HRBP视角下的企业战略柔性分析

2018-05-21辽宁省青少年科技活动中心活动部辽宁沈阳110167

沈阳大学学报(社会科学版) 2018年2期

张娟瑾(辽宁省青少年科技活动中心活动部, 辽宁沈阳 110167)

市场动态性的不断增强,要求企业战略更具柔性,战略柔性要求企业要像对待顾客一样对待员工,即“员工顾客化”,HRBP(人力资源业务合作伙伴)管理模式正是应战略柔性和“员工顾客化”需求而生的。HRBP管理模式要求企业人力资源部在熟悉业务部门人力资源需求的基础上与业务部门展开合作,负责政策落实、文化引领,提供人力资源咨询、开发等方面的帮助,最终实现企业战略柔性提高、整体绩效改进。

然而人力资源部与业务部门在合作博弈过程中各自掌握私有信息,彼此之间信息不对称,致使HRBP管理模式在企业推行过程中出现定位不清、难以与业务部门融合等问题,陷入个体理性与集体理性矛盾的囚徒困境。

企业要想真正走出囚徒困境,发挥HRBP管理模式提升业务部门绩效的功能,HR(人力资源管理)部门应贯彻内部营销理念,做好沟通工作,解决合作博弈过程中信息不对称这一关键问题。本文将就信息不对称的HRBP模式在企业中的现状进行阐述与分析并提出对策建议。

一、 HRBP模式的基本概念

面对竞争加剧的市场环境,戴维·尤里奇教授最早提出,人力资源管理者应扮演战略伙伴、变革推动者、员工代言人和行政专家这4种角色,打破原有职能模式,从创造价值角度思考人力资源管理工作。2005年提出的HRBP体系,突出强调HR的人才开发和领导职能。

目前关于HRBP的一般定义是:HR部门将人员派驻到业务部门,协助部门领导,根据业务部门特殊化需要提供人力资源方面的支持,围绕业务价值链定义人力资源管理工作。HRBP主要承担企业政策文化落实、组织人力资源开发、部门间横向沟通等角色。按HRBP在企业内部隶属关系不同,分为隶属于业务部门的“事业部型”和隶属于人力资源部的“HR代表型”[1]。目前关于HRBP模式的主要观点是人力资源部单方面向业务部门派驻人员[2],也有部分学者提出从业务部门选拔合适人员,进行人力资源管理方面的培训,培养HRBP。

这些理论观点和实践做法都属于信息的单方向传递, 而不是更加高效的信息双向沟通, 难以解决人力资源部与业务部门信息不对称这一根本问题。在博弈过程中, 业务部门掌握有关业务流程和部门人员等重要信息, 而这些信息是HRBP进行策略选择的关键因素。面对人力资源部单方面派驻人员, 业务部门出于部门利益考虑可能会隐藏不易被观察的关键信息, 甚至产生道德风险。人力资源部掌握实施HRBP的目的、意义等可能影响到部门的利益, 建立在信息不对称基础上的HRBP模式在运行过程中存在着一系列问题。

二、基于信息不对称的HRBP模式在企业中的现状

1. HRBP模式在企业应用中存在的主要问题

HRBP模式设计的初衷是从企业整体战略、业务战略角度出发,围绕企业价值链需求,提供个性化的人力资源支持;从传统的职能模式向价值创造模式转变,打破原有部门界限对组织发展的障碍,实现资源快速整合,最终提升企业战略柔性。然而在实际运行过程中,作为博弈双方的人力资源部与业务部门陷入个体理性与集体理性的囚徒困境,基于个体理性双方可能选择的策略是(监督,不合作),收益为(0,0)(见表1)。最终表现为HRBP人员经常面临外来者劣势,出现“伙伴”变“伙计”、定位不清等问题。

表1 囚徒困境博弈支付矩阵

(1) BP人员面临外来者劣势。外来者劣势(liability of foreignness,LOF)由Zaheer首次提出,原指跨国企业在他国经营时因信息不对称、合法性缺失遭受的竞争劣势[3]。同样,在HRBP模式推行过程中,HRBP人员也面临类似的劣势。

HRBP人员主要由人力资源部派驻到业务部门。关于HRBP管理模式推行的目的信息,业务部门处于信息劣势一方,容易把自己与HRBP人员对立起来,将“伙伴”关系视作“监管”关系;关于业务流程信息、人员需求信息,HRBP人员则处于劣势一方,难以提出个性化的方案及措施满足部门需求。BP(业务合作伙伴)人员容易被边缘化,HRBP人员面临外来者劣势。即使是强势的HR选择扮演监督者角色,强化自己的权威,但监督与被监督关系使得彼此合作更加困难。

圈子文化渗透在人们潜意识中,有着人力资源部门背景的HRBP人员在进入业务部门时面临外来者劣势,工作推进困难。

(2) HRBP人员变“伙计”。大部分HRBP人员由人力资源部直接派驻到业务部门工作,直接与业务部门人员接触,较少与人力资源部联系。一方面受到部门文化同化作用,价值取向与业务部门趋同;另一方面,HRBP人员不了解业务部门工作和人员需求等信息,在工作上失去主动权。HRBP人员由原本的“伙伴”演变为“伙计”,起不到人力资源开发、支撑部门战略的作用。

(3) 角色定位不清。人力资源在企业发展中作用的不断突显,基于“内生增长”理论,越来越多的企业将员工提升到内部顾客的地位。在互联网+时代,更是提出传统的劳动雇佣关系将向联盟关系转变、“员工顾客化”[4]。HRBP不同于HR的重要一点在于,BP人员从人力资源日常事务性工作解放出来,负责企业文化、人力资源政策在业务部门的落实,关注部门个性化需求,培养和开发人力资源,服务部门战略需要。

然而大部分业务部门人员反映HRBP人员忙于处理业务部门的行政性工作,而不是支持业务战略的工作,从事的多是保健性工作而非激励性工作,在与业务部门结合过程中找不准自己的位置,进而导致工作缺乏主动性、前瞻性。

2. HRBP模式存在问题的原因分析

企业在推行HRBP模式过程中出现外来者劣势、“伙伴”变“伙计”、定位不清等主要问题。从博弈视角看,这是博弈双方基于个体理性选择策略的结果,而非基于集体理性。之所以基于个体理性而非集体理性作出策略选择,原因在于博弈双方均占有私人信息,沟通不畅导致信息不对称(asymmetric information),即交易的双方获得信息分布处于不对称的情况,一方或掌握优于他方的信息[5]。信息不对称条件下的博弈双方陷入个体理性与集体理性的囚徒困境博弈,而非“卡尔多-希克斯最优”[6]。

(1) 信息不对称导致HRBP人员面临外来者劣势。与本土企业相比,跨国公司因文化、制度等差异承受的劣势,表现为合法性缺失、认可度低等。建立在信息不对称基础上的HRBP模式在运行过程中,外来者面临劣势。

一方面,事先信息沟通不畅使得业务部门怀疑人力资源部宣传内容的真实性、权威性,将HRBP人员视作企业高层或人力资源部派驻的监管人员,本能地将自己与HRBP人员对立起来,对其信任度低;另一方面,业务部门人员受工作内容相近、工作环境相同、年龄相近等多重因素影响,在长期工作中形成部门特有的文化氛围,甚至是非正式组织,部门特有的文化与企业整体文化存在或多或少的差异,刚进入业务部门的HRBP人员不熟悉新环境的文化氛围、人际关系,很难融入新的亚文化圈子。双方信息不对称,HRBP人员面临合法性缺失、认同度低等外来者劣势,工作展开难度增加。

(2) 信息不对称导致HRBP人员能力的差异。人力资源从业者教育背景情况调查数据显示,有96.5%以上的人力资源从业者具有大专及以上学历,其中具有硕士以上学历者较少,仅占总人数的12.8%,还有一部分并未填写相关信息[7]。其中对教育背景的调查并未考察所在的行业状况,有一部分被调查者所在行业为信息系统类及咨询服务类。因此,不排除行业分类对学历分布的影响。另外,教育学历的调查结果也显示出企业对人力资源从业者学历的要求也在逐级升高,更加侧重于获取具有较高专业水平与知识程度的企业人力资源从业者。

管理专业背景的HRBP人员,年轻人占比高,具备人力资源管理能力,但初到业务部门不熟悉业务流程和业务人员,更很少了解业务部门所对应的终端市场竞争格局。非管理类专业背景人员,年轻化,处于管理经验缺失、业务能力不足、不了解业务需求的困境。源自人力资源部的HRBP人员很难结合终端市场格局分析业务部门人力资源需求,建议或对策不能服务战略,长此以往会加剧业务部门对自己的不信任。HRBP人员与业务部门对等话语权消失,BP人员成为听从业务部门安排的“伙计”。

业务部门出身的HRBP人员虽然了解业务需求,但缺乏人力资源管理知识,难以将需求提炼成表述精确的人力资源管理问题并寻求人力资源管理方面的解决途径。

(3) 职责划分不清导致角色不清。戴维·尤里奇提出支撑企业人力资源管理由传统职能型向业务伙伴转变的三支柱模型,即人力资源专家中心(HRCOE)、人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务伙伴(HRBP),这三大支柱是HR人员扮演好战略伙伴、行政专家、员工代言人和变革推动者四大角色的重要支撑,只有三大支柱各司其职,HRBP才能从事务性工作中解脱出来从事服务企业战略部门战略的工作。

人力资源管理三支柱模型进入我国时间比较短,理论界和企业界对此还处于摸索阶段。国内真正成功推行HRBP模式的仅有华为等大型企业。部分企业推行HRBP过程中三支柱模型不健全,没有HRCOE作为专家指导和HRSSC作为后勤保障,在界定HRBP人员工作职责的时候难免留下从事行政工作的影子,甚至大部分时间用于处理行政工作。

企业HRBP人员主要是人力资源部派驻到业务部或事业部工作的,因此HRBP人员在实际工作中经常面临人力资源部与业务部门双重考核、双重汇报[8],实践中面临多头领导的局面。

三、 HRBP模式在企业中应用的建议

美国经济学家赫伯特·西蒙(Simon)认为,管理就是决策。决策因素的确定条件程度与决策风险程度负相关。为降低决策风险、减少期望损失,有必要收集与决策相关的信息降低决策风险。人力资源管理工作的本质在于“管事理人”,人力资源不同于物质资源的重要一点是人具有主观能动性,因此要做好“理人”工作,需要借鉴营销理念明确内部顾客需求,充分沟通保持信息对称。因此要使HRBP管理模式在企业成功推行,人力资源部应细分内部顾客需求,建立有效的沟通机制,降低人力资源部与业务部门之间的信息不对称以走出囚徒困境。同时设置有效的激励机制保证“卡尔多-希克斯改进”持续进行。

1. 贯彻内部营销理念,细化内部顾客需求

从事多元化经营的企业,各业务单元在工作性质、目标市场等方面存在差异,人力资源需求也不尽相同。在同一业务部门内部,员工在知识结构、年龄结构、价值取向等方面存在差异,同一激励政策的激励效果因个体而异。

因此人力资源部将业务部门视作自己的目标市场,将员工视作自己的客户,在企业高层的支持下,通过分析岗位说明、调查问卷、沟通访谈、业务部门实习等方式了解业务部门的业务流程需求,细化业务员工需求,在掌握需求信息、与部门领导充分沟通的基础之上提出人力资源建议与对策。

2. 实施“请进来”政策,促进信息对称化

我国人民代表大会制度具有人大代表广泛性、群众诉求多样性的特点,因此决策更加科学。人力资源专家中心和HRBP人员多元化,即吸收业务部门人员参与到人力资源专家中心和HRBP之中,不仅有助于打破部门界限,整合系统资源,同时可以改进信息不对称局面。

人力资源专家中心由企业人力资源管理方面的专家组成,为企业的人力资源政策、战略提出建议。国内最早提出HRBP管理思路的华为集团,也是遵循这样的思路,人力资源管理委员会等同于人力资源专家中心。这样的设计思路虽然保证了人力资源政策的专业化,但是声音单一,存在闭门造车的隐患,不利于解决信息不对称问题,也不利于激发员工首创精神。

实施“请进来”政策,让一线员工有机会进入人力资源专家中心。业务部门一线员工直接接触目标市场和生产领域,了解市场动态、业务流程。让业务部门资深人员进入专家中心,介绍目标市场的竞争状况、工作流程状况、人力资源政策反应情况,与人力资源专家共同探讨人力资源政策。人员多元化、声音多样性,可以保证人力资源专家在掌握目标顾客需求的基础之上提出更具可行性的建议,提升战略柔性,应对市场动态性威胁。

无论是HR部门人员还是业务部门人员担任HRBP角色都存在劣势,而HR人员和业务部门人员共同担任HRBP角色有益于实现信息互补。来自业务部门的BP人员提供部门流程信息、人力资源需求信息,来自HR部门的BP人员利用人力资源知识加工信息,提供满足部门需求的人力资源服务,共同对可行性进行分析论证。长此以往可以为企业培养兼具业务知识与人力资源知识的复合型人才。复合型人才是整合企业资源、提升战略柔性、应对竞争威胁的重要资源。

3. 需求划分,明确定位

戴维·尤里奇提出人力资源专家中心(HRCOE)、人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务伙伴(HRBP)三支柱模型。每个支柱解决不同层次的问题,即“分工”;三支柱组合应用,即“合工”。人力资源专家中心关注战略层面需求,共享服务中心解决企业日常事务性人力资源问题,人力资源业务伙伴直接服务于业务部门人才开发、人才激励、政策落实工作;“三支柱”共同关注内部顾客需求,“分工”与“合工”相结合。

人力资源部进行细化内部顾客需求、人力资源专家中心和HRBP人员多元化等举措都是为了获取决策信息。人力资源部根据需求信息定义工作任务,应该将这些信息划分为战略层面的需求、业务层面的需求和事务性层面的需求。根据不同层次需求设计不同层次的工作重点,尤其是将日常事务性工作从HRBP中分离出来,同时要做好不同层次工作之间的衔接,做到“分工”与“合工”统一,明确定位。

4. 增加培训,克服能力不足风险

无论是源自人力资源部的HRBP人员还是业务部门出身的HRBP人员,能力不足是HRBP模式推行的重要障碍。企业应该加大员工培训投入力度,加强员工的能力建设,培养员工的不断创新能力,做好培训规划,培养兼具业务能力、管理能力的复合型人才[9]。

针对HR部门人员,应该由企业高层组织、业务部门实施进行业务相关培训,并安排HR人员进入业务部门实地学习,了解业务流程和部门员工状况。针对业务部门有管理潜力的员工,企业应该设计专门的管理培训计划,例如沃尔玛一线员工定期参加MLC课程,学习管理实践知识,华为项目HRBP培养从自主学习、赋能培训、在岗实战三个方面进行。

5. 信息公开,制度保障

业务部门与人力资源部陷入囚徒困境博弈,一方面源于信息不对称,另一方面在于博弈缺乏制度约束。信息不对称使得业务部门人员处于信息劣势一方,怀疑HR部门作出的承诺或威胁的真实性;业务部门隐藏对HRBP策略选择有重要价值的信息。

平衡信息不对称,简单的部门之间沟通难以保证承诺或威胁的权威性。企业高层领导需要作出承诺,形成公司正式制度文件,明确奖惩标准及奖惩措施,鼓励信息优势一方进行信息公开[10],业务部门向HRBP公开业务信息、员工需求信息。同时HRBP信息要公开透明,将有关HRBP的真实信息传递到业务部门。

陷入囚徒困境中的博弈者一般进行的是一次性静态博弈,如果将静态博弈转化为多次动态博弈,参与人的决策会更趋于集体理性。在推行HRBP模式的过程中,企业应设计制度,引导参与者进行多次动态博弈。在绩效管理方面,扩大考核周期,将团队整体视作考核单元,避免员工短视行为。在薪酬管理方面,对付出更多的一方进行补偿。