财务共享职能模式的探讨与研究

摘 要 财务共享服务是集团企业新的管理模式，国外诸如DELL、IBM，国内诸如华为、中兴通讯、中国平安，以及一些连锁型集团型企业都采取这样的模式降低了成本，提高了效率。国内外环境的不同，财务共享模式是否可以简单采用“拿来主义”的讨论研究非常之多。在实际的运作中，财务共享模式是否会简单的沦为财务人员集中办公模式的陷阱？两种不同的财务共享服务模式是否可以融通？在实际的运作中，财务共享模式能否适用于非同质的业务综合型的企业？在运作过程中如何减少“精益制造”的不利影响？在依托信息系统的基础上，是否可以借助财务共享的模式進一步优化提升管理会计的职能？这在实际的运作中都值得进一步探讨研究。本文试图通过A集团企业共享实施的模式对以上的问题进行探讨研究，为财务共享在企业实践中得以更好的发挥起到抛砖引玉的作用。

关键词 财务共享服务；转型；职能

一、引言

二十世纪八十年代，一些跨国企业面对全球化竞争日益激烈，业务单元不断扩张，区域经营风险日益复杂等局面，先知先觉的提出了如何保证整个集团在全球运作的战略目标的协同一致？能否把内部不同的事业单元进行整合，达到标准化、规模化的管控与成本效应？在这样的背景下之后的三十年间，共享服务的理念依托信息化的手段不断实践、提升，由单一的成本节约的初衷发展到提高效率、提升管控、创造价值、提高对内部客户的服务质量以及为并购整合提供管理工具等目标。共享服务的理念和模式在这几十年间由发达国家的跨国企业不断深化和发展，为这些跨国企业带来了巨大的经济效益。截止2009年经特许公认会计师公会（ACCA）的调查，已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强建立了共享服务，而共享服务最先得以实施的一般是财务共享服务。在2012年底特许公认会计师公会（ACCA）与德勤管理咨询对中国企业（中国大陆企业及香港企业）的财务共享服务战略实施的问卷调研中，显示已经有21%的受调研企业使用了共享服务，9%采用外包方式，10%采用共享与外包相结合的方式，而国内最早引入财务共享服务模式的中兴通讯开始时间是2005年，由此可见，近几年我国对共享服务理念的吸收与实践是十分迅速的。因此，我们有必要比较深刻地认识共享服务的理念，不可以奉行简单的“拿来主义”，避免陷入简单的集中办公模式的陷阱，而应该不断理解与消化，改进为符合我们企业自身特点的共享服务模式。

二、财务共享服务

1 财务共享服务的定义

财务共享服务（Financial Shared Service）在实务中是指集团企业建立在信息数据可以进行及时传递、收集、加工、整合、输出的系统化、影像化的信息及网络技术基础之上，将下属各业务机构或不同国家、不同区域所有与会计工作相关的重复性的、交易量较大的、容易标准化的会计业务集中到一个本地或者远程的共享服务中心，通过批量处理的规模效应来提升效率，降低企业运营成本、提高财务部门业务专注度，从而优化资源，提升支持业务能力的模式。根据特许公认会计师公会（ACCA）2002 年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%-40%。此外，财务共享服务给集团企业增加了消化兼并、迅速扩展的灵活性，在不增加支持人员的条件下适应公司的发展，可复制的标准化模式可以快速为兼并后的单元提供财务管理的整合支持。财务共享服务的上述作用使其在国内外集团企业的实践中得以迅速发展。

2 财务共享与财务外包的比较

财务共享在国内被接受及实践的过程中，我们需要区分财务共享服务与财务外包服务的差别，避免在实践的过程中简单的复制为财务外包或者简单集中办公处理的被动的管理模式。

在财务外包服务中，节约成本是采用这种模式最直接的原因，也是集团企业采用这种方式最主要的理由，他们将企业认为的基础且附加价值低的部分财务业务外包给那些财务专业机构代为处理，使企业集中力量于其核心业务。但是现阶段的财务外包一般为业务处理型外包，单纯而生硬的将财务工作剥离出来，缺乏财务业务的整合链接，不能为发包方的财务决策提供支持，无法实现财务管理的价值，有可能使发包方自身丧失财务管理管控能力全面提升和改善的机会，也存在企业内部信息、商业机密外溢的风险。同时由于是与企业外第三方进行沟通，信息环节的传递存在准确性和时效性差的风险，从而影响服务的质量。而外包的财务专业机构如果不能合理处理跨国企业的财务准则、法律标准、文化等的差异，还可能导致发包企业财务活动无法正常地进行，从而对其核心竞争能力提升反而会起到负面的作用。

在财务共享服务模式中，按照布莱恩·伯杰伦的看法需要在企业集团内部建立一个“新的半自主的业务单元”——“财务共享服务中心”。这个半自主的业务单元是服务于企业集团内部，需要为内部客户提供专业、标准化的高效服务。因此，在组织架构设计、服务层面和职责上确保了信息外溢的风险得到了整体的控制，有效地克服了外包模式的控制性不足；同时标准化、规模化、流程化也解决了传统财务模式下财务职能重复投入而带来的运营效率低下的弊端，实现了成本节约；被解放出来的企业集团财务部门则专注于集团公司的预算管理、税务管理、经营决策分析等战略性的财务管理，业务财务可以更多的参与到业务活动中，支持业务工作，帮助企业的决策者更好地进行经营决策。可以说，财务共享服务中心建立的实质是对集团企业整体财务流程再造的过程，是将财务管理从职能部门向以客户为导向的服务型角色转换的过程，它不是简单的人员集中办公，而是标准、流程、操作的集中统一，是企业面对第三次工业革命浪潮，在财务管理方面应对机遇与挑战的一种转型。它是企业以更加积极主动的姿态通过市场运作的机制，通过提供服务来创造价值，使财务与业务从集团层面上进行扁平化改造，缩短信息链，创造价值链的更具能动性的管理模式。它改变了传统模式中财务部属于后勤、属于非价值创造部门的观念。

三、财务共享服务的职能模式的探讨与研究

1 财务共享服务职能模式的比较

现在实务界对财务共享的职能模式一般定义为服务和管控两种模式。

1）服务模式的主要特点是财务共享中心无须考虑企业集团及共享单位其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供标准化服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。在该模式下的财务共享中心作为企业集团内部的总“外包商”会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。因此服务模式在标准化集约化的规模成本节约优势下最突出的两个问题是：1、财务人员脱离业务实际，重复机械的工作不利于人才的培养，无法满足集团发展的人才战略需求；2、集团财务管控的能力在实质上并未得到加强，整体的财务战略存在一定执行偏差的可能性。

2）管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。管控模式下的财务共享中心更多体现为财务集中模式的功能，服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，其次才是效率和服务。管控模式下的财务共享中心还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。管控模式在強化集团财务管理能力的同时也面临着以下困境：1、财务人员脱离业务实际，重复机械的工作不利于人才的培养，无法满足集团发展的人才战略需求；2、短时间组建财务共享中心综合性人才的短缺；3、管控为先，忽视会计服务质量与效率所造成的集团与成员单位的互不信任。

以上两种特色鲜明的财务共享职能模式能否融通呢？艾尔弗雷德·钱德勒在其经典著作《战略与结构——美国工业企业历史的篇章》中提出“企业组织结构变迁随企业战略变化而变化”，通过对组织结构的调整并赋予职能定位来实现战略。因此财务共享服务模式的选择与融合也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。现阶段理论与实践得出的结论是：“成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力，需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。”

2 A集团实施财务共享职能模式案例的分享

A集团是国内一家大型的能源跨国企业，涉及清洁能源、非清洁能源、综合性服务业等；在此背景下，A集团在强有力的管理层带动下，在几年内迅速建立起了属于自己特色的财务共享服务中心职能模式，以其高速的执行力和标准化的财务流程满足了基础财务业务的要求，持续推动着集团战略的落实。主要经验借鉴如下：

1）强力的组织架构，是保证职能实施的基础。A集团在顶层设计时便赋予了财务共享中心与集团财务部门平级的组织机构地位，直接向集团总会计师进行工作汇报。

2）清晰的职能角色，是确保运行方向的罗盘。在职能上确定了其会计管理与会计核算服务的双重职能，并且与集团财务的预算、资金管控职能相分离，形成了财务管理的“二元化”模式。共享中心在会计管理职能上，负责整个集团的财会政策制度的统一制定和发布，负责整个集团财务共享的会计核算的标准化、集中化处理，负责对业务端的财务数据转化提出建议，并对特殊的会计处理事项进行指导。职能的明确和强化有效的保证了财务共享模式下的管控的能力，“二元化”的财务管控模式相互交叉验证，为管理层的决策提供了支持。

3）完善的信息系统，是保证职能实现的平台。为了保证强化集团财务管控能力的同时能够提高会计服务的质量和效率，最重要的是拥有一个可以实时转化的信息系统。A集团搭建起了基于条形码的票据实物流管理、票据影像技术与双屏显示、电子报账、银企互联、会计核算质量控制、财务合并报表管理、财务共享服务中心绩效管理等信息系统平台，并且实现了系统间数据的无缝转化，为共享服务的长远发展做好了准备。截止2013年底，A集团在实施财务共享服务之后已经基本实现了报账、核算、资金、报表、档案管理、运营支持等财务共享服务。比如在核算共享环节，依托系统化的信息技术，业务端的处理可以直接驱动会计记账，核算人员运用专业知识结合标准化的实务规则进行审核，对供应链各环节的核算信息在中心内部以及业务端进行及时沟通与核对，并对发现的问题进行及时修正，确认记账。在减少人工操作的同时，提高了业务数据与会计数据的一致性、实时性，确保了在提供会计管理的同时可以高效率的提供会计核算服务。

4）持续的人才支持与培养，是职能持续化的保证。A集团财务共享中心建立了人才输入、轮岗培养和选拔输出机制。各成员公司新进财务人员原则上应从财务共享中心输入，新招聘财务人员必须先到共享中心学习锻炼，有了集团视野及对集团业务充分了解后才可输出到各成员公司。财务共享之后的标准化、重复性的业务处理工作类似于工厂管理的“精益制造”，原来一个工人常有机会去做不同工序，组装多个模块，几年后对整个生产线流程很熟悉，但 “精益制造”模式生产效率大大提高的同时工人们被要求更“专”，很多工人只需要懂一个工序、组装一个模块，如果一台成品机下线检测不合格，没有一个人有能力“回顾”所有工序来判断有可能是哪个环节出了问题。为避免类似“精益制造”模式下不利于培养“全才”型员工的弊端。A集团的核算处理采取了行业分组、实行随机核算业务流程分配模式，使核算人员在标准化处理账务的同时主动思考与比较，并增加往来、费用成本、资产等分析报告方式，来提升核算人员对数据的敏感性，提升数据准确性，深挖数据背后的价值。这种能动性的职能细化方式减少了后端报表数据因错误而返工调整的可能性，也实现了财务数据决策支持和人才培养的定位。

5）数据的优化和利用，是发挥财务共享管控职能的基础。财务共享中心在A集团的建立目的之一是建成全集团财务数据工厂，进行财务数据挖掘分析，为管理决策提供数据支持。在财务管理活动中，几乎企业内外部的所有相关数据信息都要通过财务流程来进行相应的财务处理，以生成有利于决策的财务报表，其处理的数据量是巨大的。如何保证海量数据输入和输出的准确性、及时性、相关性是数据管理的关键。A集团在人工整理原始票据、扫描的传统基础上，不断深化智能数据采集方式，建立信息系统间的无缝衔接，采用从业务端建立事前带编码的业务申请流程、自动带出预算控制数据、事后自动形成带编码的审批流，经审批后数据信息自动传输到核算系统形成凭证，使会计要素录入工作量减少40-70%，并在同一数据源的基础上生成管理用报表，减少了人为干预数据出错的可能性和额外的人工成本。数据的自动化流转、编码规则的统一等方式提高了凭证信息查阅的一致性与准确性。集中采集与远程采集相结合模式、票据分类和采集票面要素的方式形成影像精确索引，为后续业务處理提供了数据基础，为海量数据搜索提供了便捷。通过对业务系统和财务系统间的对接，降低了“信息孤岛”导致的信息资源不标准、不统一，数据粗糙、不准确、不规范的弊端，为后续数据应用和分享提供了条件。在企业面临着数据量的大规模增长的今天，维克托·迈尔-舍恩伯格在《大数据时代》中写到，“如今数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。” IDC最近的报告预测称，到2020年全球数据量将扩大50倍。IBM软件集团大中华区业务分析洞察及智慧地球解决方案总经理卜晓军认为“提取数据价值，从而提高决策水平、改善业务成为企业成功的关键要素”。

四、结论

财务共享服务的管理方式在降低财务管理及人工成本、提高效率、实现规模效应、整合信息系统等方面的优势已经为世界上优秀的企业所证实，A集团财务共享服务职能模式也是对此的一种实践。但财务共享模式是否是包制百病的“灵丹妙药”？它是否适用于所有的企业？类似于预算管理、经营决策分析等方面是否也能创造性的纳入共享服务？在未来由于数据的爆炸式增长，它是否又可以结合云计算来不断减低数据海量增长多带来的困境？假若实施，它们又如何侧重自己的职能满足战略的需求？一切都值得我们去探讨和研究。但是，可以肯定的是面对数据时代的不断发展， “大财务”概念对财务职能和角色定位的全新要求，财务共享模式的价值必将得到更大的应用。

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作者简介：姓名：郑则强 性别：男 出生年：1983年03月 籍贯：广东汕头 民族：汉 职称：中级会计师 中级审计师.研究方向：企业管理、财务共享、风险管理、内部控制.