定包括出勤、纪律、学习、考核等情况及如何获取积分，并同工资奖金、职务晋升等挂钩，记录人事档案。把培训纳为选拔、聘用干部的重要条件，提高员工培训学习的主动性和积极性。

具体操作。在培训中，考虑到企业生产、经营任务繁重，大面积脱产培训有很多困难，不具备可行性。因此结合实际情况，除设计的脱产内训外，采用自学加辅导的培训方式，明确一年的自学课程（发放配套学习书籍），在学员领取教材的同时，预发各科复习提纲和学习考查试卷，学习过程在微信群中反馈学习心得，相互激励学习，使自学与辅导有机结合，并要求学习结束一周内完成考查试卷或写出学习体会。

领导重视与部门配合

各级领导是否重视，部门之间是否协作配合，直接影响着培训工作的顺利开展及其培训效果的好坏。总经理签发号召大家开展培训学习的通知，并带头自学，交流学习心得，为中层、主管级培训班学员授课；公司党委书记、董事长亲自参加核心管理团队培训班的所有课程等，对整个培训工作起到了巨大的支撑和指导作用。

2016年公司为了加速管理人才培养，时任公司总经理的张林提出“跨部门挂职锻炼”设想，指导培训主管部门制定了《挂职锻炼管理（暂行）办法》。技术岗位有管理特长的人才挂职到管理部门担任部门经理助理，学习和实践管理岗位知识；管理部门间互派青年骨干挂职部门经理助理，掌握更多管理实践经验，填补公司研发制造业特性造成的管理人才短缺问题。企业内部“挂职锻炼”是对奔牛公司人才培养工作的加速补充，主要领导的直接参与和亲自指导是搞好培训工作的重要保证。目前，公司还在考虑将后备年轻干部送往总部、兄弟单位进行短期工作实践和学习，使其快速成长，储备更多核心骨干。

公司建立了以各级领导、相关部门、外聘教师、专门负责人等骨干为主体的培训组织机构，相互协调配合。为2016年、2017年培训工作提供了有力的组织保证。与此同时，对一般管理人员、技术人员、营销人才、技能人才进行企业内部自培，有关领导、学校、部门也给予了应有的支持与配合，这样才能在工作安排上克服重重困难，保证培训计划的顺利实施。

逐步建立培训评估体系

注重收集受训者对培训的印象如何，了解培训学员对整个培训课程或某些方面的意见和看法。通过和受训者面对面沟通，了解其对所学的原理、技能、操作方法的理解和掌握程度，也了解在实际岗位工作中行为、技能的改变和对实际工作的影响、帮助。通过培训评估体系的完善，人力资源部能掌握大家需要学什么，逐渐掌握应该怎么学，还能整理出有价值的分析建议，为决策层提供第一手信息资料，也能为公司选人用人起到一定的积极作用。

通过各种评估，能检验培训方法是否得当，是否实现预期培训效果以及今后调整培训老师、合作单位和培训方式。尽量避免培训流于形式和虎头蛇尾,减少培训理论色彩浓厚、没有案例分析不解决实际问题或是听着兴高采烈、听完不会使用等情况发生。

通过以上这些培训，使一大批骨干和青年员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职能的工作内容、职务任职资格、培训要求、工作轮换、晋升资格等信息。帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作。员工在公司有了中长期的职业生涯目标，当下的工作也就有了干劲。以企业战略目标为导向，通过培训系统的设计，将员工的个人职业生涯规划目标同公司的战略目标整合起来，实现企业与个人共同良性发展。