试论管理者与员工的基本矛盾

张志成

摘 要：本文通过对管理者与被管理者的行为与心理进行研究分析，发现存在于管理者与员工之间的基本矛盾并展开论述，提出管理的根本出发点，为企业管理者在提出管理办法时提供基础性思想借鉴。

关键词：管理；组织；管理者；员工；基本矛盾

中图分类号：F272.92

文献标识码： A

企业或是公司，在创办以来就有自己的根本目标——或是旨在服务，或是意在创新。公司是按照一定的逻辑、拥有一定的预期结果构想的一个有机整体。在根本任务的驱使下，领导层和员工层在各个环节默契配合，让组织的业绩蒸蒸日上是公司的根本目的。可是实际情况并非如此理想——很多正式组织中领导层和员工层间的联系是脱节的：领导层在费劲心机想要提高员工的工作效率，用尽各种物质安抚手段想要提高员工的工作热情与对组织的忠诚；而员工却不然，领导对他们的“关怀”似乎并不能解决他们厌恶工作的现状，抵触、冷漠、懒惰、缺乏兴趣、消极怠工等表现时有发生，虽然有不少奖罚等物质补偿，但领导者还是很少能让员工真正全心全意融入到组织当中，为组织发展做贡献，而非只是来捞取工资。至今，很多学者对管理的方法论进行了深入研究，对员工的反应进行了剖析并提出不少解决办法，但若是没有抓住管理者与员工间的基本矛盾（领导的管理方式和员工认可度之间的矛盾），任何方法论都有些片面。

1 理想组织构建

美国心理学教授西蒙指出“建立组织就是为了实现某些特定目标，管理者领导的人们在组织中的行为大多是有意而为之的理性行为”，为了组织发展的秩序，处于高层的管理阶级就常常命令式下放当前任务，有条不紊。为了管理层眼中的长远目标，眼下完成这些特定任务一定是必须的，有理有据，就因此指挥手下员工完成各类工作；不仅如此，为了激励员工工作，管理层还开设了很多奖惩制度和福利发放，旨在提升员工的幸福感让公司长远发展下去，如此看来是十分合理的构建方式。但是，每个员工都是有自己个性、想法或是抱负的，由于来自领导的命令式的、具体的工作压力下，被管理的人们往往不能理解自己的工作对公司的意义，也没有意识到自己的价值所在。慢慢地，开始为了完成任务而去完成任务，久而久之变得对领导任务的依赖性高，失去了自我思考与反思的意识和能力，为了领导的重视和更高的薪水开始了相互之间的恶性竞争，被管理层们变得目光短浅、从属、被动，其间还会有个体由于从事了机械、单调、缺乏多样性的工作，甚至通过离开来“适应”群体，这些迹象完全与管理者构建理想组织的初衷背道而驰了。

真正的理想组织应该是如何——对于发展而言，组织有着明确的发展目标，在稳步前进过程中还不时有很多创新意见被给出，让组织能够达成独树一帜的可喜成就；对于管理层而言，上层能够管理好手下的每个员工，可以真正地为他们创造出幸福感，并为组织提出好的建设性意见，用最有效的管理方式带领组织走向辉煌；而对于员工，他们想要的不仅仅是物质，更有自己的心理需求，这是物质福利所满足不了的——物质只能满足外部需求，通常容易满足，而内在需求不在一定条件下是满足不了的；不仅如此，组织里还不能是死气沉沉的，活跃的气氛必不可少。而这些情况的达成，大多取决于管理层的管理水平。

2 基本矛盾的存在

首先，每個人的人格体现为能量，这种能量与力量的大小无关，而是一个人的行为表现、做事动力、精神状态等等内在因素，一个员工的“能量”越大，那么工作效率一定是越高的。而员工出现的种种管理者不希望看见的迹象：包括懒散、精神疲惫、进取意识低迷等，往往是因为心理能量的缺失所造成的，这样的缺失是不能用管理层所下放的福利来进行补充，回家休息睡觉也没法恢复这种心理能量。

事实上，无穷的心理能量来源于内在需要。每个人都有自己藏得很深的人生追求，为社会创造价值、为组织效力而被人们铭记以满足自己的点点虚荣心、为自己喜欢的领域带来新的发现……这些被称为“生活意义”的东西会一直藏在人们心里，刚刚开始工作的人们也没有放弃对“生活意义”的追求，而这个就是员工心理真正的“需要”，他们需要自己的价值被实现，需要自己能够举足轻重，这样的需要越强烈，这个人就越强大。

与内在需要一起，每个人也是有表面需要的薪水、温饱、周围环境的硬件设施等等，很多管理层们往往只看到了这一层需要，就时常以福利和奖金的方式来激励员工努力工作，殊不知这些并不是员工最想要的，这些物质的激励效果可能并没有那么好。不仅如此，在管理过程中，领导者们试图将每个员工的个性最小化，并且尽量让员工们更能机械化地高效完成工作，又要求他们在必要时产生头脑风暴为组织提出宝贵的建议，很明显这是不可能的。

由此可见，管理者和员工间的基本矛盾随处可见，管理者希望员工专注于自己的工作，并用物质来慰劳员工，员工想得更多的价值体现。当员工一直处于被动状态过久，就产生了抵触的情绪，管理者也随之采取一些奖惩制度，可最终没能解决根本问题。

3 管理者应时刻关注员工“个性”

每个人的个性是尤其珍贵的，不能被完全压抑。“正式组织的运行一定是与人的个性相悖的：由于工作专业化原则，每个人的能力只能得到部分发挥，并且随着专业化的提高，工作的复杂性会降低，工作会因此变得机械。正式组织的良好运行一定是要牺牲个人个性的，不成熟的人甚至大脑发育迟缓的人能成为最佳员工，这明显是不合情理的。”

管理者要做的不应该是排斥人们的个性，而应该让他们在适当的时期发挥出来。员工和管理者应该达成这样的平衡，既有相对枯燥的专业化工作，也有员工们发表自己的意见，为组织出谋划策的机会，要让员工尽可能地加入到组织建设当中，给他们更多的实现价值的机会。这明显是两厢情愿的，通过好的交流，也是可以实现的。

管理者应该让员工真正地投入到工作中来，而不是让他们简单地只有追求薪水的动力，其方法应该是尽量多地去满足员工的内在需要，增加领导者与员工之间的交流机会，达成互相理解共同努力的局面。这首先要求领导者对员工有更多的关怀与认可，而不仅仅是对他们实施命令，更不是把员工理所当然地当作机器来使用，在工作开始时就向员工咨询他们所想要的自我价值实现方式，也许并不能轻易为他们达到目标，或者一开始不能为他们准确分配到理想的工作内容，但是在交流过程中领导者要不断鼓励员工——通过他们的坚持工作，一定可以达成人生该目标的实现。

4 管理者的行为举足轻重

谈及领导者，其作为一位管理者，其对组织的重要程度不言而喻。他们既要制定计划，承担责任，更要刺激、威胁和激励下属更加努力工作，随着正式组织的扩大，组织开始变得分散，良好的秩序变得更加重要，而只有身为管理者人们才有这样的职能。

可是管理者们总会在管理过程中遇到各种事态，若抓住基本矛盾来解决问题一定能大大提高管理效果。按照现代科学化管理控制的始祖维勒斯指出，管理控制的基本原则有“计划与执行相分离原则”，即管理者不应该让员工来制定工作计划，为了防止怠工行为，工作计划应该有管理者来制定，况且管理者比工作者应该更了解组织的发展进程，更能够制定出符合现状的工作计划；其次是“工作方法科学化原则”，即科学的工作方法应该由管理层来研究制定，并给员工进行适当的培训以达到科学工作的目的。如此管理者就细致地为工作者制定好了具体的工作方法、工作内容，看上去十分的合乎情理，但是却是员工们最抵触的命令式、专业式的布置方式，让员工完成高度细化和专业化的工作，只有较低的成就感，还剥夺了他们的工作计划权，没有机会参加目标的制定，这又与之前的“绝不忽略人格”相悖了，这也是正式组织与健康个体的基本矛盾——管理者与员工很难达成一致。管理者费尽心力制定出的工作计划以及科学的工作方法并不受人待见，还造成了员工的各种消极情绪，这绝不是管理者希望看到的。

因此管理者在开始管理之前就应准备好迎接这些问题。正如前文所言，在布置任务时，尽量让大家知晓自己的工作对于组织而言是必不可少的，成就感也要这样去培养，管理者通过引导，让员工不断在辛勤工作中发现自我價值；与此同时，管理的艺术里更会加入心理的元素，员工的各种不满与抵触情绪，一方面可以让他们真正实现他们的目标，另一方面，在工作过程中可以给他们多加疏导，提升员工的思维深度——通过自己的努力来达成自己的理想状态，其间的磨练和苦难是不可避免的，让员工也有了面对苦难的觉悟，组织的整体工作能力仍然可以上一个台阶。

管理者的一言一行决定着组织内的情绪与效率，管理者的工作不仅仅是努力寻找最佳的决策方案，更重要的是建设一个有进取动力的团队，离开了团队什么工作都是无法完成的，管理者需要以一个艺术的方式去给员工布置工作，以一个委托的态度去对待每个员工，积极引导员工的消极情绪，通过自己的行动去告诉员工他们也是组织不可或缺的一员，慢慢增强员工的归属感、成就感，组织才能以健康的姿态向前迈进。

5 管理者可以尽量减小基本矛盾带来的不良影响

组织是一个众人相互配合来完成既定目标的有机团体，团队成员间的相处状况决定了组织内部的氛围，若是成员间关系僵硬必定导致员工对工作和组织缺乏热情，这是管理者们不希望看见的。

首先，员工之间需要建立良好的人际关系。员工间常常会有需要相互配合的工作任务，良好的人际注定了在组织内极高的工作效率以及员工高涨的工作欲望，员工间良好的人际关系意味着他们有更好的工作环境——至少不是那么的压抑和沉闷，身边的人也不那么讨厌，生理学指出人在舒适的环境下能分泌更多的多巴胺，这种神奇的激素总能把人给调动起来达到一个理想的工作状态，也会大大增强员工的抗压能力，让员工们在紧张的工作节奏下还能保持良好的心理态度，以一个愉快的心情完成工作，效率往往也是很高的。

要达成员工之间的良好人际关系构建，领导们也是要花心思的：组织更多的团队建设活动，增加员工们除了工作外能在一起共同活动的机会，引导员工们彼此之间有更多的来往以达到人际关系网的建立。可见，管理者们不少看似形而上的行为，包括组织运动会、组织员工集体出游等活动也无不有其特定的目的和原理，虽然不能够满足员工们真正的内在需要，但却能在组织的工作环境建设方面有着显著功效，员工间的良好人际关系一旦建立起来，对组织的抵触情绪会降低很多，这对管理层而言也是一个极大的鼓励，是一个十分理想的状态。

只是，当员工之间有了好的人际关系，相互之间除了工作之外的交流内容慢慢变多，人们似乎会聚集在一起表达对管理层给出的很多决策的不理解，人们有了相互倾诉的对象，负面情绪可能会相互传染，人们在一起抱怨工作强度是多么不合乎情理，这明显是起到了反作用了。这时就要求管理层与员工之间也要建立起良好的人际关系。就如前文所言，管理层对组织起的作用不容小视，管理层需要完成的很多协调工作也一定是建立在与员工有良好的人际关系基础上的，如果员工对领导已经打心底地抵触了，那么这个组织就已经是病态了。一个成功的管理者是要让员工正确认识到自己工作的重要性，并在其中找到自信心和归属感，以自己的身份而感到自豪，这是很要求管理者的人际交往能力和交流沟通能力的。和下属建立良好的关系，可以让员工在听取引导建议时不那么抵触，至少会去思考管理者的用意，如此组织才是在往一个健康的路径上发展，即领导和员工之间有足够多的沟通，组织向着既定目标稳步前进，并不受到消极情绪的影响。

要达到这一点，管理者们一定是要把自己的心态摆正的：即自己的权利应该是用来领导组织往正确方向进步并且为员工制定合理的工作计划的，绝不是用来因为高人一等而在心理上欺压员工的。由于员工心中对管理者存在固有的芥蒂，所以此时更需要管理者来主动地与员工建立良好的人际关系，有不耻下问的心态是很好的，毕竟在一个组织内与员工有好的来往心情并不坏；其次，领导要尽量克制自己操控群体的倾向，这样做是为了尽量消除管理者的影响力，给员工更多的自由空间而非过多的限制他们的自由，这样反而更能提高彼此之间的人际交往状况，达到理想状态。

作为组织管理者，想方设法将组织内人际交往状况做到最佳状态至关重要，这也是对一个管理者修养的考验，当管理者能恰当地把整个团队气氛调动起来，那么整个团队的状态可以说就被调动起来了，这也是组织的一大理想状态。

6 总结

管理好一个团队并非易事，有很多管理者不想看到的情景往往还是不可避免的，这就给管理者的修养提出了很大要求。首先，要想管好人，必须先懂很多组织行为学原理的领导者总会不理解自己管理的不妥当，也无法理解员工的不配合行为，因此增强基础知识储备是每个管理者的必修课；其次，管理者不应该是一个伟大的发号施令者，而应该是一个优良的组织者，他们可以制定好合理的工作计划，并引导员工愉悦地完成手头工作，让员工体会到贡献以及自我价值；同样，管理者不应该是孤立或者自傲的，管理层应该只是在做与员工不一样的工作，往往还是更重要的工作，管理者们应该感到的是责任感而不是优越感；最后，管理者应该善于和员工交流并创造出好的工作环境的，这样大家才会有好的工作状态。

参考文献：

[1]克里斯.阿吉里斯.个性与组织[M].北京：中国人民大学出版社，2007：71.

[2]王丽琼.90后员工关系管理的问题与对策分析[J].网友世界，2014（3）：53.

[3]张俊斯.建设让员工有归属感的企业文化[J].神州， 2013（1）：23.

[4]王小江.建立管理者与员工的和谐关系[J].通信企业管理，2012（7）：54-57.

（责任编辑：曾 晶）