Y公司中层管理人员胜任力模型构建研究

尤明 董春诗

[摘要]企业中层管理人员胜任力的高低直接影响到其执行力，进而对企业战略目标的落实起到决定性作用，因此必须加强中层管理人员胜任力要素的分析。通过行为事件访谈法对Y公司中层管理人员的胜任力要素进行挖掘，构建胜任力模型，为中层管理人员的选聘、绩效考核、培训以及职业生涯规划提供参考依据。

[关键词]中层管理人员；胜任力；行为事件访谈

[中图分类号]F272 [文献标识码]A

人才是企业的基本要素之一，企业间的竞争已逐渐由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争。企业的组织结构由高层、中层与基层三个管理层次构成。高层管理者负责公司的决策事务；基层管理者负责具体实施公司的目标；而公司的中层管理人员，保证信息在高层、基层之间传递畅通，是公司战略与实施的承载体，执行能力的高低决定公司战略能否顺利实现。由此可见，公司的中层管理人员优秀与否，将直接决定公司的兴衰成败。

1 Y公司中层管理人员胜任力研究的背景

Y公司是一家现代化石油机械生产加工型企业，是从事钻采设备和阀门生产的专业厂家。经过多年在市场上的锤炼，在产品开发、渠道建设、售后服务等方面取得了显著的成绩，过去三年，公司主营业务收入的增长速度均超过20%。在公司快速发展的背景下，公司制定的发展战略需要强有力的执行和管理，这就要求公司建立一只具备良好专业知识、管理技能以及领导素质的中层管理人员队伍。

中层管理人员，作为企业领导的中坚力量，上关系到对企业战略的把握和对领导指示的理解，下关系到对部门的领导和具体执行的效果。一方面，中层管理人员对领导交办的工作要迅速准确的领会意图，利用自身具备的岗位业务知识抓好落实，时刻体现“快”、“稳”、“精”；在发生重大突发性事件时，要召之即来，来之能战，战之必胜；对领导关注的重要苗头性、倾向性问题，要主动介入，掌握动态，快速反应，另一方面，中层管理人员对于自身部门工作，要有超前意识，善于洞察，能提出富有创造性、实效性的独特见解，不断改进工作的方式方法，这些能力正是中层管理人员胜任力模型所要求的。

作为Y公司的中坚力量，中层管理人员对上需要对企业战略的把握和对高层领导指示的理解，对下需要承担部门工作的执行效果，因此对中层管理人员能力和素质的要求很高。他们需要迅速、准确地领会公司的战略内涵，利用自身的专业知识和管理能力确保战略的落实，特别是当发生重大突发事件的时候，需要他们召之即来，来之能胜。近些年，由于Y公司面临的市场环境发生快速变化，这还需要中层管理人员对于自身的工作能具有超前意識和洞察力，对公司的发展能够提出富有建设性和创造性的意见和建议，能够不断改进和创新工作方法，这些正式中层管理人员胜任力所要求的。

目前Y公司共有中层管理人员64人，中层管理人员的平均年龄为41.3岁，93%以上都具有大学本科学历。他们年轻，精力充沛，学习的意愿和能力较强，具有较高的成长动机。但是由于公司针对中层管理人员一直缺乏一套科学的人力资源管理办法，例如缺乏科学的选聘标准，培训工作缺乏针对性，职业生涯规划不健全，究其原因就在于Y公司对于中层管理这一岗位到底需要什么样的能力素质认识不清，因此建立胜任力模型是改善人力资源管理的前提和基础。

2 Y公司中层管理人员胜任力模型的构建

行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是研究胜任力模型的方法应用最为普遍的，这种方法通过与访谈对象的深入沟通，通过询问访谈对象在工作中遇到的各种具有代表性的事件，挖掘他们应对各种事件的方式，从中挖掘胜任力影响因素。通过访谈，可以使我们在获取相关优秀人员的工作思想和工作经历的基础上，总结被访谈者当时处理事件时体现出的胜任能力要素，以达到我们采取这个方法的目的——获得相关的胜任力要素。

2.1 确定访谈方法

行为事件访谈的目的是为了了解哪些关键事件和因素能够体现或者导致我们所研究的中层管理人员的高绩效。一般来说，访谈的两种主要方法是一对一访谈和团体访谈，为了尽可能完整地获取受访者个体对中层管理人员胜任力的感悟和认识，同时考虑到中层管理人员日常工作任务繁重难以集中的特点，我们决定采取一对一访谈的方式收集研究过程中需要的信息和数据。访谈工作主要在作者的带领下，由公司人力资源部的3名同事共同参与完成。访谈的方式主要为面谈、电话访谈、网络访谈（即通过微信和QQ等即时通讯工具）三种。

2.2 确定访谈的范围

为保证收集到的信息和数据有效且具有代表性，访谈人群的规模和质量是至关重要的因素。首先考虑规模因素，在理想的情况下，应该尝试把Y公司所有的中层管理人员和相关管理人员都包括进来，但是出于实际操作的可行性，决定选取25名中层管理人员作为我们的访谈对象。其次是质量因素，为了确保受访者提供切实有用的信息同时具备代表性，我们把受访者限制在公司中层管理人员、分公司领导以及公司领导三个层面。第三是绩效因素，为使胜任力要素来源于优秀绩效者，使访谈结果具有一定的指导作用，所以在针对中层管理人员胜任力的访谈中，挑选的访谈对象主要为绩效较高者。同时，为了兼顾全面性和查漏补缺，也应该补充少量绩效较差者。最终根据公司上年度对中层管理人员绩效考核排序和作者个人的观察体验，选择了15名较高绩效和10名较差绩效的中层管理人员参与访谈。

2.3 制订访谈提纲

进行访谈前，应该制定一个统一的访谈提纲，这样做的目的是把握访谈的方向与节奏，从而确保访谈的质量，获取有用的信息。通过阅读一些胜任力研究的论述及著作，对访谈提纲的设计有了更多的认识。结合本文研究的特点，同时征询了几位人力资源部门专家的意见，作者草拟了访谈提纲，之后几经修改，最终确立了访谈提纲。在访谈过程中我们坚持围绕提纲展开，引导被访者按照提纲中的问题论述和作答，提高了访谈的效率，保证了访谈的质量。

2.4 访谈的时间和内容

本次对25名中层管理人员的访谈共持续两周时间。访谈的内容涉及以下几个方面：对访谈者的日常工作进行了解，明确他们承担项目管理的具体工作；与访谈者沟通他们在工作中遇到的一些印象深刻的事情，并且分析为什么对这些事情有深刻的印象；询问访谈者他们完成日常项目管理工作所采用的方式和方法，并对结果进行整理和筛选；询问访谈者在工作中所具备的个人专长以及如何培养这些专长。

2.5 分析访谈结果

在访谈结束后，需要对行为事件访谈（BEI）过程中所提供的信息加以研究和分析。在胜任力模型建立的这一阶段，之前的访谈者需要转变角色成为数据分析员。这一部分的工作主要由作者和助手来完成。考虑到作者和助手均长期从事中层管理人员的管理工作，有可能在分析整理中先入为主地加入自己的见解和认知，因此还邀请了咨询公司一名从事人力资源管理的专业人士共同参与数据的整理与分析。整个过程包括以下三个步骤：第一步是把被访者谈话中涉及到具体技能、知识和个性特质的段落挑选并单列出来；第二步尝试对这些段落中透露出的技能、知识和个性特质等胜任力特征进行初步的解释和定义；第三步是把那些指向特定胜任力特征的内容进行归类整理并记录相似的内容出现的频率。

对所有25名被访谈者的访谈结果进行整理，得到如下胜任力特征要素：能够反映中层管理人员领导特质的包括知人善用、战略思维、决策能力；能夠反映中层管理人员道德品质的有诚信公正、廉洁自律、敬业精神；能够反映中层管理人员内心驱动的有抗压能力、主动性、坚持性；能够反映中层管理人员工作态度的有尽职尽责、尊重他人、学习领悟能力；能够反映中层管理人员个人能力的有沟通协调、专业知识、组织能力。

因此，可以构建Y公司中层管理人员胜任力模型（见图1）。

3 结语

胜任力模型提供了一种新的人力资源管理方法，广泛地用于工作分析、招聘与选拔、培训、职业生涯规划、绩效评估、薪资等方面。通过将胜任力模型引入人力资源管理的相关职能，能够将中层管理人员的招聘管理由事后管理向事前管理转变，降低用人风险和成本。确保培训与开发能与组织的价值观和战略挂钩，有效地利用培训的时间和资金。能确保绩效考核能够综合考虑员工达到绩效所需的知识、技能和素质，使得绩效考核体系的导向作用更加明确。在职业生涯规划中，通过对中层管理人员胜任力的评估，可以方便企业制定有针对性的改进计划。

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