高职院校物业管理模式的思考

周玉勇 马鑫

高职院校物业管理工作涉及教学区、学生生活区和教室生活区的物业管理，具体包括房屋及其基础设施、公共设施的管理。房屋维修、庭院绿化、道路及水电的运维、地产管理均属于高职院校物业管理工作之中。高职院校物业管理在探索后勤社会化改革上有不同的物业管理模式值得分析与借鉴。通过对当下存在的高职院校物业管理模式的分析对比，探索创新物业管理模式的重点。

一、高职院校物业管理现状

1999年全国第一次后勤改革会议召开后，推动高校后勤改革，在2003年国务院颁布实施《物业管理条例》后，我国物业管理正式进入有法可依的规范化发展阶段，高校物业管理，也逐步从高校后勤管理部门分离，实体化，注册成合法经营的，具有法人责任的物业服务管理实体。改革十多年来，各高校，高职不断探索与尝试适合发展与运行的物业管理模式，均收到不错的效果，但是依旧存在一些问题。从管理体制上说，多以行政管理制约物业管理实体，以“指令式”行政方式约束物业管理；从服务人员构成上说，服务人员多是周边无业村民，普遍没有专业技能及服务意识；从管理制度上说，普遍高职院校物业管理没有或不够完善具有针对性强的管理体系、监督制度、考核办法及激励机制。

二、现今物业管理模式对比分析

（一）后勤处（科）管辖的物业管理。属于高职院校职能机构组成一部分，以学校领导层级为核心管理层次，以合同制及劳务派遣方式签订劳动合同，聘用物业服务人员。服务管理队伍年龄老化，知识老化，且物业服务设备陈旧，物业管理技术人员欠缺。

（二）物业企业托管的物业管理。高职院校通过招投标等方式选聘专业企业承包或经营后勤服务项目。从资产管理方面上，所有权归学校，使用权归托管方。在委托合同的质量管理体系下，托管方管理具体的后勤物业服务项目，重要事项还是由后勤处/科来负责管理。同时，物业托管中细节服务质量不高，托管方为了追求利益，对人员、资金、设备投入不足，导致服务质量不高。

（三）后勤社会化改革后的物业管理。后勤社会化改革探索初期，物业管理实体企业利润水平较低、制度建设落后、管理人才缺乏、经营规模较小，突出表现在高职院校物业管理体制不完善，缺乏较为系统的管理体系，管理的规范化和服务技术的专业化亟待提升。

（四）对比分析。

综上所述，在高职院校物业管理模式选择中并没有完全成熟的模式可以套用，即使是当下比较成熟的后勤社会化改革也存在运维中的诸多不成熟。

三、物业管理模式建设创新

随着物业运维管理的智能化提升，包括自动消防、安防装置、集中的设备自动化系统和集中管理监控系统、物业管理信息系统等高技术的装备配置。物业管理不在是面对面的直线服务，更是通过互联网+运维平台进行的多维度服务。在高职院校物业管理时均需要在前序建设的基础上增加对沟通及监管平台的建设、对内部员工激励机制的建设、对员工专业化素养及技能的培养。

（一）沟通平台建设。整合物业服务管理资源，内容相近、接口分散的服务类项目整合到一起，建设物业服务管理大厅，提供“一站式”服务窗口，且在此平台上实现信息与服务共享，师生可以通过网站、服务大厅或者电话随时随地接入平台，获得服务，并且通过平台，实现物业服务质量的监督与评价，从而实现激励机制的良好运营。

（二）激励机制建设。物质激励与精神激励双管齐下提高高职院校物业管理实体的工作积极性，优化高职院校物业管理，确保高职院校教育教学任务的达成。在物质激励方面，选取合理的服务目标，例如：重大安全事故率为 0，顾客投诉率低于 5%，维修及时率达到 95%，师生满意度应达到 80%等作为绩效考评依据，对于优秀或者良好的物业管理机构或者个人发放绩效薪酬。在精神激励方面，通过荣誉激励、人文情感激励和聘用与解聘激励为主要内容及措施，提升员工的积极性和主动性。

（三）专业化培训体系建设。通过员工系统的培训，提升员工服务意识和竞争意识，将原来的“要我干”转变为“我要干”、“我要干好”，以此提高工作效率和服务质量。同时，对高职院校物业发展下，新设备，高技术设备的专门人才应有进修、培训等更新知识的机会，同时对培训成果转化为实际生产效率良好的個人给予绩效奖励。

四、结语

高职院校物业管理不仅是高校后勤保障的一部分，同时也担负着“管理育人、服务育人”的重任。通过对高职院校物业管理模式的梳理，及物业服务管理模式需要创新发展方向的梳理，在未来，选择物业服务管理模式上，留其精华，去其糟粕，向良好的服务质量、高效的服务效率方向迈进。（作者单位为云南机电职业技术学院）