对转型全过程项目管理的几点建议

薛健晶

摘要：应推进监理向全过程项目管理转型的要求，经过对全过程项目管理概念的学习，结合当前监理企业的自身情况和咨询类工作的管理特点，谈谈工程管理模式上的转变和监理在试点开展全过程项目管理工作中的关键点。

关键词：管理模式；转型；全过程项目管理；政策；建议

一、背景环境

我们先来看看监理制度的发展现状。

工程监理是我国已强制推行多年的一项工程建设基本制度。随着各项法律法规、规章制度的健全、完善，各个专业的工程监理由此开始全面实施，并取得了巨大的经济效益、社会效益、环境效益和文化效益。有成绩的同时，也有问题存在。由于投资体制改革滞后，政府各部门和各行业没有取得共识，以致监理制度发展过程中遇到了种种问题和阻力，未能得到有效地解决和疏导。当前形势是，监理工作上偏重于质量管理，承担的安全责任被放大（与地位不相称），丧失了投资控制一大权责，建设单位认为监理拿了钱只管质量、还不那么听话、这笔钱不划算，施工单位认为监理人员素质不高，主管部门认为监理没有尽心尽责、国内监理与国际咨询工程师相去甚远，不被社会重视。等等。

江苏省住建厅文件指出具体的拟变革方向：要进行行业结构性调整，试点监理企业去为委托人提供全过程项目管理咨询服务。看得出来，建设主管部门是从供给侧对监理行业进行改革，重新定义服务内容、提高服务的质量。

二、转型试点的建议

要想在这种大浪淘沙、重新洗牌的形势下生存下来，我们的监理企业、监理人员应如何应对、具体如何行动？

从个体的生存发展来看，自身的努力当然是最重要的，但对整个行业的转型来说，首先要解决的是外部的环境问题（政策、条件）。

国家发改委2005年发布《工程咨询单位资格认定办法》，第三章“工程咨询专业和服务范围的划分”，第十四条，工程咨询单位资格服务范围包括以下八项内容：（一）规划咨询：含行业、专项和区域发展规划编制、咨询；（二）编制项目建议书（含项目投资机会研究、预可行性研究）；（三）编制项目可行性研究报告、项目申请报告和资金申请报告；（四）评估咨询：含项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告与初步设计评估，以及项目后评价、概预决算审查等；（五）工程设计；（六）招标代理；（七）工程监理、设备监理；（八）工程项目管理。

“国家发改委关于适用《工程咨询单位资格认定办法》有关条款的通知”（发改投资[2009]620号），九、关于第十四条：本条所称工程项目管理资格，分为全过程策划（不承担建设准备和实施阶段具体业务）、全过程策划和准备阶段管理、全过程策划和实施阶段管理、全过程管理（可承担全过程策划和准备、实施阶段具体业务）四种类别。申请不同类别的工程项目管理资格，除满足第29号令规定的条件外，在技术力量配备方面，还应配备至少1名具有项目管理经验且具备工程技术经济专业注册咨询工程师（投资）资格的项目经理；在单位资格方面，还应满足以下条件：全过程策划：应具备规划咨询和编制项目可行性研究报告资格。全过程策划和准备阶段管理：应具备规划咨询、编制项目可行性研究报告、工程设计资格。全过程策划和实施阶段管理：应具备规划咨询、编制项目可行性研究报告资格，以及工程监理或设备监理资格。全过程管理：应具备规划咨询、编制项目可行性研究报告、工程设计资格，以及工程监理或设备监理资格。

住房城乡建设部2014年“于推进建筑业发展和改革的若干意见”关（建市[2014]92号），（七）具有监理资质的工程咨询服务机构开展项目管理的工程项目，可不再委托监理。

结合上述几个文件，可以发现：项目全过程管理工作内容涉及两个部委（发改委、住建部），管理有交叉。如果住建部所提全过程工程项目管理咨询服务即为发改委所指全过程管理，那么监理企业要进入全过程咨询领域，原则上应该有发改委审批的“全过程策划和准备阶段管理”能力所对应的资质，包括规划咨询、编制可研及设计能力，这个条件应该限制掉了绝大多数的监理企业（咨询和设计都不是监理的主业、强项），并且将来会产生一个问题：发改委和建设主管部门对规划咨询和可研的重复交叉管理，需要二者对管理范围进行划分和对接。为了能开展试点，应协调好监理企业进入全过程咨询领域的方式方法和要求。

三、建议：

1.咨询、设计、监理企业两两或三家结合重组，或允许采用联合体进入市场，或降低监理在规划咨询过程中的服务深度，仅进行流程管理，咨询、设计业务外包或外购，由有资质的咨询、设计单位对咨询、设计成果负责，监理仅协助建设单位对节点控制，起中间作用。法律规定的各方主体职责仍由各方主题承担。

2.对于项目管理单位的选择方法，可以根据是否有国有资金投入分为两类，非国有资金投资项目建设单位自主决定是否进行公开招标，国有资金投资项目必须按照政府采购法选择服务单位。非招标方式政府采购选择项目管理机构的项目，监理任务应按照《建设工程监理范围和规模标准规定》另行发包。

3.建议采用菜单式列出所有的项目管理服务内容，供建设单位根据自身能力水平挑选需要项目管理公司完成的工作范围。

4.建立相应的制度，约束项目管理公司与各咨询单位（发改委所批资质）、招标代理、造价咨询、设计单位、勘察单位、施工单位、材料供应商之间的关系，防止暗箱操作、私相授受。

在明确了项目管理的工作内容、管理目标后，在具体实施项目管理时，就是各企业自由发挥，体现各自运用项目管理理论进行管理、实践水平的高低了。

首先，监理企业应充分授权给项目的管理代表（项目管理项目经理），并配以与项目相符的技术、经济执业人员。

其次，项目经理到位后，依据建设单位给定的项目范围，对项目结构进行分解，制作项目工作任务表。通过项目分解，明确所有的单位、组织之间的联系和制约，据此建立工作流程和相应制度，并编制项目管理实施规划。然后就是各岗位人员按照规章制度去严格执行的过程了。在每个阶段及时提交管理成果报告，及时组织评价。

四、结语

因为全过程项目管理企业并没有取代建设过程各责任主体的法定地位，责任仅限于他与建设单位签订的协议（合同）的约定，如果约定不明确、不嚴谨，就会出现项目管理企业走走过场（无法定的责任、无风险、无压力）、建设单位有责任但部分被架空，建设项目的执行效果得不到提高，滋生新的问题。因此，目前最重要的一点就是，指定试点项目，研究制定项目管理委托合同范本（试行本），以及项目管理服务标准的工作导则、评价标准，及收费标准（菜单式），边实践边完善。

参考文献：

[1] 杨勇. 我国工程建设监理与项目管理接轨的研究[D]. 合肥工业大学 2006

[2] 李国祥. 浅析建设监理工作的认识[J]. 黑龙江科技信息. 2011（05）