中央企业在“一带一路”建设中的问题及对策研究

王禧冉

摘 要 中央企业作为“一带一路”建设中的先行者和主力军，在其中发挥着重要的作用。因此，研究央企在参与“一带一路”建设过程中如何抓住机遇，迎接挑战具有重要的现实意义。本文基于SWOT模型分析了央企在此过程中所存在的内部优势、劣势，面对的外部机会，威胁，与内部化理论相结合为代表的对策，旨在为央企参与“一带一路”战略建设提供更为有效的条件。

关键词 “一带一路” 中央企业 SWOT模型

中图分类号：F270 文献标识码：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdks.2018.01.064

Study on the Problems and Countermeasures of Central Enterprises in the

"One Belt and One Road" Construction

WANG Xiran

（Shandong Tai'an No.2 Middle School， Taian， Shandong 271000）

Abstract Central enterprises， as the forerunners and main force in the “One Belt and One Road” construction， play an important role in the process. Therefore， it is of great practical significance to study how the central enterprises can seize the opportunities and meet the challenges during their participation in the “One Belt and One Road”. Based on the SWOT model， this paper analyzes the central government enterprises in the process of the existence of internal strengths and weaknesses， the face of external opportunities， threats and internalization theory as the representative of the countermeasures to central enterprises to participate in the “One Belt and One Road” strategy to provide more effective conditions.

Keywords "One Belt and One Road"； central enterprises； SWOT model

1 央企参与“一带一路”建设的现状分析

近年来，中国企业对外直接投资流量连续增长，央企在其中发挥着不可磨灭的作用。“一带一路”倡议提出三年以来，中央企业积极参与“一带一路”建设，并交出了满意的“答卷”：47家央企参与、参股或投资，同沿线国家合作共建了1676个项目。推进了沿线国家基础设施建设，在能源资源方面建立了深入的合作发展关系，进行了以中百工业园区为代表的园区建设，推动了沿线国家的就业和发展为促进全球经济可持续发展做出了很大贡献。

据统计，“一带一路”项目投资重点企业多为央企，其中大部分资本投入了基础设施建设，能源合作，产业投资和园区建设，履行社会责任这四个方面。以基础设施建设与能源合作方面为例。

基础设施建设作为我国深化国际产能合作，带动产业、服务走出去，实现优势互补的重中之重，在我国中央企业充分运用积累的经验和优势的情况下，取得了不错的成绩。以中国中车，中交集团与中国移动为代表的中央企业取得的成就最为亮眼。如中交集团在沿线国家修建公路10320公司，深水码头95个、机场10座、大桥152座、铁路2080公里；中国中车在沿线国家设立50家境外子公司，参与印尼雅万、中老铁路、中泰铁路、匈塞铁路建设，三年中境外资产由30亿攀升至306亿；中国移动在东北亚、东南亚、中亚、南亚建成開通8条陆地光缆，5条海底光缆，在香港建成中国移动环球网络运营中心，与沿线64国开通国际漫游业务合作，在沿线21国家和地区建设39张TD-LTE。

作为“一带一路”战略的重要组成部分，加强能源与资源合作有利于带动更大范围、更高水平、更深层次的区域合作，促进世界经济繁荣，这是中国与各国的共同愿望。能源合作方面项目的实施大大促进了“一带一路”建设的脚步，其中尤以中国石油与国家电网进展最为迅速。中国石油与沿线19个国家进行了50个项目合作，初步建成中亚天然气管道、中俄原油管道、中缅油气管道等管道，初步形成贯通中外，汇集多国的油气供应格局。国家电网总计对沿线国家投资150亿美元，成功投资菲律宾、巴西、葡萄牙等国家的骨干能源网，项目员工本地化率达97%，全体项目盈利，年均收益10%，累计发行115亿美元，20亿美元债券。

2 央企参与“一带一路”建设的SWOT分析

2.1 内部优势（Strengths）

（1）资金优势。2016年以央企建筑业的四大巨头为例：中国建筑营业收入9558万元，同比增长9%，净利润299万元，增长15%；中国中铁收入6433万元，增长3%，净利润125万元，增长2%；中国铁建营业收入6293万元，增长5%，净利润140万元，增长11%；中国交建营业收入4317万元，增长7%，净利润167万元，增长7%。

（2）技术优势。以央企建筑业的四大巨头：中国建筑，中国中铁，中国铁建，中国交建为例，鲁班奖获得数量分别为31、18、10、7；优质工程奖的获得数量分别为42、9、34、15。

（3）人才优势。以央企建筑业的四大巨头：中国建筑，中国中铁，中国铁建，中国交建为例，从员工学历构成方面本科以上占核心人才的57%、37%、49%和63%。

2.2 外部机会（Opportunities）

（1）国家大力支持。例如，在2017年5月8日举行的中央企业参与“一带一路”共建情况发布会上，国务院国资委主任肖亚庆表示，国资委对推动央企参与“一带一路”建设历来高度重视，一是引导企业把“一带一路 ”建设当作央企的重点项目来做；二是鼓励中央企业积极参与“一带一路”的一些重点项目内的建设。在此过程中，国资委监管部门要为央企营造良好的环境和氛围，如政策支持、考核支持等。

（2）市场广阔，覆盖区域大。沿线的国家数量占全球29%，沿线国家人口占全世界总人口63%，由此可见，央企参与“一带一路”建设具有广阔的市场。

（3）具有组织优势。在市场竞争中，坚持党的领导，引入现代企业制度，优化公司治理，实施创新驱动，提升了央企的核心竞争力。

（4）多国经营经验。自“一带一路”倡议提出以来，中国移动、中国联通、中国石化、招商银行这几家央企合作国家数分别为22、25、18、18，我们可以看出，中央企业与沿线多个国家进行合作，为央企积累了经验，有利于央企形成自己的国际化经营模式。

2.3 内部劣势（Weaknesses）

（1）盲目投资、监督机制缺位造成国有资产流失。据审计署核查，中海油2011年以142.42亿元并购一家境外公司，由于前期论证不充分等原因，发生亏损累计6.21亿元；2013年中海石油化学股份有限公司收购一家境外公司部分股权，但未对溢价等条款充分论证，至2014年，该项投资潜亏2974.8万元；2012年7月，中国石化出资92.89亿元收购境外项目49%股权，但由于对项目风险因素估计不足，截至2014年底累计亏损12.95亿元。

（2）激励机制缺乏设计。央企激励机制存在的问题主要有考核标准不科学，评先评优体系不完善，有些央企为了激励公平选择轮流评选制度，员工干好干坏一个样，缺乏考评依据，没有工作考核定量指标；大多数央企对于员工的奖励都是物质上的，常常忽略员工精神层面的上的激励，且物质激励往往偏离员工的需要；激励形式单一，考评制度不规范，员工业绩考核机制不健全，缺乏规范性和可信度，没有形成系统规范的员工奖惩制度，且工资奖金等数额差异较大。

（3）创新能力相对薄弱。在央企当中，研发费用占总收入的比重只有百分之一点几，低于全国平均水平，而像百度这样的民企，研发费用差不多占总收入的15%。数据显示，2015年中国内地有94家企业进入《财富》500强，其中大多为央企，这94家企业的研发强度为1.24%，与世界500强企业平均研发强度5%的水平相比仍有较大差距。

（4）寻租问题突出。央企运用权力对其他企业或个人的经济活动进行干预和管制，妨碍了市场竞争的作用，从而创造了少数有特权者取得超额收入的机会。如中纪委监察部官网公布的对6家央企的专项巡查反馈情况，中核集团“小金库”问题突出，中国核建存在公款旅游禁而不绝等现象。

（5）委托代理问题突出。随着我国国有企业改革的深入，国有资产所有权与经营权逐步分离，在央企中多重主体与经营者之间逐步形成一种委托——代理的契约关系，但由于委托人与代理人利益上不完全一致，信息的不对称性，以及对风险态度的非共同性，作为企业核心管理层和决策层的央企经营者，往往会出现为了谋求自身利益最大化而损害委托人利益的职业道德风险行为。

2.4 外部威胁（Threats）

（1）沿线国家地区政治历史复杂，尤其恐怖主义最为突出。典型的有2014年新疆乌鲁木齐早市的爆炸案，2015年俄罗斯的客机坠毁案，2016年伊拉克首都和东部的爆炸袭击案。

（2）境外投资存在风险。中央企业在对“一带一路”投资过程中存在如下问题：缺乏风险意识：陌生环境存在太多隐形的风险，央企若不进行慎重的市场分析，势必遭受失败；管理和技术水平跟不上投资速度：项目管理混乱，成本无法控制，或者根本不具有实施的能力；以国内投资方式对外投资：国外各方面跟国内有很大的不同，以国内投资思维进行第国外的投资，容易捷安達投资风险；重视面子工程：央企对于公之于众的业绩公寓重视，这往往会只注重公众形象而忽视商业规则。

（3）审批僵化，监管过多。从申请项目到签署法律文件，到发改委、商务部门、外管部门以及地方有关部门审批，环节多，周期长，繁琐复杂，这往往导致中央企业错失大量商机。

（4）相同行业同质化竞争加剧。出于各国对本国安全和国家利益的考虑，加之央企的国有化背景，使其都涌向热点地区和重点项目，加剧了它们之间的竞争。

（5）他国企业有“先占优势”。其他企业由于政治环境等因素进入沿线市场后，抢先占据了当地优质的资源和市场，作为“后入”企业的我们在这方面有一定的劣势。

3 央企参与“一带一路”建设的策略分析

3.1 SO战略（优势和机会分析）

SO战略是依靠内部优势和利用外部机会相匹配的战略，有以下几种类型的战略。

（1）加大投资力度。央企本身资金雄厚，同时有国家的大力支持，并且市场广阔，因此加大对外投资力度，开拓新市场，是央企参与一带一路建设的必要条件，同时央企也能更好地走出去。

（2）构建命运共同体。“一带一路”倡议的提出，为中央企业的发展带来了很大的机遇，加之央企本身综合实力强大，抗风险能力较强，因此央企要抓住机遇，寻找贸易伙伴，建立国与国之间的信任，从而更有利于央企在一带一路战略下的发展。

3.2 WO战略（劣势与机会分析）

劣势和机会分析WO战略是利用外部机会和克服内部劣势的战略，有以下几种：

（1）建立健全监督机制，加强思想道德建设。不断创新和完善监督制度，加大对监督制度执行情况的监督检查，确保各项制度落到实处，突出抓好对“一把手”权利的制约和监督，建立适度分权相互制约的权力运行机制，凝聚对权利制度监督的强大合力；不时组织思想道德培养活动，通过对企业员工以及领导阶层进行思想教育，让其明白个人利益与集体利益的关系。通过两者结合，软硬兼施，解决中央企业中出现的寻租问题与委托代理問题。

（2）提高自主创新能力，利用优势发展自身。我国目前技术对外依存度远高于美国日本等国家，这阻碍了央企在“一带一路”背景下走出去的脚步，因此央企可以通过政府的大力支持（技术支持、资金支持等），加快科研技术方面的发展，提高自主创新能力，增强央企的核心竞争力，从而弥补央企内部的劣势。

作为由中国共产党领导的国有资本，中央企业会享受到国家提供的更多政策性支持；而中央企业同时具有组织优势，全心全意依靠工人阶级，集中了全国各领域德才兼备的优秀人才，具有强大的组织动员力。所以在参与“一带一路”建设的过程中，我国中央企业要有意识地充分利用内部优势，将优势转化为竞争力。

3.3 WT战略（劣势和威胁分析）

WT战略是克服内部劣势和回避外部威胁相匹配的战略，有以下几种类型。

（1）制定清晰的海外投资战略。由于央企存在海外投资审批环节繁琐复杂，审批周期长等问题，使得央企常常错失商机，一定程度上阻碍了央企的海外投资行为，因此央企需要制定清晰的海外投资战略，投资前充分了解海外投资环境，投资中提高海外投资企业的社会责任感，构建投资安全保障体系，尽可能减少国有资产的流失，提高资金利用率，从而使央企能够在一带一路建设中发挥更重要的作用。

（2）完善激励机制。部分央企的激励机制缺乏设计，企业整体利益与员工的个人利益存在不相容性，这就需要央企完善激励机制，增强员工的积极性，培养员工的全局意识，从而促进央企的整体和长远发展。

3.4 ST战略（优势和威胁分析）

市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求集合体。任何企业都无法满足市场的所有需求。所以说，我国中央企业在对沿线国家进行投资建设的过程中，可首先运用STP理论，STP理论由市场细分（Market Segmentation）， 目标市场（Market Targeting），市场定位（Market Position）三个部分组成。可先根据当地的政治制度、经济发展情况以及人文因素，按照人口因素、地理因素、心理因素、行为因素等其中一个标准将市场划分为若干子市场。以按地理因素市场细分发为例，西亚、中东欧、东盟所占比重最大。

然后再根据自身企业的发展情况和产品导向选择一个适合自己的，具有发展前景的目标市场。随后，再以消费者偏好为主导因素，进行一系列的宣传，并确定自己的地位，之后再进入市场。

在进入市场的过程中，中央企业由于对当地情况的不了解，不可避免地会遇到限制自身发展的问题：初次进入投资国家，不能“入乡随俗”；当地居民可能对外来资本具有抵触情绪；相较于其他国家同类产业进入时间晚，不能顺利打入当地市场并占据一定份额。这时适时地应用PPP模式便可在一定程度上解决种种问题。我国中央企业可充分发挥自己的资本优势，采取竞争性方式选择具有投资、运营管理能力的当地企业，两方按照平等协商原则订立合同，建立利益共享，风险公担的伙伴关系。由当地企业提供公共服务，借助所合作企业在当地多年积累的口碑，以及占据的市场份额，快速进入当地市场，并为消费者群体所接受。可以减轻中央企业的财政负担，降低社会企业的投资风险，从而实现双方利益最大化。

现以实例论证：

如中国中铁计划在B国铺设城市轨道，正式投资之前评估该项目的可行性以及盈利性是十分必要的。所以便需要将B国按照地域划分为多个市场，并评估分析进入哪个市场更为适当。而L市作为B国第二大城市、文化和艺术中心和最富裕的省会城市，成为可以建设城市轨道的首要选择，至此确定适合该项目的目标市场。而在投资过程中，城市轨道作为数十亿的项目，投资风险、资金压力较大。因此，便可同具有丰富投资、建设、运营轨道经验且资信状况及财务实力良好的社会企业W融资合作，由中国中铁负责基础设施建设，而企业W提供公共产品和服务，在当地进行各种宣传，从而获得更好的社会经济效益。

通过对以上策略的比较，我们最后选择了ST战略下的STP理论与PPP模式相结合的策略，通过SWOT模型对央企的内部优劣势和外部机会威胁进行分析，从而得出相应的策略。希望各企业结合自身实际情况采用合理的战略组合。

参考文献

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