华润雪花财务共享中心的构建流程与启示

周旭旭 张建义 公绍洁

(1.中国矿业大学(北京)管理学院，北京 100083；2.华润集团信息管理部，北京 100005；3.威海市文登区经济和信息化局，山东 威海 264400)

0 引言

2005年，我国正式开始财务共享的理论研究和实践探索，到2008年中兴集团正式建立我国第一家财务共享中心，标志着我国正式进入财务业务、组织管理系统的变革时期。世界500强中90%的企业已建立财务共享中心，并依托财务共享系统的信息技术优势、业务标准化优势和组织管理效率优势，降低企业财务成本，提高财务管理效率。财务共享系统的应用，能够为我国大型企业的“一带一路”发展目标提供充足的内源动力，提高财务风险抵御能力。我国构建财务共享系统的主要理论和实践来源于国外的成功经验，在引用的过程中会出现信息系统与企业业务流程不兼容问题，需要根据流程再造理论和组织变革理论，对企业单据录入、费用收支、财务核算和结算等业务进行流程再造，对企业集团财务组织结构由扁平化向独立财务共享服务中心转型，引导传统财务业务人员向业务财务、战略财务和共享财务3个方向转型。

随着互联网产业的兴起，互联网支付工具、互联网金融和共享单车等互联网行业给我国居民生活带来众多快捷、便利，居民的互联网消费意识得到增强。财务共享系统恰是以计算机技术和互联网技术为基础，依托ERP系统、影像系统、统一编码条码系统，实现财务共享管理系统的运行。企业集团各级财务管理人员和财务业务人员能够从互联网意识中认识到财务共享系统能够提供高效、快捷的财务管理手段。财政部2013年12月6日财会〔2013〕20号的《企业会计信息化工作规范》中明确要求分、子公司数量较多、业务范围较广的大型企业集团应利用信息技术手段集中化处理财务会计业务，逐步建立财务共享系统，为外部财会业务的监督提供便利性条件。在互联网意识和政策性文件的双重影响下，各大企业集团纷纷加入构建财务共享系统的行列。

1 华润雪花啤酒财务共享项目的调研评估与设计

通过企业合并整合和股权收购，华润集团已全资占有雪花啤酒股份。目前，雪花啤酒在国内啤酒行业的市场占有率为22%，世界市场份额占有率为5.4%。2017年的营收为157.74亿元，销售费用为104.92亿元，销售成本增长率比营收增长率高0.2%。企业需要通过新的财务组织管理模式，减轻包袱，降低销售成本及管理费用，提高企业盈利能力及市场竞争力。国内啤酒行业消费市场已经趋近饱和，受消费习惯、地域差异、品牌效应等因素的影响，各啤酒生产厂商的消费市场份额比例趋于平稳。企业只有通过加强内部成本、费用的管理，降低内部交易成本，才能提高企业财务管理效率，增强企业财务风险抵御能力，增强企业在国内、国际市场的竞争力。

华润雪花将财务共享系统的构建分为方案构思及设计，方案试点迁移和方案运营及优化。方案构思与设计由企业集团总部信息管理部门完成，然后进行项目招标，后续试点、迁移、运营及优化由集团总部信息管理部、财务共享中心负责人及中标单位项目组共同完成。方案调研决定方案设计是否合理，设计方案是否合理决定了实验试点工作能否成功，实验试点工作能否成功决定了整体项目能否顺利完成。因此，财务共享项目的前期调研、方案构思与设计是顺利进行后期项目内容的前提条件。

1.1 项目启动

国有大型企业集团启动一项大型项目需要多次开会研讨，明确项目战略方向、总体布局、部门组建和进程时间表(图1)。由于财务共享中心的组建是对企业整体财务部门组织框架进行变革重组，牵涉人员数量众多，为维持企业业务发展稳定，必须做好充分的前期应急准备。华润雪花啤酒在开启项目前期召开几十场大小会议，在规划项目总体方向的同时，也帮助每一个项目组成员做好思想准备，提前预估项目风险和阻力。

1.2 案例选择与研究

案例研究的目标企业应该充分考虑企业规模、组织结构、业务内容、行业地位、营收能力等因素。不同企业所处情境不同，同质或相近企业并不容易寻找，对大多数企业来说，核心业务数据属于机密内容，不会对外公布，而相近企业的数据存在一定偏差，所以寻找案例企业是困难的。如果没有同质和相近的目标企业，只有通过多家已实现财务共享企业的构建经验进行综合处理。华润雪花通过对国内知名企业长虹集团、中国建设银行和IBM财务共享咨询业务部门所提供的行业分析数据进行综合汇总，结合财务数据的对比结果，为华润雪花的财务共享构建提供事实依据。

1.3 方案构思

方案构思应充分结合案例分析结果和企业发展的自身特点，制定详细的组织结构框架、核心业务流程、运营及绩效管理模式、技术方案和详细的迁移方案。方案构思的主题平台构建由集团总部信息部门统一规划，主要搭建两个新平台，升级一个原有平台，优化其他平台接口，与新平台实现对接。两个新平台分为报账平台和主数据管理平台，报账平台包括费用报销、资金结算、单据管理、会计核算等业务内容；主数据管理平台包括合同管理、供应商统一管理等管理内容。对原有资金系统(TMS)统进行升级改造，优化资源配置，升级系统端口，实现与新建报账系统平台的对接。升级企业资源计划系统(ERP)系统平台端口，与主数据管理平台进行对接。升级人力资源管理系统(HRMS)端口，与报账系统平台对接，这部分对接是为财务共享系统之后的人力资源共享系统建立基础平台。图2展示了华润雪花的财务共享系统构思方案。

图1 财务共享项目流程

图2 财务共享系统构思方案

1.4 实地调研

1.4.1 调研范围及对象

构建财务共享系统所需要调研的范围以企业集团分、子公司所属区域进行划分，以华润雪花啤酒为例，华润雪花啤酒区域划分以四川、安徽、江苏、晋陕、浙江、辽宁、湖北7个区块，区块定立依据以生产销售资金进出量为准。财务共享系统所涉及业务范围包括财务、生产、销售、管理层等众多部门，调研小组主要通过访谈模式调研，调研人次达547次之多，包含基层管理人员、客户代表、财务、审计、人力资源及IT技术人员。

1.4.2 业务流程

以九大业务流程为基准，对集团各分、子公司的业务流程内容进行实地调研、收集业务流程数据，为业务流程再造提供依据。表1是业务流程的细分内容。

表1 业务流程细分表

(续)

1.4.3 差异点及提升点的处理

根据调研结果，总结归纳各业务流程差异点及可提升点是业务流程标准化的内在要求，通过对各差异点及提升点的处理，可以进一步完善财务共享系统的原始构思方案。华润雪花的财务共享调研结果显示，差异点共有235处，提升点共有47处。在调研过程中，档案管理及主数据维护没有收集相关数据，没有相应调整。根据问题特征，将所有差异点及提升点按照组织结构、业务流程、系统特征及政策制度4个维度进行分类。分类之后，针对每一处差异点及提升点进行详细分析，以业务流程标准化为原则，提出处理办法。

1.4.4 招投标

国有大型企业招标都通过统一的招标平台登记、注册项目，以公开、公正的原则接受监督部门的检查。招标由招标委员会成员对投标企业进行打分评估，通过考评成绩确定中标企业。评分标准从实施方案、项目团队能力和后期服务3个方面进行细分评分准则，实施方案中的财务共享中心落地实施方案可操作性和共享中心方案与报账平台实施计划契合程度是整个评分标准的重点，但整个打分体系也存在一定的缺陷，由于招标委员会成员大多是企业领导干部，多数不参与项目调研，所以招标结果往往是给报价较低的企业。

2 华润雪花构建财务共享的启示

财务共享是未来大中型企业进行财务管理的主要模式。该模式除了可以帮助企业提高财务管理效率、降低财务成本，还可以帮助企业明确财务责任，打击企业贪污腐败、国有资产流失和企业资源浪费等。

2.1 领导支持力度对落实项目起决定作用

依据代理理论，国有大型企业集团的领导层并不是企业的实际拥有者，而是政府派遣的高级管理人员，提高企业经济效益是领导层的政绩目标，而降低企业交易成本只是提高经济效益的一种手段，并不是唯一手段，所以财务成本并不是构建财务共享中心的直接因素。近几年，各大国有企业陆续上马财务共享项目的直接动因主要包括3个方面：一是中兴等先驱企业在推出财务共享系统之后，确实有效地降低了企业财务成本；二是财政部制定的《企业会计信息化工作规范》对财务共享系统的应用有明确的政策支持；三是近几年我国经济增速连续放缓，对于领导层来说，建立财务共享系统比提高企业经济效益能更有效地提高领导政绩。在有限的项目周期内完成财务共享系统的构建，需要多部门共同协调，为项目组的调研工作提供充分的支持，才能设计出合理的共享方案，保证未来财务共享系统的高效运营。领导层统一指挥，能有效促进多部门间协作，提高项目调研精准度，降低组织变革阻力。

2.2 优先制定人员转型方案是关键

华润雪花在人员转型方面侧重人力成本的测算，通过对不同地点的转型及安置成本的估算，选择人力成本较低的地点作为财务共享中心的最终选址。成都市因人力成本相对较低，而成为最终的备选地。财务共享中心的管理层由总部任命，由于新部门的建立会产生新的组织结构，各备选地管理层人员对于财务共享中心构建都保持积极配合态度。在中层及基层人员选择方面，以原财务人员为基础，部分缺失职位可通过人员招聘解决。在方案选择方面，华润雪花信息部为成都分公司的人员转型方案提出基础意见。该意见结合个人发展选择及分公司人力的员工考核结果，以无待岗、无下岗为原则，对财务业务部门、技术部门及管理部门提供人员转型方案标准，最终方案由分公司出具，加入人性化处理方式。

2.3 严格制定调研标准

调研工作是对各分、子公司的摸底考察，除了要了解企业内部的财务组织结构，财务业务流程和财务信息化程度，还要对各分、子公司的综合业务水平、财务成本、企业环境和外部法律等因素进行实地考察，通过分、子公司的实地考察，为财务共享中心提供备选地址。调研工作必须有严格的调研标准，以防止个别调研人员出现徇私舞弊行为，影响调研数据准确性。在调研考察的同时，调研人员也必须做好保密工作，防止数据泄露，提高自我监督意识，降低项目管理风险。

2.4 合理处理差异点及提升点

财务流程框架分为二级流程、三级流程和四级流程，其中四级流程是流程再造的重点，处理好四级流程的差异点和提升点，是财务流程统一化、标准化的关键。根据差异点与提升点的不同，可以归为组织结构、业务流程、系统特征及政策制度4类。组织结构框架差异主要由财务组织职责边界划定不统一造成。业务流程因内部政策细化程度不同，外部政策环境不同，业务审批节点不同造成差异化问题。系统特征主要因为各区域公司信息化程度不同造成差异点，其中有共性差异也有个性差异，数据集成、系统功能及性能都存在差异。政策制度差异主要因执行偏差引起，企业制度统一，但各区域公司在实际操作中存在一定偏差。因企业所处行业及自身文化、组织管理水平等因素的不同，提升点是在保留部分个性优点的基础之上将优点融入新系统，建立具有企业特色的财务共享业务流程。

3 结语

财务共享是近年我国国有大型企业财务组织改革的重点，已有近百家企业建立或准备建立财务共享中心。财务共享是我国企业集团财务管理系统未来的发展方向，重视财务共享系统的构建，可以帮助企业提高财务管理效率，降低财务管理风险。财务共享学术研究不仅受到财会专业重视，也受到企业管理、战略管理、组织行为研究等管理学科的重视。本文试图通过华润雪花啤酒构建财务共享中心的实践分析构建过程及构建的重点、难点，从企业特点出发，将实践经验延伸推广到我国国有大型企业，从领导层、员工、企业准则和业务差异化出发，分别从领导支持力度、人员转型方案、调研标准、差异点及提升点处理的角度，为我国国有大型企业提出相关建议。

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