人力资源管理由“控制型”向“经营型”转型的思考

邱一宸

摘 要：随着现代企业管理体系的不断完善和全球经济一体化发展，我国市场经济也正在由以往的低端粗放型向可持续发展方向转变，人力资源管理作为这一过程的重要环节，也面临着转型升级的迫切需求。本文围绕人力资源管理如何由“控制型”转型为“经营型”，分析其重要性和存在的主要问题，提出相应的对策建议。

关键词：人力资源管理；控制型；经营型；转型

一、引言

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。而关于人力资源管理的模式，目前还没有统一的定义，主要的人力资源管理模式可分为降低成本导向的“控制型”模式和以创造价值为目标的“经营型”模式。改革开放以来，我国经济高速发展，人口红利充分释放，市场长期呈现供需两旺的局面，因此企业在经营管理方面更侧重于扩大市场占有率和控制经营成本，对于工作人员的素质提升和能力培养等关注比较少，企业人力资源部门的作用也仅仅是用来发现廉价劳动力、监督员工的工作、控制人力资源成本费用等。但是近年来，由于国际需求持续下降和国内产业结构调整，我国经济已经逐渐步入转型升级阶段，导致增速放缓、人力成本不断上升，再加上互联网经济时代、知识经济时代的到来，企业要想在新常态条件下更好的生存发展，就必须积极主动的转换人力资源管理模式。

二、人力资源管理

1.“控制型”人力资源管理

所谓“控制型”就是指以控制为目的人力资源管理模式，这种模式是在人才招聘上直接去劳务市场获取人才，尽可能减少对人力资本的投资，这是企业用来降低成本的主要方法。控制型人力资源管理模式的最大优点就表现为可以降低成本，但是也有一定的缺点，比如说员工的素质较低，不能为企业做出更大的贡献，造成工作人员的业务水平无法满足企业正常运营的需求，从而很难保证企业在激烈的竞争环境下更好的生存发展。

2.“经营型”人力资源管理

“经营型”则是指以创造价值为目标的人力资源管理模式，这种模式是充分利用有员工的知识水平和经营能力为企业创造更多价值的一种管理模式。它的优点表现在既可以很大程度上提高企业的竞争力，又符合当今知识时代的需求。“经营型”人力资源管理模式可以有效的改变传统意义上我们对人力资源的认识，引进了人力资本理念，把人力资源当做一项可以为公司创造价值的资本。

三、人力资源管理转型的重要性

1.有利于增强企业核心竞争能力。未来市场竞争的重点是管理、人才、知识等核心竞争能力的比拼，人力资源的规范化管理是培育企业核心竞争力的基础。经营型的人力资源管理模式，能够提升员工的凝聚力，促使员工更加关注公司的发展，更愿意为企业创造出更高的价值，进而有效提高企业综合竞争能力。

2.有利于提高员工综合素质。现代企业的发展离不开科学化的管理和技术的不断创新，而这些都是在人的作用下推动发展并实现的。员工是企业的主人，提高员工素质，也是帮助员工自我完善、增长才干的有效途径，不仅是维护员工自身利益的需要，也是企业发展壮大的根本途径。人力资源管理由“控制型”向“经营型”的转型，可以促进企业加大对员工培训方面的投入，通过完善知识结构、提高工作效率、增强沟通能力，从而提高的员工的整体素质。

3.有利于现代企业制度的建立。科学的人力资源管理制度是现代企业管理制度的一个重要组成部分，企业只有拥有一流的人才、一流的组织、一流的管理，才能树立一流的形象，创造出一流的品牌。适应市场环境和完善的人力资源管理能够推动企业建立现代管理制度，有利于使企业在市场竞争中占据有利的位置，从而取得更好的效益，得到更好的发展，走得更高更远。

四、人力资源管理转型过程中存在的问题

人力资源管理由“控制型”向“经营型”的转型不仅仅对企业自身、对员工有着重要的作用，还能推动整个社会经济的发展。但是从我国各企业的实践来看，转型成功率并不十分高，主要存在以下几个方面的问题：

1.普遍缺乏系统性设计。人力资源管理是一个系统管理工具，关系到企业的发展和员工的利益。人力资源管理模式的转型更是一项系统的变革工程，需要自上而下的、系统的开展分析、设计，以确保方案、举措、机制等的系统性和一致性。不少企业由于缺乏明确的发展战略，造成在人力资源管理和转型过程中缺乏系统性设计，只能走一步，看一步。比如有些企业由于仅仅重视竞聘上岗而不重视绩效管理，结果导致竞聘上岗的人仍然缺乏积极工作的动力；再比如单纯强调培训的重要性，但是却未将员工知识和技能的改善作为加薪和晋升的重要依据，结果导致企业培训投入很大，但员工参与的积极性不高，培训效果不理想，事与愿违，事倍功半。

2.多数处于照搬模仿状态。“人力资源是公司的核心资源”、“人力资源管理工作非常重要”，这样的表述似乎在每个企业都有，但在实践中绝大部分企业的人力资源工作由于长期实施以成本控制为导向，人力资源部门的定位仍然只是辅助部门，而没有上升到管理决策层的高度，因此在管理模式转型的具体实施过程中难免大打折扣，无法将经营型管理模式的通行做法与本企业具体实际情况有机结合，并制定出适合企业经营特点、具有操作性的人力资源管理规划和转型方案，加上实际实施过程中由于推动力和执行力上的欠缺，有些企业的转型便陷入了照猫画虎的境地。

3.容易半途而废。人力资源管理的转型工作是一项复杂的长期工程，根据企业的经营管理情况不同，所需要耗费的时间长短也不同，总体不会少于2年，不可能一蹴而就。有些公司急于求成，没有做到根据自身盈利模式特点、经营管理现状，以未来人力资源管理的愿景、目标为方向，明确转型的路径和阶段性的关键任务与目标，未在公司董事会、中高层高管团队中达成普遍共识的情况下，过于急功近利，凭感觉做出阶段性的错误评价和决策，导致转型工作在外部的种种质疑和压力下半途而废。

五、企业人力资源转型的对策

1.抓住转型的本质。管理转型的本质是人的转型，而人的转变，重点是认识、能力和意愿。企业要想真正实现由“控制型”向“经营型”人力资源管理模式的转型，最重要的是从决策层到基层的员工都要充分认识到从“控制型”到“经营型”人力资源管理紧迫性和必要性，积极主动的投入的管理转型过程中，将自身的发展与企业的管理紧密的结合起来。

2.建立健全管理机制。企业应该把人力资源管理模式的转型看做一项内部变革项目，健全相应的组织，成立专业转型团队，包括高层领导、专业学者、HR专家等等。还要制定团队运行规范，定期开展例会、分析转型成果、并且确认奖惩等。

3.建立具体转型路径。人力资源管理向“经营型”方向的转型，首先应该确定其发展前景、目标，然后分析企业自身的人力资源管理模式，确定模式转型的具体路径。在确定企业转型路径的基础上，企业还应该系统的设置人力资源管理的转型方案，包括理念、方法以及管理机制等多方面。比如说企业可以首先分析本身的价值链、核心竞争力等因素，确定企业的盈利模型，然后针对核心竞争力等因素制定具体管理措施，然后通过价值树分析，掌握完成业务目标所需要关注的战略议题等。

4.增强企业内部的执行力。企业人力资源管理模式的转型，关键在于转型方案的可行性以及具体执行力度。在HR专家以及转型专家的共同帮助下，企业高层管理人员要参与和设计出适合自身发展的转型方案，并且配套制定具体负责人的职责和相关奖惩机制等管理办法，自上而下的贯彻推行。同时，还要在实践过程不断优化和及时纠偏，确保人力资源模式的转型不至于偏离航向。

六、总结

近年来，我国经济已经逐渐步入转型发展的新常态，各企业也应尽快转型人力资源管理模式。但是，人力资源管理由“控制型”向“经营型”的转型是一项复杂、艰巨的系统工程，需要企业明确转型方向，建立健全配套机制体系，制定出切实可行的行动方案，在实施过程中不折不扣的贯彻执行，努力克服挫折和困难，通过人力资源管理模式的转型实现企业的更大发展。

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