AP1000三代核电项目管理实践与创新

胡国峰

(国核工程有限公司，上海 200233)

0 引言

AP1000是美国西屋公司在AP600的基础上增大主要部件容量而研发的三代核电，2004年9月通过了安全审评，取得了美国核管会颁发的AP1000标准设计的最终设计批准书，并在完成公众听证程序后，于2005年12月30日获得美国核管会颁发的设计证书[1]。

2006年12月，中美两国政府(企业)签订《先进压水堆核电技术转让谅解备忘录》，我国确定引进三代核电AP1000技术。2007年7月24日，国家核电技术公司按国务院授权完成5个AP1000三代核电技术转让合同签署，涉及美、意、韩3国6家技术转让方(美国西屋、美国石伟国际、美国柯蒂斯怀特、美国斯必克、意大利安萨尔多、韩国斗山重工)，获得AP1000技术使用权和分许可权[2]。2009年2月28日，国核工程有限公司与三门核电有限公司签署了三门核电一期核岛工程承包合同(EPC合同)[3]，三门一期建设2台AP1000堆型。在三门一期的建设过程中，项目管理先后经历了两种模式转换，并在设计、采购、安全、质量、进度、费用以及经验反馈方面形成了一些良好的实践和创新，使三门一期顺利进入装料准备阶段。

1 项目管理模式与变革

三门一期AP1000核岛项目合同架构见图1。就核岛EPC合同来讲，在AP1000技术引进之初就有了自主化战略的三步骤：“外方为主，我方全面参与；以我为主，外方支持；全面完成自主创新设计”，目前已经完成前两步。

图1 三门一期AP1000核岛项目合同架构

1.1 外方为主，我方全面参与

2014年以前属于项目管理第一阶段，即“外方为主，我方全面参与”。国核工程有限公司成立AP1000项目部，在授权范围内，由项目核岛联合管理机构(JPMO)履行NI合同和核岛EPC合同工作内容，负责AP1000核岛项目管理，实施包括协调和联络在内的项目管理工作。现场项目管理机构(SPMO)作为JPMO的现场派出机构，负责项目现场包括“质量、进度、安全、投资”四大控制在内的工程管理工作。JPMO及SPMO的总经理及各部门经理均由外方担任，同时均设一名副经理，由中方人员担任。

1.2 以我为主，外方支持

2014年开始，项目管理逐步过渡到第二阶段，即“以我为主，外方支持”。JPMO及SPMO的总经理、副总经理及各部门经理、副经理均由中方人员担任，外方人员提供技术支持。JPMO主要负责项目的整体协调及重大设计问题的管理、采购及采购管理等工作，SPMO全面负责现场的项目管理。SPMO项目团队积极探索，根据现场实际情况，借鉴外方人员“体系规范、工作严谨、尊重科学、培训授权”的先进管理经验，同时发扬中方人员“统一指挥、分级协作、责任到人、担当奉献”的优良传统，创新项目管理。

三门一期AP1000核岛项目管理组织结构见图2。

2 项目管理实践与创新

2.1 设计管理

SPMO现场设计部负责根据核岛EPC合同及

相关程序要求，指导、协调和管理所有核岛及合同范围内的核岛与常规岛及配套设施接口的设计活动，其中包括审核由核岛、常规岛及配套设施施工承包商制定的设计图、技术文件，管理现场变更和配置控制的相关活动，管理和协调设计单位执行项目设计工作。

2.1.1 设计审查

加强审查设计方发布的设计变更建议，对项目已完工部分提出优化建议，减少返工量；对项目未施工部分提出优化建议，采用现场已有材料或现场易采购材料，缩短采购周期，满足工期需求。

2.1.2 设计问题处理三三原则

为了满足项目进度要求，现场承包商发现问题后需在3日内将文件发至设计方，设计管理部对设计问题进行分级管理；对于影响1号机组的关键路径问题设计方需在3日内回复；对于其余问题需在3周内回复。

2.1.3 现场小管道的补充设计

设计方不开展2.54cm以下小管道的设计工作，而是现场成立专门机构在设计方的授权下开展小管道的设计工作。由于现场机构对于现场的熟悉程度非常高，所布置管道更符合现场需求。一旦发现冲突等问题，可以在第一时间进行现场处理，极大地提高了效率。

图2 三门一期AP1000核岛项目管理组织结构

2.2 采购管理

设备采购分为A1类设备采购及非A1类设备采购，前者由设计方负责，后者由国核工程有限公司负责。

2.2.1 采购质量管理

项目现场负责对已购物项和材料在现场接收后的控制和管理，验证采购的物项、服务是否符合采购订单、法规和标准的要求。

由于设备、物项到场后，设计方又发布了变更，该部分变更是否全部关闭存在不确定性，项目现场牵头全面梳理设备、物项的质量文件关闭情况，分为厂家验证关闭、文件验证关闭、现场验证关闭，做到无死角、无遗漏、全关闭，单机组验证文件数量超过3万余份。

2.2.2 采购催交工作

现场设立协调处，负责对未到物项的催交及物项到场后的质量管理工作。对未到物项，项目部根据项目一体化3级计划(IPS)及专项计划，梳理出清单，按紧急程度及风险程度，运用色标管理法则，分合同、分层级、分周期管理、催交：需求偏差小于1个月的，由作业层催交跟踪；偏差小于3个月的，由项目层跟踪催交并制定缓解措施；偏差大于3个月的，由领导层协调并制定缓解措施。未到物项清单每日滚动更新，并发送至相关利益相关者。

对A1类设备或非A1类设备的国外采购物项，按片区原则或专业相近原则，派人员驻厂催交，每周或每日发送制造进展报告。

2.3 安全管理

2.3.1 安全管理目标

每年初确定并发布项目部年度HSE管理目标和指标，并分解至各部门和承包商，形成《年度HSE管理目标责任书》。各部门和承包商再次目标分解，形成员工《HSE承诺书》，实现HSE目标管理的分解、落实。

2.3.2 安全管理组织机构和职责

建立项目安全生产委员会，项目部每季度召开一次安全生产委员会。通过项目部安全生产责任制、项目部岗位安全生产责任制、部门组织机构及工作描述落实HSE管理职责。

2.3.3 安全管理投入

发布《安全生产投入及使用管理规定》，明确“优先使用、专户核算、专款专用、结余转存、不足列支”的安全投入管理原则。引入《核电工程建造安全生产投入模型(通用)》，对项目及所属承包商安全投入的范围和边界进行明确界定，并按照年度预算、月度报告、过程检查的方式进行综合管理。

2.3.4 安全教育培训

实行“理论+实操”双培训机制，所有作业人员和相关管理人员只有通过理论培训及实操环节，考核合格获得培训帽贴后，才允许其在现场从事相关工作。

2.3.5 作业安全管理

(1)关键作业过程管理。建立HSE许可制度，梳理关键作业许可，形成标准化许可证、管理职责矩阵、审核标准矩阵及审批流程，规范化、标准化、流程化开展HSE作业许可管理。

(2)作业行为安全管理。通过推广使用安全观察卡，充分发挥全员参与安全管理，对作业行为隐患、设备设施使用隐患等进行识别和纠正，并每月进行统计分析，发布趋势分析报告。

2.3.6 隐患排查与治理

建立矩阵式HSE监督检查机制，每季度根据现场安全趋势，以“日历表”的形式编制季度检查矩阵，明确各类检查的时间、内容、检查人员及检查类型，针对专业性强、对安全影响大的特殊领域组织外部专家开展安全检查，提高HSE检查的有效性、专业性和针对性。

2.3.7 重大危险源监控

(1)危险源辨识。根据《职业健康安全管理体系要求》危险源辨识要求，每年年初按区域和作业类别辨识危险源，形成《危险源辨识、风险评价及风险控制清单》，并每季度更新。

(2)危险源控制。编制施工方案时采用工作危害分析法，专项分析作业过程中存在的安全风险，并采取相应的预控措施。每日作业前采用作业安全分析法，在早班会上辨识当日作业可能存在的风险，并制定控制措施，传达给作业人员。

2.3.8 职业健康与环境管理

编制《项目职业健康安全管理程序》，对职业病危害场所管理、职业健康体检、职业病管理、女工管理、防暑降温管理、职业病健康咨询与教育以及职业健康检查等内容进行规定。

2.3.9 安全绩效评定和持续改进

根据工程HSE管理大纲，每年定期进行HSE管理体系内审和管理评审，接受质量保证组织的质保监察，公司及业主组织季度HSE体系评估、质保监察和评估考核，并适时邀请外部机构进行体系外审，确保HSE管理体系高效运行，为安全生产标准化达标创建工作夯实基础。

2.4 质量管理

2.4.1 质量管理目标

项目质量管理遵循“质量第一”的指导方针，秉承“一次做对、持续提升”的质量理念，建立健全满足项目要求的各级质量保证体系和监督体系，落实质量责任制，全面推行质量管理对标和质量指标量化管理，不断提高工程建造质量。项目现场始终坚持高标准、高起点、严要求的建造质量标准，以优质工程为目标，全面提升工程机组整体移交水平。

2.4.2 质量管理十大工具

(1)检查和试验文件(QP&ITP)。为验证物项、服务和影响其质量的各项活动是否符合已形成文件的程序、细则及设计图的要求，针对采购和现场施工活动中对于物项和活动的过程质量控制活动，制定并实施检查和试验文件。

(2)R文件。当发现质量管理体系或物项不符合时，用质量记录及跟踪手段的质量文件，如纠正措施报告(CAR)、质量观察报告(QOR)、质量监督单(QSR)、不符合项报告(NCR)、条件释放单(CR)，对有关质量问题或违规行为进行记录、跟踪、有条件放行、处理、纠正直至关闭。

(3)质量关键指标。在建造过程中，量化质量状态水平及趋势的质量监测关键性及专业性指标，通过对质量关键指标的应用分析，建立质量趋势、质量状态的预警预测与纠偏体系。

(4)经验反馈嵌入。基于公司不断完善的经验反馈数据库，在业务流程中加入经验反馈的环节和检查点，确保已有或将发生的经验反馈事件的有效落地。

(5)根本原因分析和表面原因分析。对重大纠正措施报告、不符合项报告及质量事件调查，进行根本原因分析和表面原因分析，并制定纠正措施，以防重复发生。

(6)质量红线管理。对采购及建安过程违规事件、违规公司及人员，明确规定质量行为红线、底线，对于越线的单位及人员建立“不良行为”及“黑名单”数据库，对相应单位或个人执行禁入或退场处理。

(7)质量主题分享。基于内外部典型质量案例和经验反馈，编制全系列质量主题幻灯片。在项目各级各类会议开始正式议题之前，由会议主持人向参会人员进行分享，时间控制在5分钟之内，以提高全员质量意识和核安全文化水平。

(8)培训授权矩阵。通过标准化教材、标准化的流程及格式对质量保证、质量监督、质量控制进行培训及授权。通过建立法规标准、程序培训学习矩阵并考试，使管理及业务人员掌握相应的管理要求和岗位技能。

(9)检查单。在质保监督监查、设计文件审查、采购文件审查、施工方案审查、检查和试验计划审查、监造质量监督、现场质量检查、先决条件评估等过程中，为使质量管理工作规范化、精细化，开发建立了审核设计、采购、施工文件、执行重要活动的开工前先决条件检查清单或用于执行检查活动的标准化检查清单。

(10)质量高风险工序数据库。对项目主要施工活动的全部工序进行收集分析，结合经验反馈案例及质量文件，识别出高风险的工序，并制定针对性的管控措施，形成质量的高风险工序数据库。在后续相应施工阶段，进行相应施工活动前，通过调用数据库，做到对质量风险的提前识别和控制，并据此完善施工方案、检查和试验计划等文件，有效防止了质量问题的发生。

2.5 进度管理

2.5.1 进度管理程序体系

建立6级进度计划控制体系，制定3级IPS计划，通过程序明确进度管理体系和职责、进度管控模式和流程，提高进度管控效率，实现工程项目进度目标。

2.5.2 进度管理十大方法

(1)6级体系。1级计划由业主负责，2级计划由项目部负责，3级计划为项目部执行和监控4至6级计划的基准计划，承包商负责4级及以下计划。实现计划分级管理，使进度管理工作规范化、标准化，持续提高进度管理的工作效率、质量。

(2)IPS计划。编制、发布工程设计、采购、建安、调试及接口计划组成的整合项目IPS，通过设计-采购、设计-建安、采购-建安、设计-调试、建安-调试等接口计划将各专业3级计划有效衔接，对IPS计划进行整体计算、调整，消除各专业计划间的偏差，使各专业计划间接口需求匹配一致，便于发现和及时有效解决各专业间的接口问题，推进项目按计划执行。

(3)6个月滚动计划。6个月滚动计划是承包商每月编制的月度滚动计划，包含当月工程实际进展，执行月计划+4个月前瞻预测计划，覆盖施工计划，设计、采购需求及计划执行的先决条件，通过6个月滚动计划对施工进行前瞻，能有效梳理出计划执行中存在的问题，提请相关方提前介入并加以解决，为施工计划顺利实施创造条件，提高计划的执行率。

(4)风险预警。建立项目的风险数据库，根据IPS计划对项目的风险因素进行有效识别，并提出有效的风险应对方案，防止因风险因素影响现场安全、质量、进度等。对计划的进度偏差进行预警，提请责任部门及时解决、纠偏，通过使用风险系统和预警系统推动各项工作按计划进行，从而确保施工进度满足计划要求。

(5)报告制度。根据事项性质及重要程度，编制日报、周报、专项报告等，重点描述事项的计划、当期进展及进展趋势、存在的制约因素及责任部门、责任人。通过定期报告制度，将项目信息及时、有效、准确地传递给利益相关者，促进制约因素的及时关闭。

(6)例会制度。根据管理层级，建立日例会、周例会、月度协调会、季度协调会，协调解决现场安全、质量管理、设计、采购、施工管理中存在的困难和问题。从例会制度效果来看，定期的项目会议协调制度有利于制约项目进展问题的分层次解决。

(7)专项计划。对于重大里程碑或重要子项、厂房紧急施工活动，项目部组织编制专项计划，计划细度达到6级计划，涵盖先决条件、设计、采购、施工计划内容，确保跨单位、跨部门、跨专业相关各方聚焦特定工作内容，目标一致，配合例会制度及报告制度，有效保障计划按期完成。

(8)关键路径。对IPS计划及专项计划均实行关键路径法管理。识别关键工作、配置得力人员，整合相关资源，以里程碑为牵引，聚焦目标，制定方案时尽量做到技术可靠、工期最短、风险可控、费用合理，全力推动关键路径按期实现。

(9)移交包制。根据系统、厂房、区域、人员、专业特点，跨单位、跨专业、跨部门成立移交包专项小组，每个移交包均由一名特定完工经理负责移交包图样梳理、现场梳理、现场联检、问题整改、物项催交、尾项关闭、系统验收等全链条工作。

(10)资源加载。在IPS计划中，加载完成计划作业所需的人力、机械、消耗性材料或装置、工程量等，通过资源加载，分析和查看项目不同时间段所需的资源数量和费用，及时进行计划差异比较，资源保障，根据计划和现场实际情况推动承包商保障现场资源与计划匹配，推动计划按期完成。

2.6 费用管理

2.6.1 建立费用管理体系

采用外方费用控制管理理念，通过报价、预算分解、变更控制、支付控制、结算等主要费控环节，按照设备材料采购费、建安工程费、项目管理费、风险费、利润等费用类别，建立费用控制组织机构、工作程序、费用编码系统、变更控制和各项费用控制以及预算控制的流程，形成项目费用控制体系。

2.6.2 费用控制四大工具

(1)企业项目费用管理系统。通过企业项目费用管理系统挣值软件的应用，实现对采购、施工阶段工程进展的跟踪，实时反映项目费用偏差和进度偏差，从而利于管理层及时掌握项目进展并采取有效缓解措施，积极推动工程进展。

(2)项目变更通知。项目变更通知是项目用于记录和审批影响项目进度和费用的变更管理文件。项目变更通知通过对设计、采购、建安、合同、项目预算5个专业进行事前的技术、进度、费用影响评估，为决策的制定者提供关键信息，从而为决策者决策提供依据。通过项目变更通知的管控，有效控制了变更数量和质量，达到了控制项目整体费用预算的目的。

(3)现场工作指令。现场工作指令是项目部在项目现场指示承包商实施相关工作且涉及费用的唯一书面指令，用于增加、删除或修改合同工作内容，对于双方存在合同范围争议的工程子项或工作内容，也可通过现场工作指令让承包人先行实施工作任务，搁置争议。通过现场工作指令工具的实施，有效解决了项目现场因存在合同争议而影响现场施工进度的问题。

(4)责任预算。以项目为核心，以可控收入、支出为对象，实行年度责任预算管理。年度预算确定后，通过划分责任部门，确定责任主体，分解责任预算指标，按照责任归属，传递、控制、考核责任预算责任部门，通过定期梳理执行情况，对比执行偏差，分析偏差原因，制定缓解措施，促进全员参与责任预算管理，保障年度责任预算目标按期完成，实现项目费用控制总体目标。

2.7 经验反馈

经验反馈实行部门经理负责制，以部门为单位，全员参与经验反馈，将经验反馈纳入部门及个人绩效考核，并实施责任追究。完善经验反馈激励机制并分级奖励，每季度对经验反馈落地工作完成情况进行检查，并编制检查报告。

编制经验反馈应用导则，建立经验反馈数据库，实现经验反馈的信息化管理；经验反馈的范围涵盖设计管理，施工管理，质量保证和质量控制，HSE管理，进度、费用和风险管理，商务合同，物资管理，信息文档，督促承包商经验反馈落地，经验反馈落地情况监督检查10个方面；从专业、系统、设备、厂房等多维度提炼汇总，方便利用查阅。编制施工方案时，全面体现经验反馈信息，增强经验反馈的时效性，及时搜集并反馈经验。例如，在重大施工活动前安排有经验的人员带领学习经验反馈，施工活动结束后及时进行再反馈。

经验反馈随着项目的进展，实现了三门1号机组向海阳1号机组的经验反馈，三门1号机组向三门2号机组的经验反馈，三门一期向三门二期的经验反馈。经过良好实践，充分体现了其经济效益与社会效益，如三门2号机组专项进度计划的工期均大幅度低于三门1号机组，有的甚至缩短了半年之多。

3 结语

三门一期AP1000核岛项目管理先后经历了两种管理模式的转换，既发挥了外方人员的经验优势，又发挥了中方人员的能动性，取得了优异成绩。首堆项目至今未发生轻伤及以上事故，安全生产天数已超过3500d，并继续保持；未发生质量事故，各调试指标居于行业前列；进度计划做到了可控、在控；建安费用保持在合理水平。其设计、采购、安全、质量、进度、费用、经验反馈7个方面的管理方法及良好实践，为后续CAP1000、CAP1400系列电站的开建提供了良好的借鉴。

[1]林诚格.非能动安全先进压水堆核电技术[M].北京：原子能出版社，2010.

[2]司新林，石亚东.三代核电APl000技术转让项目的质量管理[J].核标准计量与质量，2015(3)：22-25.

[3]孙文科.AP1000自主化依托项目管理模式的实践与探索[J].中国核电，2010，3(1)：24-33.