医药制造企业预算管理的困境及对策

于巍

受益于人类健康意识的加强，人口老龄化趋势明显，以及医药科技领域的创新和发展，近些年来，全球医药行业保持7持续的增长。预测到2018年，全球医药市场的规模将达到1.3万亿美元。医药制造企业想在这庞大的市中占有一席之地，行之有效的全部预算管理是必不可少的。本文主要分析目前医药裁造企业对预算管理串内含不清晰、裁度不严谨等因素所造成企业战略目标的迷失，并针对突出问题浅谈几点对策。

医药制造企业

预算管理 困境 对策

预算管理的基本理论

（1）预算管理的概念

“预算管理”是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。其是兼具规划、沟通、控制、激励、考核、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。没有预算企业将进入混乱的无序状态。

（2）预算管理的重要作用

预算管理直接影响着整个企业最终战略目标能否实现。引用德鲁克曾经说过的一句话“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间……”。从这句话中很清晰可以得出预算是计划与安排，而不是未来准确答案；预算没有目标就只是形式计算；情况变换无常，预算固定不变就会偏离方向；而预算没有全员参与，好比船长只身一人在大海中航行，如何到达成功的彼岸。预算贯穿整个企业，企业生产经营的每个环节都体现了预算的重要性。

医药制造企业预算管理面临的困境

（1）预算管理重视误区

这里的“重视”主要从两个方面来分析，一是重视方向不正确，医药制造企业在生产经营销售整个过程中多数重视回报结果，由此以预算能否在未来达到一个准确的结果甚是关心，更有单纯只凭借预算指标的正确度是否达到目标结果为业绩考核标准。对预算内含的不清晰使得公司内部人心隍惶、企业预算失效。二是重视程度不够，这使得企业战略目标没有指引的方向，使內部员工对预算的实质不明确，同时也造成了部分领导在决策中为达到短期利益最大化而忽视长远发展的目标。

（2）预算管理的“单一性”

“单一性”主要体现在参与部门、人员的单一性和预算内容、范围的单一性，医药生产企业生产部门与管理部门之间信息不对称，生产部门主要重视GMP管理规定，且由于所面对的监管部门不同，监管的重点也不同，使得各部门信息不对称很容易造成差异管理。也正因为GMP是医药制造企业的命脉，多数医药制造企业中对生产、供应环节进行预算管理，只重视对成本、硬件环境等方面的降低与完善，忽视了对于成本的事前控制和事后对企业战略目标的影响，使企业整体管理不一致、业绩考核不完整、预算编制数据缺失或不可靠。另外，这也是大部分企业预算管理中的通病，就是由于财务部做为公司全部数据的综合收集管理部门，所以预算就成了财务部门的工作，由于财务核算多为事后管理且是对公司一定期间总体经营情况的反馈，对于各部门实际情况并不详细。这样会造成预算标准过高或过低，与企业战略目标背道而驰。

（3）预算编制缺乏弹性

预算编制是需要经过确定预算目标，运用合适自身企业的预算方式和方法，按照特定的流程而进行的，因其比较繁琐且时间久，医药制造企业在预算管理中往往会直接选用前期数据为依据进行预算管理，并不会根据内、外部因素变化而实时的进行调整，使得预算与实际相脱离。

（4）预算管理执行无力度

预算执行是预算管理流程中的重要环节之一，尽管有些医药企业具有十分成熟的财务预算编制能力和方法，但如果不能在企业经营管理中实施执行，只是纸上谈兵，仍然难以对企业起飞跃作用。这种情况的产生主要有几个原因，一是医药制造企业并不具备行之有效的预算管理制度，使公司预算编制和执行相脱节，成为两条平行线没有交集。第二是预算管理制度与公司业绩考核分离，员工执行力度差。第三是企业缺乏与战略目标相统一以预算编制数据为基础的考核指标。第四是企业内部各部门的衔接和交流不足，缺乏责任感和归属感，只负责本部门本职工作，后续执行力度不足，预算目标难以实现。

解决医药制造企业预算管理困难的对策

（1）企业领导重视与支持

首先，医药制造企业要有明确的战略目标，包括预算、投融资等是为了达到这一战略目标而采取的活动，而预算管理则是指引公司各部门共同达到最终战略目标的方向。其次，各决策层必须正确的认识预算本质含义，在此引用中南财经政法大学教授、博士生导师刘圻老师对预算的观点：“预算的实质就是用错误代替杂乱无章”，医药企业各决策层领导不能只以预算的准确性来评价预算工作的实质意义，这本身就是不科学的。再次，建立完整的预算管理组织体系，分别有预算管理的决策机构、预算管理的日常工作机构、预算执行单位三部分组成。预算管理决策机构下达预算指导意见，是企业预算管理的最高权力机构；预算管理的日常工作机构具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核；预算的执行单位就是分别执行运营预算或财务预算并承担相应责任的组织单位。其将贯穿公司上下，权责分明。

（2）全员参与、全面预算

“先拍脑袋做预算，再拍胸脯保证可行，最后就只能拍拍屁股走人”这种“三拍”策略下的预算即不是引领企业成功的方向更会给企业带来时间、金钱、人力上的浪费。全面预算不是个人或单一部门的行为，其编制规则为：“谁做事，谁编预算，谁进行预算差异分析”。这样不只可以使员工们重新审视自己的工作及责任，更能贴近实际情况使预算更准确。最主要的是让全员参与使其更有被尊重感和归属感，从而使预算在日后的差异分析及绩效考核时更有价值和说服力。

（3）预算编制及时性与滚动性

企业的全面预算编制采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，当医药生产企业运营中的内、外部环境发生重大变化时，预算编制者应及时、主动地调整预算。预算编制应与企业战略管理流程相一致，对医药生产企业各药品全流程进行作业预算管理，从领料一一投入量一一生产过程或研发试验一一完工量一一销售回款一一利润实现的全过程按各药品种的作业活动特性进行同化归集，分类滚动预算管理，有利于预算控制作用的及时更好的发挥，使各作业预算组实施更为细致的差异分析，并对每个环节基于弹性的业务量编制预算，而非简单地用固定预算指标乘上两个弹性系数作为预算的上下限范围，这种做法缺乏科学依据。医药生产企业可以通过围绕未来战略发展目标假定可能发生的三种预算，其包括乐观的预算量、悲观的预算量、保守预算量，这样医药生产企业能够适应根据内、外部不同经营情况的变化，更准确地匹配销售预测，并在一定程度上避免了对预算的频繁修改及时间浪费也为业绩考核建立更加客观合理的基础。

（4）完善预算管理制度

医药业企业预算管理的基础除了确定战略目标，还要制定严格、完善、可行的预算管理制度，使预算管理制度与业绩考核制度相挂钩，具体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。先由预算管理的日常工作机构将预算的执行单位的基础预算资料通过适合且专业的方法（如作业预算）编制与调整后，由其上报预算管理决策机构与公司领导决策层商讨，审查平衡预算草案是否与医药生产企业自身战略管理流程相一致，全面预算指标体系是否科学合理等，审议批准通过后由预算管理决策机构以正式文件形式下达全公司，在全员明确自身责任与权力情况下，通过突出重点、重视过程、刚柔协调、业务与财务控制相结合并采用符合医药生产企业状况的预算控制方式进行预算管控，再结合预算考核制度确认各预算执行单位的预算执行结果，编制预算执行情况的分析报告，根据預算达标情况，同时也要考虑是否促进企业长远利益最大化情况，有奖有罚，严格执行。

最后，重要说明预算不是1+1=2的准确结果，医药生产企业只有在充分考虑经营环节各情况发生并假设合理时预测的准确性会高，但绝对不等于二，但会指引医药生产企业排除可预计的困难走向“二”。

[1]刘圻，预算的实质：用错误代替杂乱无章公司价值与商业模式创新研习中践行（yxjx 2016）2016年6月

[2]黄靖，浅议医药行业财务预算管理现代商业2013年4月

[3]医药企业财务预算管理问题与有效方法，学术堂，2015年12月