浅析如何提升农村信用社盈利能力

文/王诗茗



浅析如何提升农村信用社盈利能力

文/王诗茗

辽宁省农村信用社联合社鞍山审计中心

目前，农村信用社的盈利能力普遍处于中等偏下的状态，盈利能力偏低和盈利空间狭窄已成为制约农村信用社改革发展的瓶颈因素，为了尽快破解这些瓶颈因素，我认真开展调查研究，对当前制约农村信用社盈利水平的瓶颈深入分析和探讨。本文以某农村信用社为例，对该联社盈利状况进行调查分析，深入剖析制约农村信用社盈利水平的瓶颈因素和制约障碍，以进一步提升农村信用社的盈利能力。

1 农村信用社盈利模式分析

1.1从盈利的主要来源看，延续传统模式，收入仍靠利差拉动

目前，农村信用社的业务仍以存、贷款为主，利润也主要依靠利差收入。利率市场化以后，国有商业银行、股份制银行、地方中心金融机构为争夺市场，必然会提高存款利率吸收存款，降低贷款利率争夺优质信贷客户，结果导致存贷款利差大幅缩小。这对于目前资产质量较低，且主要利润来源依靠净利差的农村信用社来讲，无疑是巨大的冲击，利差主导型的盈利模式将失去生存和发展的土壤。下面对某农村信用社2017年收入结构情况进行分析，如图：

单位：%

从上图中可以看出，某农村信用社利息收入占比已接近85%，而其他收入来源占比较低。长期以来，农村信用社一直以农户及小微企业资金借贷业务为主，贷款利息收入是其主要的盈利来源。

随着利率市场化的进一步深化，全面开放被管控多年的利率政策，必然冲击到盈利结构以传统存贷利差为主的农村信用社。在当前的经济下行期，企业资金需要不足，贷款收息率难以有效提升；存款定期化趋势带来付息率上升，进一步造成了存贷利差收窄，净利息收入逐年下降趋势已经显现。

1.2从盈利的主要手段看，中间业务产品少，难以满足客户需求

虽然，近几年农村信用社的中间业务有了长足的发展，网上银行、理财产品、代理业务普及面不断提高，均呈现出逐年攀升的趋势。但是与国有商业银行和股份制银行相比，农村信用社的大部分中间业务仍然集中在代理业务等方面，高收益的金融衍生工具业务占比仍较低。

1.3从盈利的内部管理看，管理层次过多，人力资源基础薄弱

目前，农村信用社普遍存在管理链条长、营运效率低等不足，对客户的需求无法做出及时有效的反应，缺乏创新，难以满足客户的个性化需求。在人力资源方面，专业化人才匮乏，跟不上业务发展的步伐。以某农村信用社为例，全辖50个营业网点，在岗人员近1000人，人力费用占业务及管理费总额的近75%。另外，部分员工文化水平相对较低，专业不对口，业务素质不高，创新能力不强。大部分农村信用社风险管理意识不强，不能正确处理风险管理和业务发展的关系。各项体质和机制不适应发展，法人治理结构不健全，出现股东权利缺乏保障，经营权超越所有权，代理和被代理角色错位，绩效缺乏客观评价，农村信用社业绩好与坏的责任不明等问题。

1.4从盈利的技术支撑看，科技化、数字化的系统管理比较薄弱

在经营管理中，农村信用社的技术变革步伐较为缓慢，现有的工作人员仅仅能够满足内外部报表的要求，对构建大数据服务平台、产品定制、客户管理系统和数据挖掘分析工作，则显得有些力不从心，不能有效利用大数据，提升产品和服务。此外，在差异化产品定制和资源配置等各方面也存在较大差距。

2 新常态下农村信用社盈利模式的挑战和机遇

2.1面临的挑战

认识新常态，适应新常态，是当前和今后一个时期农村信用社发展的基本逻辑。新常态下，农村信用社主要面临以下四方面的挑战：

（1）经济形势愈发复杂。一方面，经济持续下行，贷款有效需求不足，农村信用社贷款投放困难；另一方面，2014年以来央行的不对称降息，使农村信用社利差收窄、收益下降的巨大压力。这样的经济和金融形势预计仍将持续一段时间，而且，农村信用社在金融资源、成本控制方面的天然劣势，让农村信用社在同样的经济和金融环境下，相比同业更加不利。此外，随着利率市场化进程的加快，农村信用社特别是城区机构存款搬家的可能性很大，支付风险压力高企，部分高风险机构面临生存危机。

（2）市场竞争日益激烈。长期以来，国家鼓励金融机构进军农村市场，服务农村经济、农业发展和农民增收。土地流转、绿色农业等产业兴起推动了农村经济发展，吸引了各家银行的眼球。党中央、国务院印发的《关于引导农村土地经营权有序流转发展农业适度规模经营的意见》，标志着农业经营模式正在加快变革。面对“三农”市场，小贷公司、村镇银行、邮储、农行等其他金融机构纷纷涉足。同时，电子金融业务的快速发展，使各银行具备了进军或者重返农村市场的条件。原本商业银行因成本、费用等因素制约，纷纷撤出低产出的农村地区，而随着互联网金融、电子银行的发展，长尾理论凸显，为商业银行重回县域带来了可能。邮储银行、农业银行正在加快以电子金融重新覆盖农村市场。

（3）金融市场“脱媒”加速。来自互联网企业的跨界竞争，使原本银行的经营范围被挤压，客户、资金、渠道都在重新划分。阿里贷引发融资脱媒，使原本银行独立经营的蓝海被打破，融资脱媒显现；支付宝引发支付脱媒，第三方支付机构兴起，诸如支付宝、财付通等新的支付方式为众多用户接受热捧，银行不再是唯一的支付渠道。同时，高收益的跨界经营产品引发存款分流，普惠金融不再是教科书上的概念。高收益的跨界产品兴起，必然导致客户存款、特别是大众客户存款走向分流。在互联网面前，农村市场也无可回避。

（4）审慎监管日益刚性。随着银监会不断强化以资本充足率为核心的风险监管和《新巴塞尔协议》的引入、实施，资本充足率对风险资产的约束作用越来越强，农村信用社很难延续原有快速扩张存贷规模的业务增长模式，必须减少对传统存贷款业务的规模化依赖，缓解资本充足压力。同时银监会对金融机构乱像整治，监管政策更加严格，检查处罚力度不断增强。

2.2发展机遇

新常态下面临的挑战和压力，意味着商业银行躺着挣钱的时代已经过去。但是，新常态下体制转轨、方式转变和动力转换，又给农村信用社带来了可遇不可求的发展机遇。

（1）经济结构更加优化。经济新常态下，产业结构发生显著变化，资源依赖性产品逐步回归理性发展。这意味着农村信用社信贷拓展和融资创新还有新的增长空间。

（2）社会财富有效积累。据权威机构预测，未来10年中国中产阶层人数将达到3.5亿，个人持有的可投资资产总体规模将达到80万亿元人民币。社会财富的积累和消费水平的变化，为农村信用社开展私人银行、财富管理、消费金融等业务提供了广阔空间。

（3）经营环境全面改进。近年来，监管部门陆续制定出台了系列政策制度，支持农村信用社组建农村商业银行，指导农村信用社引进新的优质合格股东，优化产权结构，改善公司治理机制。同时，利率市场化后，农村信用社可以根据自身实力和市场需求，对资产进行差别定价，优化配置信贷资产，合理控制筹资成本，努力提高资金使用效率，也为农村信用社构建跨区域、多界面、可持续的发展平台提供了良好机遇。

3 提高农村信用社盈利能力的基本路径

3.1推进产品研发平台建设，形成业务支撑

深入实施“小银行+大平台”战略，以“定位服务、上下互动、资源共享、抱团发展”为原则，进一步优化和完善平台机制，为农村信用社提供强有力的业务支撑。一是推进产品研发平台建设。要尽快研发短缺的大项产品，力争国结、智能存款、信用卡、理财等4个大项产品试点运行。二是尽快加入银行间市场，增加新的资金来源与运用渠道，防范操作风险，使银行间市场成为农村信用社新的资金来源与资金运用渠道。三是自主研发股权质押贷款、商业承兑汇票转贴现、助商循环贷、个人汽车消费贷、二手车按揭、委托贷款、代销理财等业务产品。

3.2调整资产负责结构，实行全方位营销策略

合理配置农村信用社资产负债结构，表内业务与表外业务优势互补相结合，使资产与负债结构合理化，对各类资产品种进一步优化组合。一是要加大对公存款营销力度，不断增加优质对公客户数量，组织营销资源向对公业务倾斜，增加低成本存款余额比重；二是要按照监管部门的要求不断加强对法人贷后资金的管理力度，重点放在基本账户和一般账户的管理中，争取沉淀部分流动资金；三是加大政府类资金营销力度，不断完善服务手段，做好财政服务工作，力争低成本存款资金，以缓解付息成本压力；四是了解客户需求，建立有针对性的客户分级管理和差异化服务策略，提升客户对农信机构的忠诚度和满意度。

3.3积极开展中间业务，拓展收入渠道

积极开展中间业务将是农村信用社今后的“重头戏”，必须采取有力措施，加快中间业务步伐，提升创利能力。一是提高认识，把握政策导向。将发展中间业务作为应对利率市场化和市场竞争的重要战略手段，不断提升自身经营软实力和同业竞争力。二是熟悉产品，深度挖潜。结合手机银行、网上银行、金信通、结算服务等产品，加大推广、培训工作，利用农村信用社的网点、渠道、产品优势发展中间业务。三是细分客户群体，精准营销。要按行政区域、客户资产、客户行业、年龄结构、文化水平和消费水平等特征进行归类，制定差异化的营销策略和电子金融产品营销活动方案。既要立足根本加强大厅营销，又要积极开展“进机关、社区、学校、市场”的专项营销活动。四是多措并举，加强产品宣传。发挥官网、微信公众号等线上渠道和网点阵地、传统媒体等线下宣传渠道作用，传播电子金融产品优势和优惠活动信息。

3.4加强风险管控力度，提升经营效益

一是向风险管控要效益。有计划、有组织、有针对性地选择风险多发或内控比较薄弱的岗位、业务环节等进行专项分析、检查，紧盯资金、大额存贷款、大额汇出汇款等高风险环节，紧盯关键制度、关键岗位、关键人员，使业务活动事前合规审查、事中合规检查、事后合规评估成为常态。严防流动性风险、市场风险、操作风险、信用风险等各类风险发生。二是向绩效考核要效益。农村信用社的经营管理思维要统一到“效益、质量、合规”上来，以合规为基础，工作重点向质量风险控制和增盈增效方面全力倾斜，为改革发展提供有力保障；严格落实绩效考核奖惩机制，“效益”要与各级高管及机构全员薪酬挂钩，“质量、合规”要与各级高管的“帽子、位子”挂钩，要“激励有效、约束有力”。