任天堂的赚钱门径

从纸牌玩具到电视游戏

任天堂的创始人山内溥青年时代正是日本战后的大萧条时期，入赘京都山内家承继家业的父亲因酗酒而离奇失踪，祖父山内积良被迫以老残之躯勉力维持着制造花札、扑克的家业——任天堂。战后的百废待兴使得传统娱乐产品的消费者急剧减少，当山内溥从早稻田大学法律系毕业时任天堂已经处于濒临破产的阶段，了解到祖父良苦用心的他毅然放弃了自己进入政界的愿望接管了祖业。

王新业 资深媒体人

当时的任天堂是日本家族企业的典型范例，管理层都由亲族和一些数代以来服务于山内家的老臣组成。山内溥经过调研后做出的第一个惊人举措就是勒令所有高层退休，因为他认为那些人陈腐的经营理念正是企业衰败的根源。随后大胆启用了一批新人，山内溥还主动与美国沃尔特迪斯尼公司合作生产米老鼠等卡通形象的纸牌，并逐步取得日本第一位的市场份额。但他并不满足于现状，决定赴美考察当时行业中最大的企业美国联合扑克制造公司，寻求合作。然而，只有几间普通合金结构建筑的美国联合扑克制造公司却让他大失所望，山内溥不仅慨叹：“如果一味局限于纸牌行业的话，即使是世界第一名的公司也不过如此。”正是凭这一理念引领着任天堂走向了崭新的领域。

1977年，任天堂推出了首个自行设计的电视游戏TVGAME-6，这也是该公司唯一一款没有在自家主机上发行的电视游戏。虽然这款游戏现在看来似乎不值一提，但这毕竟是未来电视游戏业界霸主的初试啼声。不过真正让任天堂为各家所识的产品应该是在1980年推出的携带式游戏机GameWatch。这款产品获得了巨大的成功，它令当年任天堂的业绩暴涨数十倍。

顾客导向决定利润流向

任天堂的设计思想是一切从用户出发，山内溥认为企业的活力就在于得到用户的支持，失去用户的支持也就意味着失去了其存在的价值。因为能够从“顾客需要的是好玩的游戏”这样的角度思考问题，任天堂最早认识到游戏软件的决定性地位。为制造出受人欢迎的游戏软件，任天堂集中了许多优秀人才进行开发。

无论是硬件还是软件，任天堂都不规定开发完成的时间。山内溥曾经列出制作用户所接受的软件的三个必要条件：首先是开发队伍的才能，其次是开发队伍的工作质量，而绝对必要的则是时间。一般来讲，在游戏软件市场上如果在预告之日拿不出新产品来，这意味着要失去流通、金融机构和消费者的信任。因此，期限临近之时，开发团队夜以继日，无论如何都要如期完成预期的任务。

而任天堂这种“开发不定期限”的做法是由于游戏软件的特性所决定的。在非投机的正常贸易中，没有什么商品会像游戏软件这样强烈地依存于市场。顺利的时候两三百万部的销量并非痴人说梦，不顺利时也许1万部的成绩也很难达到。这完全取决于能否满足用户的需要。游戏软件的用户绝大多数是孩子，他们的好恶决定着软件的命运。孩子们是好奇的，用老套的手法制作的游戏，就算好的情况下最多也只不过售出10万部左右。相反，如果超出这种水平，能制造出得到用户爆发性支持的软件，就可能在短期内得到巨大利益，这是其他商品所无法比拟的。因此，与其限定时间每年推出10万部销售级别的游戏，不如花二三年时间制作一部百万部级别的游戏。在这一思想指导下，任天堂成功地售出大量的游戏机和游戏软件。

游戏业的飞速发展同时也吸引了大批希望加入这个新兴产业的企业，由于任天堂取得的巨大成功，每个企图分一杯羹的厂商都不得不与任天堂合作，于是任天堂很快使自己的标准成为行业标准，并因此大获其利。签约软件公司在开发游戏软件的同时，必须委托任天堂进行评价以确定是否符合标准，并由任天堂的工厂加工成游戏卡。任天堂不仅从游戏软件中获取利润，而且不承担存货、开发等风险。而签约厂商互为竞争对手，因此无不竭力增加产品的趣味性并提高产品的质量，全力以赴开发畅销产品。

任天堂还把这种策略性联盟的范围积极扩展到其他领域。比如以“超级玛利”为中心，大量杂志、书籍、音像制品，乃至笔记本、茶杯、拼图玩具、洋娃娃等周边产品都打上了任天堂的旗号。在美国的儿童电视节目中，根据任天堂的游戏规则或以它的主角为背景的动画片数量远远超过其他任何一个儿童电视节目。有些深受欢迎的儿童节目，如《辛普森家族》《唐老鸭》《忍者龟》，到最后不是内容与情节充斥着任天堂比赛，就是该节目干脆被任天堂游戏所取代。

完善市场和顾客的黏合剂

曾几何时，任天堂毫无疑问是电视游戏机的鼻祖，那时在携带游戏机市场无人能撼动任天堂，但无疑索尼PS2和微软的成功也令任天堂的霸主地位有所顾忌。在这种情况下，任天堂把目光投向了中国，任天堂也确实在不断充实着中国的研发基地，扩充技术人员，主要从事游戏软件的汉化工作，在中国出售的游戏都将有中文配音，而任天堂总部已经在公司内部表示，任天堂今后在中国市场的投资将相当于北美市场投资的总和。

那时候，任天堂在中国构建过一个庞大的电子流通系统——“神游加油站”，用户可以通过这种终端机实现游戏的购买和更新，而不是像索尼那样直接以光盘的形式出售游戏。从渠道来看，任天堂采取了IT市场、商场、电玩市场三者结合的方式，其中以商场为主。从推进方式来看，任天堂采取的是地域推进原则，从华东市场启动，依次为华南、西南、华北，最终覆盖中国全境。

同时，任天堂结合自己发行的刊物——《任天堂的力量》建立了“辅导员制度”，通过电话对顾客实行单独辅导，帮助顾客掌握游戏的窍门，提高技巧和趣味，大大提高了顾客的忠诚感。而《任天堂的力量》与“辅导员制度”也成为了结合消费者与任天堂公司的两大黏和剂，是任天堂用来把握顾客脉搏的主要方法。它们提供给任天堂许多有价值的市场研究和分析资料，而且是免费的。从顾客寄给杂志的信函和打给辅导员的电话中，任天堂可以轻而易举地统计出什么游戏最受欢迎以及如何才能使这些游戏变得更好，这种珍贵的第一手资料并不是其他公司花大钱聘请顾问公司做市场调查所能得到的。开发游戏时，许多创意都来自于顾客，而且他们为能提供这些信息而自豪。增强了用户参与感的同时，任天堂也以此为依据，制定着高可行性的产品开发计划以及行销策略。

无论游戏业界如何变革，任天堂始终能够以自己的独到战略从容应对，经历辉煌与失误后不断完善着自己。面对互联网时代的竞争，任天堂势必创新求变，用自己的方式，努力让自己立于不败之地。