项目化管理在煤炭企业管理中的运用与实践

文/常铃敏

2012年下半年以来，由于市场需求回落、产能释放、进口煤炭增加等原因，煤炭市场出现全面过剩态势，市场由卖方市场转变为买方市场，煤炭价格大幅下跌，煤炭企业进入寒冬。而在“十三五”期间，国家能源消费结构将进一步得到调整，各类清洁能源和替代能源将进一步得到扶持和发展，煤炭产量和消费量均进一步压缩，未来煤炭企业生存和竞争压力将进一步增大。如何在客观环境一定的条件下，实现煤炭企业效率最高、效益最大、效果最佳，已经成为摆在整个行业面前的重大战略课题。

一、煤炭行业管理现状

1.煤炭行业的管理历程

我国煤炭行业的管理历程与其发展历程紧密联系。从建国至今，大致可分为四个阶段。

第一个阶段为1949年建国至上世纪80年代。这一时期，我国的煤炭行业与其他行业一样，完全在计划经济的大环境下运行，所有的煤炭生产任务均由国有企业承担。相应的，这一时期煤炭企业的管理为典型的计划经济管理，企业的自主管理水平和能力均较低。

第二个阶段为上世纪80年代至90年代上半期。这一时期随着改革开放政策的实施，社会经济对作为基础能源的煤炭需求量猛增，煤炭供应紧张，整个行业处于上行阶段。在社会主义市场经济体制逐步建立完善的大背景下，煤炭企业的经营自主水平有所提升，市场逐步成为影响煤炭企业管理的主要因素。但作为基础能源行业，计划经济时期的企业管理方式仍有较大遗留，加之整个行业处于上行阶段，企业生存压力较小，行业与企业内部仍处于一种粗放、僵化式的管理状态，现代企业管理制度尚未被整个行业所接受。

第三个阶段为1998年至2012年的整顿治理期。这一时期煤炭行业经历第一次整顿后进入黄金十年。由于前一阶段粗放型管理政策引导，造成了行业内极度激烈的市场竞争，价格秩序混乱，全行业陷入不景气。以此为背景，1998年中央撤销了煤炭工业部，将重点煤矿下放地方政府，并针对行业问题相继颁布若干政策。也正是在这个时期，在政府引导和市场压力面前，煤炭企业开始注重企业管理，现代企业组织形式和管理制度开始相继被引入，尤其是一些大型国有煤炭企业，在政府主导下开始了公司制改革，建立了一批实力雄厚的股份有限公司和有限责任公司，企业经营管理的自主权进一步扩大，基于市场经济体制的现代企业制度开始在煤炭行业扎根，市场在资源配置中的基础地位得到进一步确立。但整个行业仍处于劳动密集型产业，行业发展重数量轻质量。

第四个阶段为2013年至今。这一时期煤炭行业经过了新一轮的洗牌，整个行业由持续高速增长进入了“需求增速放缓期、产能过剩和库存消化期、环境制约强化期、结构调整攻坚期”的“四期并存”发展阶段。尤其是2015年以后，随着供给侧改革的实施和不断深入，煤炭行业逐步由原来的劳动密集型分散式粗放发展向技术密集型集约式高效发展转变，由此也带来了煤炭企业经营管理方式的转变，新的经营理念不断被引进和衍申，新的管理方法不断被介绍和运用。但由于企业本身的差异以及管理方式运用的差异，导致企业间管理水平有高有低，效果有好有差，并没有形成齐头并进的发展局面。

2.煤炭企业管理中存在的问题

目前，我国煤炭企业的经营管理方面存在诸多问题，且企业间的差异致使问题的表象又各不相同，其中主要存在以下几个方面的共性问题。

一是管理观念问题，主要表现在企业管理者的思想观念与市场脱节。多年来，国家在煤炭行业试行的体制让煤炭企业的管理重心始终偏向于生产环节，而忽略了销售，造成企业管理者市场竞争意识淡薄。面对日益复杂的市场环境，难以提出有效的应对策略和解决方案，容易造成企业管理混乱，最终使企业陷入困境。

二是现有管理手段效率不高，主要表现在管理模式不够科学。在市场经济已经深度发展的今天，煤炭企业仍缺乏一个规范的现代企业管理模式，现实管理中常存在管理不严、纪律松弛的现象，不能完全按照市场规律和企业规章制度进行管理，“法治”观念依旧淡薄。

三是忽略成本管理，主要表现在缺乏行之有效的成本管理控制。在煤炭企业中，人为的浪费现象仍比较严重，造成了大量本不该有的损耗成本，严重影响了企业的利润率。

四是销售管理方式落后，主要表现在市场营销管理不到位。面对日益复杂的市场形势，管理者不能根据变幻的市场形势及时调整生产任务和产品类别，无法针对性地组织生产，常出现产品旺季吃紧、淡季积压的现象。

五是现有管理目标存在弊端，主要表现在企业激励机制不健全。大部分企业都将人员作为管理目标，并在此基础上建立一整套的绩效管理办法，以求提升员工个体的工作效率。如此方式一方面缺乏弹性，忽略了员工的团队意识和团队协作能力的培养，造成实际工作中常常出现“1+1＜2”现象出现，另一方面也使得企业员工只重视当下经济收益而对于企业未来发展漠不关心，企业凝聚力进一步下降。

二、企业项目化管理的现状

1.企业项目化管理模式的兴起与实践

美国著名学者罗伯特·格雷厄姆说：“项目是适应环境变化的普遍方式，一个组织的成功与否，将取决于其管理项目的水平”。现在企业管理中运用的项目化管理模式发展于项目管理。20世纪90年代末，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织中，通过开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。简单地说，项目化管理就是将企业各项活动当作项目对待进而对其实施项目管理，也就是把企业进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。

在实践运用当中，国外许多企业都有较为成功的项目化管理实践应用，如劳斯莱斯、IBM、花旗银行等大型企业，都从不同层面进行了项目化管理实践。近几年，国内的一些企业也开始进行项目化管理的探索，尤其是近几年在国内新能源领域崛起的大唐新能源公司，通过采用项目化管理模式，使企业在短时间内实现了跨越式发展，成为国内第二、全球第六的风电运营商，为企业运用项目化管理方式提供了成功的实践经验。

通过实例可以看出，一方面，项目化管理模式在企业管理上存在着普遍的实用性，不存在国度或行业等的限制；另一方面，项目化管理模式是已经被许多大型企业成功实践过的，是已经较为成熟的企业管理模式，使煤炭企业实施项目化管理模式具有了现实的可能性。

2.煤炭企业实行项目化管理的必要性

一是更新管理理念的时代需要。新形势下，煤炭企业要搏击发展、逆势生存，对外需要解决市场竞争、产业政策、环境保护等问题，对内则需要解决产品结构、成本结构、设备工艺升级改造等问题。项目化管理不仅可以较好地解决这些具有时限性、一次性特点的问题，而且可以将以上问题进行整合，有利于企业制定长期可持续的发展方案，实现煤炭企业管理的系列改造。

二是提高生产效率的迫切需要。首先，煤炭企业生产面临着场所不断变迁、地质条件复杂多变、生产系统工艺复杂等诸多不利条件，但在具体操作中多是一次性任务，非常适合项目化管理。其次，在面对瓦斯、顶板、水、断层等问题时，项目化管理可以有效提高解决各项问题的效率；而面对地面经营管理，项目化管理有利于企业在统一管理的前提下合理放权和更高效地执行各项管理制度，实现企业内部资源配置的最优化。

三是适应市场变化的现实需要。项目化管理本身具有面向目标、面向客户的特性，对于煤炭企业这种面临市场压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧体制，重新整合资源内部资源和流程有效手段。而通过项目化管理，可以使煤炭企业在市场营销、产品升级、技术创新等方面挖掘更大的潜力，提升煤炭企业对于市场的自我感应和快速反应能力，使企业的运行深入与市场接轨。

三、项目化管理模式在企业管理中的实践

以山西潞安矿业集团有限责任公司为例。潞安矿业集团是山西省属国有大型煤炭企业之一。自2000年整体改制以来，潞安矿业集团始终将建成 “具有国际竞争力的能源品牌企业”作为企业战略目标，不断探索创新传统煤炭企业管理的方式方法，逐步摸索出来一条以“精益化生产、精准化管控、精细化操作”为主要内容的、具有潞安矿业集团特色的项目化管理模式。

1.精益化生产

精益化生产就是运用项目化管理手段，从“大系统、大衔接、大环境”入手，建立适合能源集团节约高效生产的新格局，实现传统煤炭企业的转型跨越式发展。首先，潞安矿业集团在煤炭矿井建设中运用项目化管理手段，以“环节最简、系统最优、用人最少、成本最低、安全最好、效率最高、效益最佳”为目标开展集约高效生产矿井建设，以“技术工艺先进、生产效率高、资源利用率高、安全保障能力强、环境保护水平高、单位产品能耗低”为目标开展先进产能矿井建设，涌现出了如余吾煤业、高河能源、漳村煤矿、司马煤矿、漳村煤矿等一批先进产能矿井。其次，潞安矿业集团紧紧围绕资源型企业转型发展主题，立足煤、延伸煤、超越煤，始终把循环经济作为资源型企业可持续发展的最佳途径，拓展项目化管理范围，进一步延伸煤电化、煤焦化、煤油化三条主产业链，建成了煤电、煤油、焦化、电化四大循环经济园区，发展煤、电、油、化、硅五大产业，让企业发展理念与时代需求相适应，企业生产布局与优质产能相呼应，企业经营管理与市场需求相契合。

2.精准化管控

精准化管控就是将项目化管理运用到企业安全生产和战略发展的每个角落，鞭辟近里，保证整个集团生产运行稳定、集约高效。首先，潞安矿业集团在煤矿安全生产中，以强化设备配套管理、强化设备检修管理和强化质量标准化管控力度为着力点实施项目化管理，使其安全生产水平达到国际先进水平，成为全煤系统唯一荣获全国 “安康杯”竞赛十一连冠企业。而后，潞安矿业集团将该管理手段拓展至整个集团范围，并向薪酬管理制度、成本管控等业务范围延伸，进一步推动了企业的科技创新和金融创新能力，建成了国家级技术中心，创建了山西省首家企业研究院，并使其下属潞安环能于2009年9月在沪市上市，实现了企业由资源驱动型向创新驱动型、综合效益型的转变。

3.精细化操作

精细化操作就是将项目化管理运用到团队建设和人才建设上来，建立健全队伍建设和人才培养机制，提升员工能力素质，落实人企和谐，为企业高效、稳定、健康发展提供保障。潞安矿业集团始终把“人”看作是企业谋求生存发展的第一要素，将队伍建设和人才培养纳入到项目化管理范畴。在队伍建设上，潞安矿业集团先后实施了道德培育、素质提升、健康保障等多个项目，从德、能、体等多方面强化员工队伍建设，企业的凝聚力、向心力进一步增强，社会影响力进一步扩大。在人才培养上，潞安矿业集团紧紧围绕企业战略发展，积极打造人才高地，并以此为基础开展了专业技术人才队伍建设、高技能人才队伍建设、管理人才队伍建设和后备干部人才队伍建设等多个项目，取得了良好效果。目前，潞安矿业集团本科及以上学历员工已占到员工总数的10%，高级技能人才占到生产技能岗位人员的50%，技术工人占到职工总数的74%。

四、结语

在全面深化改革的大背景下，在新的商业环境下，企业实施项目化管理将是一种必然趋势，同时也正在被越来越多的企业所接受。企业在运营过程中应紧密联系本行业和本企业的实际运作流程，对内立足提高工作效率、培养所需人才，对外立足适应市场机制、提升市场反应速度，逐步完善项目化管理思想，实现企业在管理上的飞跃，让企业能够扛起全面深化改革的大旗，立足新时代，展现新作为。