基于“互联网+”财务共享管理模式运行研究

王心柔

一、前言

近几年来，随着世界经济和信息技术的飞速发展，传统的财务管理模式因其本身固有的缺陷受到了很大的冲击，已不能适应这个时代企业管理的需求。企业要想在这个高度信息化、网络化的社会环境中生存下去就必须要加快财务管理模式创新的步伐，尽快地实现由传统的财务管理模式向新型的财务共享管理模式的转型。

二、财务共享管理模式建立的必要性

（一）降低企业运行成本。一方面，企业集团下各子公司、各部门大量简单重复性的业务就可以通过财务共享中心集中处理，大大减少了财务人员的使用，从而降低了企业职工薪酬的支出。另一方面，企业还可以通过财务共享中心制定统一的会计制度和流程，加强企业流程管理，显著降低了企业的管理成本。此外，企业通过财务共享中心，还可以实现基础性的财务信息在企业内部的共享，降低了信息在上下级和同级之间的传递和获取成本。

（二）提高企业财务管理效率。一般的传统财务管理模式财务流程分散，会计制度不一，在这种分散式的管理模式和方法下，很不利于企业内部信息在上下级和同级之间的交流，造成了信息的延误，降低了财务管理的效率。然而在财务共享管理模式下，企业通过在共享中心建立统一的财务流程和标准，所有的子公司、业务部门通过使用同一个信息系统，财务信息在企业各子公司、各业务部门之间得到有效地传达和交流，使得企业集团更容易做到跨地域、跨部门之间的合作。同时，通过财务共享中心，人员的培训更加便捷，共享服务中心人员在受到专业性训练的同时，其专业化水平也随之提高，从而促进了财务管理水平和效率的提升。

（三）促进企业实现业财融合，推动企业战略发展。在财务共享中心，传统的财务管理模式由分散变得集中，企业各子公司、各业务部门将节省不必要的人员薪酬支出，将企业更多的资源使用在培养更适合企业发展，更有利于提升企业价值的专业化和高端型人才上，从而实现企业从核算到管理会计的转型。这时，财务人员利用自身的财务专业优势投入到公司的业务中，在各个业务环节成为业务财务，为业务环节的预测决策提供财务方面的信息和技术支持。财务人员的职能已不再是简单的反映与监督，而是开始从财务会计转换成对前台业务进行事前预测的业务财务，并把这些预测信息反馈给具体的业务人员，从而为业务人员提供信息参考和更专业的决策支持，促进经营单位业绩的提升，实现业财一体化。同时，完善的业财体系还使得企业的战略目标和管理需求能够及时传递到业务活动中去，促进了企业战略目标在企业内部的贯彻与执行。

（四）实现企业范围内的财务管控。对于企业集团来说，财务造假和舞弊是长期以来一直存在的重大问题。但是在财务共享管理模式下，就能最大程度地实现对整个企业范围内的财务管控，减少财务人员联合和舞弊的几率，通过财务共享中心，集团内的各子公司、业务部门的财务信息就可以第一时间被获取，减少了信息在集团内部传递过程中的延误，有利于企业在最短时间内发现集团内部可能存在的财务造假和舞弊，从而加强了集团的财务管控。同时，企业集团通过直接从财务共享中心获取财务数据，加快了企业预算决算的执行，并且财务数据的来源可信度高，大大提升了集团财务管控的效率。

三、财务共享管理模式创新的可行性

（一）财务观念的革新。要想实现创新,首先思想上要做出转变。在传统的财务管理模式下，企业更加注重固定资产、原材料、劳动力等物质因素的影响。而如今,知识和技术才是价值增长的源泉和动力,并且在企业的生产经营管理中发挥着越来越重要的作用，对企业的未来发展影响深远。财务观念的革新为财务共享管理模式的运行扫清了思想上的障碍，我们要想加强财务决策的科学性和高效性,就必须充分利用信息技术,提高信息含量,用信息推动企业财务管理模式创新。同时还要保证在维持企业正常运营的基础上，紧紧围绕企业的经营管理目标，实现财务人员由基础财务职能向管理职能的转变，以专业人才实现企业经营效益的改善，促进企业经营目标的实现。

（二）“互联网+”背景下孕育而生的信息技术对融合创新的引领。移动数字平台的出现以及云计算技术的发展为企业的财务共享管理模式提供了技术上的支持，更强大的数据分析和交互界面提供实时的绩效信息给管理者，用于提高管理决策水平。在云计算和移动数字平台的发展背景下，通过云数据库，企业可以很方便地实现财务资源的共享而不会受到硬件的约束，这就为企业的运营管理提供了很大的便利，提高了企业的资源利用效率。另外，云数据库还不会出现因信息量和访问量突然增长而导致的获取信息拥堵问题。所以，建立财务共享管理模式在技术上是可行的。

（三）政策的鼓励。加快央企的信息化建设，在促进央企的信息化建设的同时，还有利于鼓励国内其他经济组织信息化水平的提高。国资委在国家信息化发展战略的基础上，又下达了一则通知，以加强央企财务信息化工作，推动企业信息化建设，从而提高企业在全球市场上的竞争力。通知中要求企业在信息化改革中需要制定统一的流程和标准、统一建设和管理企业，重视管理创新、流程优化，确保建成综合集成的管理信息系统，充分利用系统资源，扩大信息共享范围，应用并推广到整个企业，以增强企业的管理水平和集中控制能力，从而提高企业的经营管理效率。

四、针对中兴通讯SSC下业财一体化的研究

企业实行财务共享管理模式的目标之一是推动业财一体化，以对企业经营管理提供决策支持，帮助企业提高核心竞争力,最终助力企业战略的实现。同时也将促进财务共享服务中心优化升级,助力企业财务管理模式的深化改革，二者相互影响,共同推动企业财务的转型升级和持续发展。中兴通讯作为中国第一批“走出去”的通信类企业，基于国际化战略的需要，于2005年建立SSC，建成了支持全球化运营的财务共享管理模式，并以SSC为基础，在财务共享模式下加快业财一体化的实现。

（一）全球财务共享服务中心——为业财一体化提供技术支撑。ZTE全球财务共享服务中心拥有统一的会计政策和流程，统一的信息系统和标准，为企业财务共享管理模式奠定了基础。与此同时，中兴通讯SSC将全球财务核算分为PTP、OTC、ATR三大部分，使企业人员的分工变得专业化，改变了传统的根据区域和子公司分布进行分工的管理模式，将财务核算、管理、决策实现分离，为业财一体化创造了条件。企业还建立了战略财务、业务财务团队，以实现财务对于企业战略目标和业务价值链的支撑和服务作用。

（二）业财一体化——促进财务对于业务价值链的支撑和服务。中兴通讯业务财务人员的任免以财务人员的专业能力为依据，可以由财务部门直接提名或业务部门推荐，负责对业务部门的预测决策提供财务方面的信息和技术支持。业务财务一方面需要协助财务预算、绩效管理和成本控制在业务部门的贯彻实施，搜集财务、业务方面的数据，全面剖析企业经营现状，发现业务经营中的重点问题，借助财务分析工具，提供优化的解决方案，进而协助业务部门业绩的提升，实现企业价值的增值。另一方面业务财务需要参与到项目，参与到业务流程中去，深入到项目的可行性分析、目标成本的制定、商品的报价决策、企业资源分配等环节，为决策者提供可靠的信息支持，实现财务对于业务价值链的支撑和服务作用。同时，业务财务深度参与前台业务工作，与业务部门相互沟通、相互协作，及时、全面发现财务数据背后可能隐藏的经营问题，从而提出有针对性的意见供业务部门参考，在业务部门的经营决策中发挥着重要作用。