企业生命周期视角下人力资本管理探析

赖志毅 厦门市人才服务中心

前言：人力资本直接关乎企业生存发展及竞争力。无论是企业直接经济效益、销售能力，还是产品研发都与人力资本效用相关。现如今，人力资本逐渐成为企业创新的源泉和发展的关键，高质量的人力资本管理能够提高现代企业竞争力。企业的生存发展是有规律可循的，且具备特定生命周期。因受外部环境影响，各阶段生命周期存在明显不同。企业要结合自身的外部条件、发展阶段、人力资本运营模式等，采取具体方法，在各个发展阶段充分发挥人力资本效用，促进企业成长。

一、企业生命周期理论和人力资本概念

（一）企业生命周期理论

上世纪50年代末，美国学者马森·海尔瑞首次提出“企业生命周期”概念，认为企业发展过程中会因管理上的漏洞出现停滞和消亡情况。在他看来，该发展过程与生物学范畴内的成长曲线概念有异曲同工之处。

现如今，企业生命周期理论已有20多种。其中，尤以爱迪斯的研究最为全面、系统。其在代表作《企业生命周期》一书中指出：企业的生命周期会经历成长和老化两个阶段。前者又可细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期等不同阶段，后者则包括稳定期、贵族期、官僚期和死亡期。另一学者理查德L·达夫特则认为企业发展包括创业、集体化、规范化、精细化这四个阶段，并依托结构、产品及服务、奖励与控制系统、创新、企业目标、高层管理方式这六项内容，描述上述四个阶段特点[1]。

在各个研究领域，有关企业生命周期阶段划分的相关研究依据特别多，包括企业规模、组织负责程度、企业经营战略等。一些学者结合各生命周期阶段的特征、生存风险、预警系统等相关情况，开展深度研究，全面分析企业战略、组织管理、制度建设和权力分配等。

（二）企业人力资本概念

人力资本理论在20世纪50年代中期诞生，六七十年代兴起。在其代表人物舒尔茨看来，人力资本与物质资本是相对的，直观体现形式为人所具备的知识、能力、健康等，其能够被用来对未来收入进行提供。人力资本可被细分为初、高级两个层次及存、增量两个阶段。人力资本存量即劳动市场交易中，个人体能和知识技能的总和，增量则指个人生产过程中，积累的知识、经验及在工作实践中获得的技能和智慧。通常情况下，企业人力资本被划分为经营型、管理型、销售型、技术型和一般人力资本五种类型[2]。

（1）经营型人力资本。通常指企业家和职业经理人。其经营能力和创新能力兼备，进取心强，敢于冒险，往往以工作证明自己的价值；（2）管理型人力资本。一般为企业内部中高层管理者。该类人对企业运营情况和企业文化等具备清晰的认识，很难被替代；（3）销售型人力资本。特指拥有特殊销售技能的销售专家。其自身客户储量非常丰富，因销售能力强，不易被替代。该类人力资源具备很强的观察能力和一定的创新性，能够灵活处理各方人际关系，部分销售型人力资源也有从事管理工作的想法，因而在一定程度上有管理型人力资本特性；（4）技术型人力资本。具备固有技术能力，敢于创新，日常工作以技术为主，希望在该领域有所成就，喜欢创新、冒险、尝试，唯独不喜欢管理；（5）一般人力资本。除却上述四种类型之外的企业员工。他们虽掌握某种技能，但无特殊或稀有能力，从事常规性工作，可被替代。企业各个发展阶段，不同类型人力资本重要性存在差异，管理运营模式也有其各自的特性[3]。

二、企业生命周期各阶段人力资本运营模式

该研究以创业期、成长期、成熟期、衰退/再生期四个阶段，划分企业生命周期。不同阶段，企业特点及面临的困境各有不同。因而，企业成长发展过程中，各人力资本的作用及各阶段核心人力资本类型各有不同。企业领导和人力资源管理人员要明确企业生命周期各阶段人力资本运营模式。

（一）创业期企业人力资本筛选模型

企业在创业期往往比较艰难，各资源要素尚不齐全，人员流动性大，更枉论沉淀人力资本积累或存量。企业需要在谋求资金和市场开拓过程中寻求发展空间。该背景下，经营型和技术型人才因其扎实的业务能力，作为核心人力资本存在。经营型人力资本对企业生存和发展起带动作用，后者则提供技术和产品支持。因而，该环节应以相关管理机制构建为主，辅之以外在条件，充分发挥关键人力资源主体作用及价值，为企业争取竞争空间。该过程中，企业经营目标清晰，即筛选和磨合使用人力资本，并以最直观的激励方式，改善人才流失情况。

经过磨合之后，才能确定购入人力资本与企业发展之间是否匹配。企业成立初期，规模、产品、资源、服务等都相对比较有限，经营型和技术型人才作为核心人力资本，需要对其存量、灵活性和发展潜力等予以考量，并兼顾其在企业市场博弈中发挥的作用等。筛选之后，将关键人力资本留下，增加技术类人才的薪资待遇，并通过业绩考核，给予奖金或分红等，进行短期激励。依据市场情况，确定一般型人力资本薪资待遇，以外部优质工作环境营造，对其进行精神激励，提供晋升机会，并依据企业发展背景，进行短期培训[4]。

（二）成长期企业人力资本培育模型

企业体制和管理受技术、信息结构、市场、资金等影响，不断发生改变。该背景下，企业具备很强的实力，无论是规模、专业水平，还是发展速度都有所增强，内部管理体制和制度等也比较成熟完善，发挥管理型人力资本作用。加之，产品和服务已基本定型，销售人员发挥自身特长，将市场开拓和客户开发作为工作重心，扩大市场份额，获取利润。企业人力资本运营中，要依托科学投资，使管理型和销售型人力资本能力得到提升，并对核心人力资本配置进行优化。

企业在长期发展过程中，具备完整的管理制度、组织文化等，无论是业务能力，还是研发能力都已趋于成熟，需要配合优质的人力资本及扎实技能基础。除了日常经营活动之外，企业还要将人力资本培训工作付诸实践，搭配以完整的保障体系和组织运作，丰富企业内部人力资源知识储备，营造良好的技能交流、沉淀环境。人力资本个体往往通过在职培训或在干中学，使自身人力资本存量提升。企业要对各类型人力资本进行合理配置和优化整合，实现风险防控。

（三）成熟期企业人力资本博弈模型

企业进入成熟期之后，已经具备了完整规范的规章制度，竞争优势主要体现在市场份额、研发能力等诸多方面，但发展速度却有所减缓。这一过程中，企业人力资本相对比较成熟，人员专业素质高，核心技能强，无论是人力资本积累，还是存量都达到了前所未有的高度。该背景下，企业要借助自身综合实力，全面落实经营管理工作，技术型人力资本负责技术研发和创新，销售型人力资本则致力于市场开拓，也需要对一般型人力资本进行激励，使其能够积极参与到日常工作中，拓展企业利润空间[5]。

人力资本因经营管理、技术创新、生产组织等方面的能力，价值日益凸显，重要性、稀缺性、谈判力等也逐渐增强，在企业剩余分配中占据很大份额，形成动态博弈过程。利益相关者之间存在合约关系，会轮流出价，企业的所有权也不断发生变化。

（四）衰退/再生期人力资本运营

企业发展到一定阶段后会出现衰退，明显特征是人员冗余，部门机构复杂，官僚主义作风严重，日常经营管理效率非常低。这一时期，企业的外部经营环境不仅发生了改变，内部研发能力也相对比较低，员工存在明显的惰性。其需要在组织、管理、技术等方面实施变革，或者对企业形态进行转变，进行产品、领域的转换，从而寻求新的突破。尽管该状态下企业人力资本的创新能力比较弱，但其仍然具备很高的素质和很强的综合实力。当企业面临发展衰退时，要及时进行调整和创新，通过技术改进和新产品研发，为自身开拓更加广阔的市场竞争空间，并在人力资源管理组织方面予以创新，为自身创造再生空间[6]。

结语：综上所述，在企业生命周期视角下开展人力资本管理工作对企业发展非常有利，该过程中需要兼顾诸多问题。无论是企业领导，还是人力部门负责人，都要认识到该项工作的重要性，对企业人力资本的概念和类型等具备清晰的认识，全面了解创业期、成长期、成熟期、衰退/再生期企业人力资本模式，以此为背景，发挥人力资本作用，为企业发展创造价值，使其获取更多的市场份额。