浅议商业银行客户经理和产品经理团队服务模式

陈志刚

（中国建设银行贵州省分行，贵州 贵阳 550001）

目前客户经理和产品经理模式建设还处于组建初期阶段，在人才培养、激励机制、运行模式、业务流程、产品创新等存在诸多问题。

一、团队模式的发展现状

无论沿海，还是内陆，在对公客户经理和产品经理模式机制上具有一些共性。

（一）产品经理比例偏低

经历十几年的发展，各家商业银行对公客户经理队伍建设有一点成效，各级机构已建成客户经理模式转变，并建立了一支素质较高的客户经理队伍。大部分分行本科以上学历客户经理占60%以上。但许多行没有设立产品经理，产品经理主要设置在一级分行，是任务型的产品经理团队，并未设立产品经理制的机构。

（二）客户经理和产品经理没有融合

少数建立了客户经理和产品经理团队模式，目前还没有真正融合成一支团队。据国内外经验，设立团队目的是通过客户经理与产品经理团队分工协作，满足客户多样化金融需求。客户经理专注于满足客户金融需求，实施前台营销。产品经理则服务于客户经理，给予客户经理专业的产品服务，并通过参与客户经理的营销或根据客户经理的反馈，设计满足企业客户个性化需求的金融产品。目前大部分机构在一级机构层面设置专职产品经理，但多数二级机构还未设置专职产品经理，都由客户经理兼任。产品经理定位不明晰、任务不明确、团队的协作关系较分散。

（三）资源向大中客户集中

由于大企业客户、大项目是各级商业银行的业务重点，各行注重资源优化，将资源向大中客户、较发达区域集中。各行通过整合城市主城区经营对公大客户的支行，减少对其过多而导致的内部消耗，使有限的客户经理和产品经理团队资源集中配置，提升对大中型客户的集约化经营水平，提高对大中型对公客户的营销和谈判能力、资源和产品支持能力、各项服务水平和决策效率等。但客户经理和产品经理团队模式区域经济相对不发达的地区企业支持力度偏弱，特别是中小企业缺少抵押品，需要通过产品创新转移风险。

（四）团队整体考核不到位

初步建立了客户经理和产品经理团队激励考核机制，但对两者作为一个团队整体的考核不到位。对客户经理考核办法主要采用上级行对分支机构各项指标考核，分支机构再进行内部考核，通过分支机构“二次分配”，补齐业务发展的短板指标，然而产品经理激励考核主要跟随业务部门的平均绩效考核。

二、模式存在的问题及原因

（一）团队职责不明确

客户经理和产品经理团队模式的基础在于专业化分工，但目前各级机构在客户经理和产品经理团队职责不明确。客户经理的职责过于宽泛，客户经理承担客户营销和维护、授信申报、上会等工作，也承担国际业务、支付结算等指标任务的营销，工作繁杂、缺少明细化分工。而产品经理职责尚待规范，产品经理在团队中扮演的角色定位不清，提供的支撑服务不明确。

两种经理团队协作营销较少，产品经理与前台营销脱节较严重。一般基层行客户营销中采用自行营销模式、分组、单个客户经理上门营销方式。建立团队的分支机构较少，即使建立了产品经理和客户经理团队的机构，产品经理在营销中对客户经理的帮助较小。产品经理服务于多家客户多个岗位，既兼顾于多项指标的考核，又兼顾于内部事务，身兼多职，导致部分产品经理通常只停留在部门办公室，很少参与一线产品与方案的制定与营销。

（二）团队发展层次不一

客户经理和产品经理团队人才匮乏，发展层次不一。从人员配比看，客户经理人数较少，基层行对公客户经理配备不足，专职产品客户经理比例更低。虽然很多机构配备了产品经理，但人数占比较低，甚至没有产品经理，而且产品经理与原有的客户经理的工作区分不大；从业务水平看，产品经理业务素质较低，大部分都是从客户经理当中遴选出来的，对于产品的掌握程度距高素质的产品经理要求还有较大的差距。部分机构则是从近年新引进人员选拔出产品经理。虽然他们学历高、但工作经验缺乏，对产品业务的掌握还有待加强。同时具备产品开发与优化、制定产品计划、实施产品营销的产品经理更少。从产品经理纵向深度来看，产品经理还基本上停留在二级机构及以上层面，营销最前端的基层行却很少设有产品经理。

（三）团队激励考核不合理

由于产品经理与营销的脱节，导致很难量化产品经理的工作业绩，无法准确的测算客户经理业绩的贡献度，因而在其考核过程中，将其和综合岗一并纳入体系考核，即其获取部门平均绩效考核收入，而没有与客户经理组成团队考核，在其绩效收入中未体现其对客户经理的支持力度，也影响了与其前端营销的联动。

三、发展客户经理与产品经理团队模式的措施

建立良性互助的客户经理和产品经理团队模式，必须依托上下级机构的共同重视。转变经营理念，在产品经理的选拔上，注意人才引进，选拔业务能力强，工作认真负责，学历较高的专门金融知识的人才，保障产品经理团队的高精尖。

（一）加强内部互动

加强客户经理和产品经理内部互动机制。第一，完善组织管理功能，保持团队的稳定性；第二，要将创新产品作为突破口，大力发展投资银行、国际业务、供应链融资等新业务；第三，组建重点客户管理团队，将有限的团队资源投向成长性高，回报好的优质客户，提高团队效益。

（二）明确职责定位

根据当地发展状况，各级机构需要确定各种客户数量和规模，也可实行矩阵式营销模式，对客户经理和产品经理制定明确的职责。

（三）绩效考核

完善晋升通道，防范人才流失，改革激励考核制度，在人员选拔任免上增加公司业务部的作用，参照经营部门的意见。使其在经理专业技术岗位的聘任、职务晋升上起着不可缺少的作用。

（四）激励绩效

发挥考核激励的导向作用。第一，以创新产品测算收入（与人力费用和绩效工资比例挂钩，进行统筹调整），在对其考核上遵循“收益覆盖成本”原则；第二，区分产品是传统类还是创新类，依据竞争程度、努力程度合理确定；第三，测算自己的资源总量，确定对公客户经理和产品经理团队的激励资金，突出激励业务的发展，平衡对公业务和其他业务之间、前中后台之间的关系。加强客户经理和产品经理团队的资源配置力度，以客户数和维护量为基础绩效作为考核基础，以产品支撑特别是创新性产品营销项目数量作为产品经理激励的基础，利用“团队激励”、“二次分配”’的考核方式将营销费用直接激励到一线对公队伍，激发其对产品研发和拓展的积极性。

建立有效客户经理和产品经理团队服务模式，是商业银行迫切需要的，本文只是为打造更有效的团队提供一些参考。