深化全面市场化管理 实现企业效益最大化

文/桑林林 李玉强

山东能源新矿集团作为煤炭行业内部市场化管理的起源地，自1993年开始探索内部市场化管理以来，大致经历了探索创立阶段（1993 年～2001 年）、全面推广阶段（2001年～2013年）、全面深化阶段（2013年～2016年 3月）、全面提升阶段（2016年4月～）四个阶段，通过不断深化全面市场化管理，以融合全面预算、全员业绩考核、全面质量管理、全面对标管理、全面信息化管理等先进管理方法为切入点，有效提升了企业管理质量和效率，实现了企业效益最大化。

一、融合全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算编制主要采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法，整个过程为：高层管理者提出企业总目标和部门分目标→各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门→分部门根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会→预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案→预算方案反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

全面市场化管理运作成败的关键是价格体系。价格体系是将企业内部形成的劳务、产品成本化，包括工资、材料费、电费、修理费等，变对市场主体年度或月度总金额指标考核为价格核算，以有效劳务、产品量等为依据，对各类可控成本费用节超自负盈亏。如果价格体系中成本费用与合理的实际发生额差额过大，使市场主体无法承担或造成企业成本费用的上升，就失去了市场化管理的作用。因此，价格体系中各类成本费用的合理有效测算需要融合全面预算管理，包括年度预算、月度预算，“零基预算”“水平预算”法是企业内部价格制定主要依据。

市场化管理在运作过程中，通过与全面预算管理融合，完全能够实现事前预算、事中控制、事后分析闭环式管理，实现全预算管理目标。

二、融合全员绩效考核

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

全面市场化管理运作理念是“人人都是经营者，岗位都是利润源”“成本就是工资，工资就是成本”等，以市场价值激励机制调动各级市场主体自主经营意识，各级市场主体均以 “工资=收入-支出”形式结算，将工资与市场经营成果相连，就是全员绩效考核结果，充分体现出全员绩效考核理念。

新矿集团生产矿井主要形成矿、管理线、专业、区队、班组、岗位六级市场主体，实行六级市场运作，实现了全员覆盖。在运作过程中的难点是管理线、专业两级市场，有市场无“主体”，具体表现在实现了两级市场价格结算，形成了成本费用节超，但无人对经营结果负责，即“权责不对等”。煤矿企业属于高危行业，管理线、专业级两级市场负责人主要是矿领导和专业领导，其薪酬考核主要执行岗位绩效工资。由于多数煤矿属于劳动密集型粗放式管理，在绩效考核指标中惯性思维以安全生产为主，使得两级市场负责人重生产轻经营，无法全面融入市场化管理，造成内部成本管理脱节，矿井、区队两级市场成本压力过大。因此在全面市场化管理运作过程中，还需要建立更为合理的绩效考核指标，重点提高管理线、专业两级市场负责人自主经营意识，真正将生产与经营对接、将生产与市场对接。

三、融合全面质量管理

产品质量是立足市场经济中的根本，包括劳务、生产的产品、科技研发等，全面市场化管理价格制定、结算过程中充分体现了质量管理，以质定量、以质定价、以质结算市场化管理运作的原则。在目前煤炭行业面临的危机及激烈的竞争中，商品煤质量就是煤炭企业的生命。制约商品煤质量因素主要包括原煤含矸率和洗煤厂洗出率，以往常用的管理方式以指标考核形式奖罚，奖罚多数落实到区队管理人员，无法引起岗位人员的重视，同时考核监督更需要投入更大的人力物力，因此很难取得较好效果。而用市场化价格收购制就能很好地解决这一问题，通过市场主体间的监督结算来提高产品质量。

以煤质市场为例说明。某矿为从源头上减少物资进入原煤运输系统，加强对进入原煤运输系统的物资回收，减少材料及配件的丢失浪费，避免异物对设备的损害，实现清洁生产，以价格结算形式建立了煤质市场，根据在运输系统所处的前后顺序，将从系统中拣选的物资由下一个环节出售给上一个环节，共同构成原煤运输系统物资回收市场的主体。洗选厂将入洗原煤中拣选出的物资出售给运转工区，运转工区将本单位从系统拣选的物资出售给机电工区，机电工区将本单位从系统拣选的物资出售给各采掘区队（专业）。对有利用价值的材料及配件按原值的20%收购，报废的材料、配件及废铁（铁丝等）类按200元/吨收购，对塑料网、皮带短节等无复用价值的其他脏杂物按150元/车收购。采掘生产源头，对实行上下隅角充填的采煤工作面，结算单价提高5%，对实行分掘分储、分时分运的掘进巷道，结算单价提高10%；原煤运输环节，提高拣矸单价，激励各转载点岗位工拣矸。

四、融合全面对标管理

对标管理也称标杆管理，是企业不断寻找最佳管理业绩，并以此为基准进行测量分析与持续改善，最终成为行业标杆的实践过程，是实现管理创新获得竞争优势的最佳工具。市场化管理的核心在于市场主体的价值再造能力不断提升，可通过“对标、立标、达标、创标”标杆环运作，使各级市场主体不断自我否定、自我纠偏、自我完善、自我再造，实现管理的良性循环。

对标管理形式包括方法对标、数据对标、外部对标、内部对标、自我对标等。市场化管理中的价格体系均由产品或劳务成本构成，如何实现成本有效控制或者成本降低，最终要反映到价格结算中，价格测算过程就是“对标”过程。准确合理的价格是市场化正常运作的保证，预算的数据需与同等条件下往年实际发生数据对标、需与定额数据对标；如果没有同等条件，就要对特殊因素进行考虑，对预算数据进行修正，最终依据预算数据形成市场价格体系，对各项成本费用消耗树立了标杆，即“立标”。在“成本就是工资、工资就是成本”利益最大化的驱动下，各级市场主体，服务与被服务双方、买卖双方要对市场价格进行细致分析，对年度、月度成本费用实际发生额进行严格管控，至少实现投入产出成本费用盈亏平衡，确保工资收入不降低，即“达标”。部分市场主体为进一步提高收入，通过提高劳动技能、改善设备工艺、减少材料浪费、做好设备维护保养等，减少了成本费用投入，实现了节约，结余部分以价值、利润形式形成市场主体的额外收入，即实现了成本费用投入的“创标”，为下一个标杆环的运作塑造了模型。在以上标杆环运作过程中，始终以市场价值为主线运作，以价格结算为形式对标杆环运作成果进行了体现，通过价值传递，促使各级市场主体在有形、无形中进行对标管理，主要做法包括对成本、利润、营业收入、产量、进尺等数据内部对标、外部对标，对生产工艺、生产设备技术革新，学习外部单位先进管理经营，提高自身技术水平等。

以劳动定额管理为例。劳动定额标准制定过程就是对标、立标过程，制定的定额标准是职工效率完成的标杆，也是井下制定计件工作量人工单价的依据。为提高采掘一线区队生产效率，可视效率完成情况，浮动区队单价，采掘劳动定额正常完成区间在110%～120%件，可规定采煤或掘进定额完成达不到110%时，每欠1%，原煤或进尺单价相应降低1%；定额完成超出120%时，超出部分每超1%，原煤或进尺单价相应提高1%，以市场价格激励形式促使区队想方设法超额完成定额，该过程也是标杆管理。

五、融合全面信息化管理

全面市场化管理需要广泛的划分核算单元、编制大量的结算价格、建立计量体系、及时核算各级市场劳动成果，繁冗复杂，如果没有信息化支撑，需投入较大的人力、物力，与现代化矿井建设要求的精干高效不符，降低了企业对全面市场化管理应用的积极性，弱化了全面市场化管理实际应有的效能。

基于此，新矿集团以《全面市场化管理指导模板》为蓝本，按照六级市场化管理模式，以全面预算为基础，以成本控制为目标，以工资结算为结果，以绩效考核为保障，以日常管控为执行，开发了对煤炭生产和内部经营各项指标严密监控的全面市场化管理信息系统标准版本。该系统主要针对市场化各层级的生产任务、费用成本、产品交易、产品价格、个人计分、奖罚、查询、统计分析、人员职责、规章制度及采掘工作面信息等管理项目，按期进行电子化、系统化考核管理。通过信息系统的建设，实现单位内部日清日结、单位间的经济往来结算、各级成本分析、经济效益核算等大量数据和信息的及时准确处理，为市场主体及时提供经营成果，做到了事前有预算、事中有控制、事后有考核；同时减少了核算人员工作量，提高了工作效率，增强了市场化的可操作性和可执行性。通过设置自主查询触摸屏、手机扫描二维码，职工当班得分情况、成本费用节超、奖罚等情况一目了然，促进职工提高“算着干、干着算”自主经营意识，将企业效益、成本与自身利益真正捆绑到一起。

市场化管理高标准区务公开大厅

同时，新矿集团部分单位按照“基础数据源头采集、六级市场实时结算、终端信息定时发布”要求，开始井下手持机研发，实现市场化经营结算业务在电脑客户端与智能手机终端的无缝衔接，实现经营信息的井下采集、网络传输、规范集成，达到各级市场每月(日)电算化结算、经营状况实时监控及终端信息定时发布，提升市场化时效性和透明度，同时避免了区队原始记录单数据二次录入的重复性工作，提高了市场化运作效率。

新矿集团各单位在市场化管理方面取得较好的成果基础上，对深化全面市场化管理作了积极探索，以新巨龙公司“八全管理”、翟镇煤矿“五全管理”为代表的管理模式，实现了国有煤矿企业由生产粗放型管理模式向精益化、现代化管理模式的转变，提高了企业内部成本管控水平，转变了国有企业职工“等、靠、要”固有的大锅饭思维，激发了企业内在活力。价值驱动下，在保证产品、劳务质量的前提下，全员积极主动寻找劳动效率提升、成本费用降低的有效路径，形成了良性的竞争意识，化解了国有企业机制不灵、人浮于事的困境，在面对市场经济大浪淘沙的环境中，提高了产品在质量、价格等方面的市场竞争力，实现了企业效益最大化。