新时代国有企业人才分类评价体系构建与应用*

□ 周晓新 全立云

国有企业是推进国家现代化﹑保障人民共同利益的重要力量，开展新时代国有企业人才分类评价体系构建与应用研究，对推进企业人才队伍建设﹑加速转型升级具有重要意义和价值。本文以科学评价机制为基础，以促进人才发展为目的，开展了人才分类评价体系构建与应用研究。

一、人才分类评价体系建设的意义

（一）加强人才分类评价体系建设，是落实中央政策要求的需要

2016年3月，中共中央印发的《关于深化人才发展体制改革的意见》提到，要“制定分类推进人才评价机制改革的指导意见”。2018年，中共中央﹑国务院办公厅印发了《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》。人才评价是人才发展体制机制的重要组成部分，是人才资源开发管理和使用的前提。加强人才分类评价体系建设，是发挥人才引领作用﹑培育具有全球竞争力的世界一流企业的重要举措。目前，国有企业还普遍存在人才队伍结构和整体素质与企业改革发展要求不相适应的问题，特别是高端人才和创新型人才缺乏，人才管理体制机制亟待创新和完善。国有企业要按照中央有关人才评价机制改革的总体部署，抓紧构建与企业发展相适应的人才评价机制，建立科学客观的人才分类评价体系，激励引导人才职业发展﹑提升人才使用效能，为落实人才强企战略作出积极贡献。

（二）加强人才分类评价体系建设，是更好地发挥人才评价“指挥棒”作用的需要

《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》提出，要“把充分发挥人才作用作为人才工作的根本任务”。中组部负责人在对《关于深化人才发展体制改革的意见》解读中提到：“制定分类推进人才评价机制改革的指导意见，突出品德﹑能力和业绩评价”是发挥人才评价指挥棒作用的具体举措。 这里的指挥棒，应包括人才选拔的指挥棒，以及促进人才在哪些方面发挥作用的指挥棒。指挥棒的作用主要体现在：一是为人才培养开发提供方向。通过建立人才评价选拔指标，为人才自我学习成长与组织培养发展提供指引，同时依托科学的评价技术方法，有效发现人才能力素质短板，提供精准的人才培养方案。二是为企业用人提供方向。以企业战略目标为导向确定人才发挥作用的着力点，鼓励企业各单位按照人才评价的内容为人才提供发挥作用的平台，促进人才的有效使用；三是为人才主动发挥作用提供方向。通过建立各级各类人才考核评价指标，为人才主动价值创造提供指引。

（三）加强人才分类评价体系建设，是激发人才内在动力优化人才供给的需要

人才评价是人才工作的基础，是人才体制机制改革的关键所在，对激发人才内生动力﹑营造企业人才文化氛围﹑优化人才供给具有重要作用。人才评价工作本身能够激发人才价值实现的内生动力，激励人才对标评价标准要求，持续提升能力素质﹑发挥人才作用。通过建立人才选拔﹑使用﹑考核﹑晋升一体化的人才评价机制，优化人才供给，提高人才品质，促进人才供给侧改革，形成以业务发展﹑人才发展为核心，持续优化的人力资源产品服务链，打造高效和优质的人才供应链和人才发展链。同时，通过分类构建人才评价体系，对人才进行客观﹑准确﹑有公信力的度量和识别，对推动形成“人人渴望成才﹑人人努力成才﹑人人皆可成才﹑人人尽展其才”的人才文化氛围，不断增强国有企业活力和竞争能力具有重要意义。

二、国内人才分类评价机制建设现状

人才评价机制改革包含人才选拔评价机制改革﹑人才作用评价机制改革等内容。目前，很多企业都建立了较为完备的人才选拔评价机制，但实施人才作用发挥情况考核的企业不多，且大多仍属于探索阶段。下面以部分企业为案例，分析国内人才分类评价机制建设的典型做法。

（一）人才分类体系建设

将企业全部人才按一定规则进行分类是人才评价管理的基础，在《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》《中央企业人才队伍建设中长期规划(2011—2020年)》《企业经营管理人才队伍建设中长期规划（2010—2020年）》《高技能人才队伍建设中长期规划（2010—2020年）》等文件下发后，国内很多企业也相继制定了本企业的人才发展规划，且大多数企业根据自身特点对人才进行了分类管理。总体来看，人才分类大的维度是类似的，其中突出的特点是强调打通专业发展通道，将管理人才和专业人才分开评价，改变“官本位”价值取向，让专业序列立起来。

（二）人才分层评价选拔机制建设

人才层次是指人才才能在能级上的差别，每个专业﹑每种类型的人才都处于不同的能级状态，通常可以分为高﹑中﹑初三个人才层次。初级人才作出成绩可以进入中高级人才，中高级人才长期没有成绩可以降为初级人才。在人才分类后，很多企业也根据不同类别人才管理需要，分别制定各类人才的层级，如中国银行将经营管理人才分为初﹑中﹑高3个层级，专业技术人才分为初﹑中﹑高﹑资深和首席5个层级，技能人才根据技能水平和经验分为6个层级。交通银行在人才分层评价选拔上也很具有代表性，他们建立了“横向可流动，纵向有晋升”的专家型人才职位序列，专家型人才职位体系分为专才﹑专家﹑高级专家﹑资深专家4个层级，并从品德经历﹑专业素养和工作业绩三个维度为每个层级制定了人才评价选拔的资格条件，在品德经历上，既要具备良好的职业操守，较强的责任心和风险意识，也要符合学历﹑任职年限﹑职业资格等方面要求；在专业素养上，要求熟悉所在行业专业知识或具备较为熟练的专门技能，持有行业认可资质证书的优先，在省级以上核心期刊发表论文的可作参考；在工作业绩上，要求在项目推进﹑客户营销﹑流程构建﹑产品研发﹑风险处置等工作中业绩比较明显，获得行业认可创新性成果的优先。

（三）人才发挥作用的评价考核机制建设

将人才分类分层选拔出来后，下一步更为重要的是促进人才的使用，发挥人才价值。如中石化在人才聘任后，由企业内各用人单位为人才下达年度履职任务书，将履职任务书完成情况作为对人才发挥作用情况评价考核的重要依据。中国中车股份有限公司对核心技术人才，要求除了履行好岗位职责外，还要承担人才的相关工作，在4年聘任期内，分别要进行人才年度评价﹑2年中期评价和4年任期评价。年度评价考核内容包括本岗位关键绩效指标﹑项目攻关﹑课题研究﹑人才培养等方面工作开展情况，在考核结果的应用上，考核结果优秀或良好的全额支付专项津贴，合格的人才等级降一级，基本合格或不合格的终止任期。中期评价考核内容包括年度考核情况及中期工作业绩，被认定不适合继续任职的，终止其任期或人才等级降一级。任期评价结果分为优秀﹑良好﹑合格﹑基本合格﹑不合格五个考评等级，良好及以上的可参加上一层级选拔或延长本层次四年任期，合格的可再次参加本层次或下一层次选拔，基本合格或不合格的终止任期，不能参加下一届选拔。

三、人才分类评价体系建设内容研究

许多企业都曾探索过人才分类评价体系建设，并取得了较为丰富的经验。以Y集团的人才分类评价探索为例。Y集团在不断推进分业改革﹑拓展新业务领域过程中，形成了多元化的企业集团，人才需求也更加多元化。集团提出至2020年建成世界一流企业的目标愿景，在全面深化改革﹑加速转型发展的关键时期，Y集团树立了“人才资源是第一资源”和“人人都能成才”的科学人才观，切实将人才队伍建设落到实处。2015年，Y集团下发了《Y集团人才发展规划（2015—2020年）》，建立了分类分层的人才体系，明确了各类人才队伍建设的主要任务，面向关键人群提出了需重点开展的人才工程，制定了人才工作机制﹑人才工作体系及明确具体的保障措施，成为Y集团人才工作的纲领性文件。如何采用科学有效的评价机制将各类各级人才选拔出来，以及在选出人才后，如何激励其持续发挥作用，是当前面临的突出课题。为此，围绕Y集团人才分类评价选拔机制和人才分类评价考核机制进行了深入研究与实践。

（一）人才分类评价选拔机制建设内容及评价方式

紧紧围绕Y集团事业发展需要，按照“打通职业发展通道﹑促进人才梯队建设﹑增强人才竞争能力”的总体思路，建立以品德﹑能力和业绩为导向，以促进人才与企业共同发展为目的，科学﹑合理﹑公正的人才评价体系和晋升机制。按照Y集团人才发展规划，到2020年，要培养造就一支数量充足﹑结构合理﹑素质优良﹑精干高效，适应Y集团深化改革和转型发展要求的人才队伍，人才总量达到38万人，人才总量占全部从业人员的比例达到40%，其中各类高级人才达到5%～10%，中级人才达到15%～20%，初级人才达到70%～80%，形成合理的人才梯次结构。

1.评价原则

（1）坚持德才兼备﹑员工认可。选拔对象既要具备良好的思想政治素质和职业道德，又要具备较强的专业素养和综合能力，得到员工的广泛认可。

（2）坚持梯次建设﹑择优晋升。合理布局人才结构，择优逐级遴选各类人才，分步实施到位，推动形成合理的人才梯次结构和良性的人才发展格局。

（3）坚持从严管控﹑客观公正。建立分类分级的人才评价标准体系，严格资格条件和选拔程序，做到公平﹑公正﹑公开，营造人才成长的良好氛围。

（4）坚持选用结合﹑动态管理。突出以用为本，强化日常管理，健全考核与激励机制，实施人才动态调整，建立能上能下﹑能进能出的竞争机制。

2.评价对象

评价对象主要包括专业﹑科技﹑营销﹑基层经营骨干和技能人才5类人才队伍，不含企业的经营管理人才（在企业及其职能部门中担任领导职务并具有决策﹑管理权的人员），该类人才按照集团公司党组干部管理相关规定执行。

3.评价内容

按照中央《关于深入人才发展体制机制改革的意见》中提出的“突出品德﹑能力和业绩评价”，针对Y集团各类各级人才的选拔，均从品德﹑资历﹑素质和业绩四个维度构建人才评价指标体系，其中品德评价作为前置条件，不达标者不具有人才申报的资格。

资历主要从学历﹑专业技术职务/职业技能﹑工作经历﹑岗位资格证书等方面进行评价，素质主要从知识﹑能力﹑潜质等方面进行评价，业绩主要从工作绩效和创新成果等方面进行评价，各类人才实行逐级晋升。随着初中高层级的递升，指标内容的要求逐级上升，图1以专业人才为例，展示了初中高各级人才选拔的指标与要求。

图1 专业人才选拔评价条件

4.评价方式

在评价流程上包括员工个人申报﹑基层单位推荐﹑地市级企业组织人事部门审核﹑省级组织人事部门复核，通过复核的人员均要达到学历﹑职业/职业技能﹑岗位资格认证﹑上一级人才年限及工作表现等基本资格条件的要求。然后统一组织该类人才的综合理论知识测评和素质潜能测评。综合理论知识测评主要围绕人才专业领域的知识体系进行在线考核，内容包括通用知识﹑制度规定和专业理论三部分。考虑到申报初﹑中级人才的员工数量规模大，主要采取在线考试方式实施素质潜能测评，考核内容主要围绕语言理解﹑信息处理和问题解决等基础认知能力，该类测评实施方法简单且具有较高信效度。对高级人才的素质潜能测评，主要围绕个性特质﹑动机与价值观﹑行为风格和胜任素质等内容，由于高级人才规模少，可采取在线测评与面试﹑无领导小组讨论等线下测评相结合的方式，对其各项能力素质进行全面考量，同时通过线上线下测评结果的交叉验证以确保其信效度。对于综合理论知识和素质潜能测评达到合格要求的人员，由省级企业围绕其在经营管理工作中的创新能力和解决实际问题的能力，采取笔试﹑面谈﹑主题演讲等方式进行专业实践能力测评，并采取量化打分的方式对参评人员的工作业绩进行评价。最后，根据参评人员的综合理论知识和素质潜能测评成绩（占50%）﹑专业实践能力测评成绩（占20%）和业绩评价得分（占30%），综合确定人才入围人选（见图2）。

图2 人才选拔评价方式

（二）人才分类评价考核机制建设内容及评价方式

按照“以用为本﹑注重实绩﹑总体设计﹑分级管理”的思路，建立以能力﹑岗位绩效﹑人才绩效为导向，以促进人才发挥作用为目的，科学﹑合理﹑公正的人才分类评价考核机制。人才评价考核坚持分类推进的原则，针对不同人才类别，分别设计评价指标体系及评价考核方式，充分发挥“目标引导作用和考核激励作用”。

1.评价原则

（1）战略导向。围绕企业经营发展战略和业务发展需要，确定企业用才导向和人才发挥作用的着力点，激发人才活力，促进企业战略落地。

（2）客观公正。按照统一规范的操作流程，从能力﹑岗位绩效和人才绩效三个方面对人才进行全面量化的评价考核，确保评价考核的科学性和公平性。

（3）分类分级。按照人才的专业属性和层级定位，建立分类分级的评价考核指标体系，明确评价内容和评价标准，确保人才评价考核的针对性和有效性。

（4）注重实绩。坚持以用为本，突出对人才实际业绩和人才作用贡献的考核，促进人才在做好本职岗位工作的基础上，进一步发挥创新引领作用。

2.评价内容与方式

人才评价考核的内容包括能力评价﹑岗位绩效评价和人才绩效评价三个维度，分值权重分别为20%﹑30%和50%。由于评价的重点是在聘人才发挥作用的情况，因此要突出对绩效的考核，包括在履行岗位职责及人才职责上分别产生了哪些业绩贡献。此外，为促进履职能力提升的主动性，也对其能力进行360度评价。

（1）能力评价。能力评价是对人才在实际工作中表现出的显性能力进行评价。为确保能力评价的科学性，采用战略解析﹑焦点小组访谈﹑外部对标等方法，建立各专业方向人才能力素质模型，形成体现人才专业特性和层级差异的能力评价指标体系。每类人才能力评价指标体系包括事务管理﹑人际管理和自我管理三个模块，由体现人才共性和专业特性的6～7项评价指标构成。在评价方式上，采用360度问卷调查评价反馈法，请评价者对评价对象在各题目上的表现进行打分，收集反馈信息，量化评价结果。从心理测量学角度，由于收集多个评价者意见，并加以平均，不同评价者的评价误差互相抵消，就使得360度评价反馈结果更接近“真分数”。用人单位依据人才能力评价指标体系，对照人才在实际工作中的能力表现，从“非常符合﹑较为符合﹑基本符合﹑较为不符合﹑不符合”5个梯度进行评价打分。初﹑中级人才由人才直接上级评价，高级人才由人才直接上级及同事评价。表1为人力资源专业的初级人才能力评价指标，以及360度打分表。

表1 人力资源专业初级人才能力评价360度打分表

（2）岗位绩效评价。岗位绩效评价主要应用员工年度绩效考核结果，对岗位职责履行情况进行评价。各用人单位依据本单位员工绩效考核管理办法对员工进行考核，考核结果分为优秀﹑合格﹑良好和不合格4个档次，将考核档次进行量化，其中优秀30分，良好24分，合格8分，不合适0分。

（3）人才绩效评价。人才除履行岗位职责外，还要承担人才职责，人才绩效评价是对人才在履职过程中发挥的作用情况进行评价。根据企业发展战略对各类人才的要求及其工作特性，分别建立各类各级人才绩效评价指标体系，对人才职责履行情况进行评价。各类人才评价考核的侧重点：专业人才主要发挥“为企业战略实施构建各维度运行规则并提供资源支撑”的作用。以“管理创新课题研究成果及应用效果”为核心设计评价考核指标。主要采取工作成效量化评价与上级管理者定性评价相结合的方式进行评价考核。科技人才主要发挥“为企业经营发展提供科技支撑并用科技进步引领创新”的作用。以“技术革新项目开发及应用效果”为核心设计评价考核指标。主要采取成果转化成效量化评价与上级管理者定性评价相结合的方式进行评价考核。营销人才主要发挥“重大项目策划﹑重点市场开发﹑重要客户攻关”等作用。以“市场评价”指标为核心设计评价考核指标。主要采取市场指标量化评价方式进行评价考核。基层经营骨干人才主要发挥“强化最小生产经营单元的创收﹑增效﹑服务能力”的作用。以“经营业绩﹑服务质量”等指标为核心设计评价考核指标。技能人才主要发挥“运用业务技能高效完成生产经营工作任务”的作用。以“产量﹑质量﹑效益﹑效率”等指标为核心设计评价考核指标。

表2 专业人才人力资源专业方向中级人才绩效评价指标

人才绩效评价指标又分为规定指标和拓展指标，规定指标属于重点考核的内容，拓展指标属于拓展性的选做内容。例如，针对专业人才，主要围绕工作创新﹑专业交流﹑专题研究和人才培养四个方面进行评价考核。对于初级专业人才，我们将工作创新和专业交流作为规定指标，这是初级人才发挥作用的重点方向，专题研究作为拓展指标，如果做到了，比如参与了企业组织的专题研究项目，可以给予额外加分。对于中级人才，人才培养是拓展指标。对于高级人才，四项指标均为规定指标，都是重点考核的内容。另外，对于同一个评价指标，面向初中高各级人才，考核内容的难度和要求也不同。专业人才人力资源专业方向中级人才绩效评价指标见表2。

（三）Y集团人才分类评价结果应用研究

企业无论是选拔人才，还是选拔出来后在使用中考核人才，都需要有一定的激励约束机制的支撑，推动形成人人都想成才﹑人人尽展其才的氛围。

1.人才分类评价选拔激励约束机制

（1）人才聘任及薪酬激励。对取得初﹑中﹑高级人才资格的人员，聘任相应的专家职务并给予薪酬激励，其中，初级﹑中级人才由地市级企业聘任，高级人才由省级企业统一聘任。对聘为专家职务的人才，按照《企业薪酬分配制度调整优化方案》规定，自次月起调整薪级工资，中级和高级人才的薪级工资分别可达到科级和副处级水平。

（2）强化培养使用。对取得初﹑中﹑高级人才资格的人员，每年定期实施培养工作，集团及各级企业制订各类各级人才培养方案，构建与企业战略相适应﹑与岗位工作相匹配﹑与人才职业发展相衔接的人才培养体系，根据企业发展和各类人才的实际需求，建立覆盖不同类别﹑不同层级的人才培训实施机制。同时，实施重点专业和关键岗位人才接续计划，遴选年轻高潜质人才实行个性化的跟踪培养和动态化的调整使用，促进人才梯队建设。

2.人才分类评价考核激励约束机制

人才的能力评价得分﹑岗位绩效评价得分和人才绩效评价得分，相加作为人才年度评价考核结果。

（1）应用于高一层级人才选拔。考核优秀（得分≥95分）的人才，次年可不受人才资格年限条件限制直接申报高一层级人才选拔（按规定，初级人才两年后可申报中级，但考核优秀时，可不受两年限制）。同时，人才评价考核得分实行累计制，达到一定累计标准后，在参加高一层级人才选拔时，享受加分。如初级人才积分达到300分，在中级人才选拔时可加3分。采用加分制设计的目的，是为了激励人才持续发挥作用。例如，对于能力较强﹑业绩比较突出的初级人才，两年后可能选拔为中级人才，但对于两年后没有被选拔为中级人才的员工，我们也要激励其持续发挥作用，根据积分在申报中级人才时享受相应加分奖励。从表3中，也可以看到，随着人才工作年限的增加，加分分值也在增加。

（2）应用于考核淘汰与正向激励等。评价考核得分排在倒数5%或考核不合格（得分＜60分）的人才，降低一个人才层级直至取消初级人才资格。评价考核结果在85分以上且排名前20%的人员，可提供荣誉激励﹑多通道职业发展机会﹑优先培养﹑优先推荐评优选先等激励措施，并在适当范围内进行通报表彰，对为企业发展做出重大贡献的人才给予荣誉和奖励，推荐突出贡献人才参加国家有关部门组织的评选表彰活动。

表3 人才累计积分与加分值的对应关系

四、应注意的问题

自《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》下发后，各企业特别是大型国有企业相继下发了本单位人才发展规划，对本企业人才进行了分类，并提出各类人才队伍建设的数量﹑质量﹑结构等目标。如何按照规划目标把本企业人才队伍选拔出来是人才规划落地的关键，也是后续开展人才培养﹑使用﹑考核等工作的基础。从各单位的情况来看，大多仅对少数关键人才实现了有效的选拔与使用，对覆盖全员的人才评价体系的构建上还存在很多问题。要实现人才评价选拔与评价考核这个庞大体系的有效运转，还要重点解决好以下几方面的问题。

（一）厘清组织人事部门定位，做到牵头不包办，抓总不包揽，统筹不代替

很多企业不能推动人才评价机制建设有效运行的主要原因，通常是组织人事部门包揽过多，从人才选拔目标的制定﹑选拔指标及考核指标的确立﹑评价实施等全部工作“亲力亲为”，各职能部门及用人单位仅是被动实施，造成主动性与内驱力缺失，对人才选拔与考核结果不认同等问题。组织人事部门在“党管人才”工作中的职责定位应是管宏观﹑管政策﹑管协调﹑管服务，主要是抓生产关系，通过统筹协调形成工作合力；各业务职能部门主要抓生产力，规划做好本专业领域人才工作；用人单位发挥主体作用，具体组织实施本单位人才工作，形成“统分结合﹑各方联动”的党管人才格局。

（二）要充分发挥人才专业领域业务职能部门及用人单位的作用

各业务职能部门要科学确定本专业领域人才队伍建设目标，合理规划截至2020年本专业领域人才队伍数量质量指标，由各省级单位按照总体目标，根据本单位具体情况，自行制订每年度人才选拔计划。在人才选拔标准的制定上，组织人事部门仅从品德﹑资历﹑素质和业绩四个框度确定整体框架，具体各个维度的指标标准由各职能部门主导确定，例如，不同层级人才要达到的学历条件﹑知识结构﹑能力水平等都可设置详细的条件要求。在人才考核标准的制定上，组织人事部门也只是提出从能力﹑岗位绩效和人才绩效三个维度进行考核，特别是人才绩效考核如何实施，用人单位有较大自主权，如有的单位实行“任务书”机制，在每年年初结合本单位的重点工作，与人才签订“任务书”，要求除履行好岗位职责外，还要完成“任务书”所规定的人才工作。年底根据“任务书”完成情况，由人才本人述职，人才所在单位依据人才绩效评价指标体系进行积分评价考核。

（三）要成立专门机构，做好人才选拔与考核的支撑工作

在人才选拔中，要组织综合理论知识与素质潜能测评，针对大规模的申报人员，需要有庞大的科学化的理论题库与测评技术支撑。Y集团专门依托其企业大学成立了人才测评中心，其中一项重要职能就是支撑做好人才理论考试题库的建设﹑保管﹑更新与维护工作，组织职能部门与企业大学师资共同开展题库建设，且保持动态更新维护。在测评技术的研究上，测评中心协同集团各职能部门研究建立了各类人才能力评价指标体系，针对各项指标开发了基于心理测验的测评题本，通过线上线下测评实施，可有效甄别人才素质现状与发展潜力。只有在科学化的人才选拔考评资源支撑下，才能确保人才选拔的质量效果。

（四）要做好信息化系统建设工作，提高人才评价的效率效能

人才的选拔与考核是一项常态化工作，并且选拔﹑考核的结果与薪酬﹑晋升﹑培养﹑使用等挂钩，所有过程及结果信息均要有详尽的记录，信息化系统的支撑是确保该项工作顺利高效开展的基础。依托人力资源管理信息平台，按照“高效便捷﹑共享服务﹑动态更新”的原则，开发建设人才评价管理系统，覆盖人才评价﹑考核激励﹑成果信息和统计查询等功能，建立人才信息数据库，确保人才信息的实时统计和分析挖掘，为企业战略决策和实施人才管理﹑推进人才发展提供支撑。