以精准考核为导向的流程优化管理

◇闫 利

中国平煤神马集团开封东大化工有限公司（以下简称开封东大）是河南省大型化工企业之一，位于开封市郑汴路40号，占地约540亩，2005年10月成为集团公司的全资子公司。开封东大注册资本75102万元，其中，中国平煤神马能源化工集团有限责任公司出资额48052万元，控股比例64%，2015年9月28日国开发展基金有限公司注资27050万元，持股占比36%。2017年拥有总资产15.6亿元，在岗职工1000余人，其中初级职称118人，中级职称65人，高级工程人员16人。

开封东大是省内第一家采取离子膜法制碱的企业，离子膜烧碱生产工艺成熟，技术先进，拥有一支管理精细、经验丰富、技术娴熟的人员队伍。两套氯乙酸生产装置，其中2万吨/年间歇法氯乙酸生产装置连续运行达十年之久，2013年上马的2.5万吨/年连续法氯乙酸生产项目，采取清洁生产工艺，具有产品等级高、能耗低的特点，符合循环经济、绿色发展理念，是继阿克苏之后，国内第二家采取此工艺的厂家之一，先后经过两次改造，目前氯乙酸产能可达7万吨/年。氯化亚砜生产装置有二、三车间两条生产线，产能2万吨/年。

一、以精准考核为导向的流程优化管理的实施背景

（一）中国经济进入新常态的迫切需要

“十三五”期间，氯碱行业将摆脱单纯以追求规模扩张为目的的增长方式，着重调整优化产业结构，包括原料结构、技术结构及产品结构，逐步解决长期积累的结构性矛盾和资源、环保约束问题，实现我国由氯碱大国向氯碱强国的转变。氯碱行业的可持续发展面临低碳化考验，整体市场形势不容乐观。氯碱行业作为重要的基础化工原材料行业，也是传统的高耗能行业，减排任务艰巨，影响企业开工率，企业只有依靠自主创新科技进步才能实现氯碱行业的可持续发展。

（二）提升经济运行质量的内在需要

开封东大属于老国有企业，且无显著的资源、成本优势，通过强化管理提升运营效果是企业的唯一出路。与西北大型氯碱企业相比，开封东大能源消耗仍以电力消耗为主，电力消耗占烧碱单位成本的60%左右，企业无自备电厂，且氯碱行业属于高耗能企业，是国家限制发展的行业之一，企业无法再取得优惠电价；与山东氯碱企业相比，原盐虽然购自集团公司，但盐水成本远高于卤水工艺；与民营企业相比，由于前身是老的国有企业，人员多，包袱重，历史陈欠账较多，管理成本居高不下；产品品种虽然较多，但均属基础化工产品，规模较小、盈利率低，产品关联度强，且大多为液体产品，如盐酸、液氯不易储存，而市场容量有限给销售带来一定困难。加之受环保、供求矛盾影响，产品售价持续低位，而原料市场的一路走高，进一步削减了氯碱企业利润。再加上企业面临搬迁，不具备扩产、改造条件，无法实现规模效应、系统全面升级改造，在国家调结构、去产能的呼声中，企业连年亏损，流资紧张，迫切需要企业止血自救。高成本倒逼企业不断加强内部管理，向管理要效益。因此企业只有立足现有生产装置，实施精准管理，盘活现有资产，充分挖潜、降耗，在生产实践中寻求最优产品结构，才能在夹缝中求得生存。

二、以精准考核为导向的流程优化管理的主要做法

（一）建立目标绩效考核体系，实行工效挂钩

1.任务分解，目标明确。围绕年度目标，结合对标管理，根据企业实际情况，严格下达各生产单位高标准的产量、质量、消耗、费用、成本等目标计划。

2.考核实行三级负责制，全员覆盖。公司年度目标分解至各生产单位，各生产单位逐级分解至各工段、班组、员工实行逐级负责制，使得班组明确目标、人人肩负责任，确保年度目标实现。

3.工效挂钩，实现绩效工资总额与经营效果的同幅变动。依据集团下达的利润计划，明确月度控亏目标，根据当月生产经营效果，每增减亏损100万元，减增工资总额的5%，最高增减幅度15%。即可保证工资收入随着效益增长而增长，又不至于由于效益提升造成工资增长超过预期。

（二）科学设定考核要素，完善奖惩办法

1.优化生产流程，提升运营效率

（1）生产经营动态监控亟待进行生产组织革新。本着效益优先的原则，开封东大充分采取生产经营动态监控，适时适量开启新、老电解棺。由于部分电解槽装置老化、能耗较高，故单台电解槽的选择，公司通常慎之又慎、优中选优，这也对后续装置的运行提出了新的课题。如果按照以往新老离子膜装置、新老氯氢处理均开启，势必会造成人力、动力设备浪费、成本升高，迫切需要根据当前形势，进行系统整合、组织优化。

（2）成立系统运行攻关小组，探讨系统运行方案。成员包括离子膜分厂、氯产品分厂、生产、技术、设备等相关部门攻关小组深入生产一线，不断进行设计方案、修改管线、修正论证。

（3）采取必要安全措施，创新生产组织。停掉老离子膜系统配套的老氯气站、老冷冻、老液氯，创造性的停掉盐酸合成炉，将老离子膜电解槽产生的氯气送至新氯氢处理工段进行处理，从而大幅减少动力、人工成本，2016~2017年离子膜烧碱装置经历过满负荷、两台、六台、九台槽运行，2016年9月，首次实现了盐酸合成炉关闭以后，离子膜电解槽七台槽运行（新、老系统电解槽均有），开创了开封东大氯碱生产的新模式，也使得氯碱系统经济运行得以实现。

2.强化质量管控，全面提升产品质量

（1）次氯酸钠产量、质量双提升。氯产品从产量和质量两方面入手，提高次氯酸钠收益。产量方面，利用闲置设备，扩充次氯酸钠装备，进行工艺优化：试机调试，次氯酸钠产量由以前的月产1600吨，提升至2200吨/月（最高产量达2710吨），产量是升36%，2016年10月、11月、2017年8月次氯酸钠产量三次刷新历史记录；2017年初，氯产品分厂围绕次氯酸钠质量的提升做了很多工作，通过工艺改进，进行纯水吸收，对次氯酸钠DCS系统升级改造，提高操作稳定性，次氯酸钠质量也逐步提升，提质后的次氯酸钠售价由过去的300元/吨提升至700元/吨，取得可喜的经济效益。

（2）氯乙酸一分厂加强工艺管理，质量提升可圈可点。氯乙酸一分厂虽属老的装置设备：但该分厂也深深意识到产品质量是企业的生命线，在老系统产量提升的同时，加强工艺指标管理，竭尽全力提升产品质量，2017年一氯乙酸含量由97.5%提升到98%，二氯乙酸含量在1%以下的产品占比提升了10%以上。

（3）氯乙酸二分厂调整关键岗位绩效考核办法，优化分配机制，产品质量显著提升。氯乙酸二分厂对合成、结晶、酸液输送等重点运行岗位实施了绩效考核办法调整，考核主要设备、设施完好率，并以此为基础，根据岗位技术水平高低劳动强度大小、工艺操作精度要求强弱等制定不同工资系数，拉开收入差距，优化分配制度，使得氯乙酸二分厂在取得产量提升的基础上，产品优级品率稳居行业领先。

3.推进技术改造，从严控制企业的能耗水平

（1）进行膜极距改造，离子膜交流电耗下降。为进一步降低离子膜烧碱成本，扩大离子膜烧碱收益，积极推行节能降耗项目。

（2）加强内部管控，原盐消耗逐月下降。不断强化内部管理，对原盐用量实行分班考核制，加强原料计量、使用管控，原盐消耗逐年下降。

（3）冷冻机液化效率提升，电耗降低。2016年以前，开启四台小冷冻机液化能力为8万吨，电机配套功率880KWh，8万吨液氯液化机组调试运行正常后，一台液化机组能力就能达到8万吨，电机配套功率仅为500KWh，在提高运行安全性的同时，液氯电耗也实现了阶段型下降。2017年1~11月液氯电耗下降17.5%。

（4）加强工艺控制，降耗效果显著。通过加强工艺技术管理，严格工艺和指标控制，氯乙酸一分厂冰醋酸、醋阡单耗稳步下降，尤其是单位价值较高的醋酐成为公司降耗的重点，2017年1～11月冰醋酸、醋酐消耗比上年同期分别下降了3.29kg/t、4.16kg/t，取得一定的降耗效果。

（5）变更原料输送方式，降低物料消耗。氯化亚砜液氯二氧化硫用料以前采用钢瓶运输，不仅运输成本高，且瓶内有残余物料难以利用，造成物料消耗偏高。通过改进原料输送方式，将液氯、二氧化硫钢瓶输送分别改为管道输送、液体输送，不仅节约了钢瓶周转费用，同时也使氯化亚砜液氯、二氧化硫消耗分别下降 1.8kg/t、5.7kg/t。

（6）锅炉烟气治理改造，实现减排目标，保障生产经营。通过技术改造先后投入200万元完成了1、3炉增加袋式除尘器、脱硝装置完善工作，于9月30号完成改造，试运行后烟气排放指标已达到二氧化硫200mg/m3、氮氧化物200mg/m3、烟尘30mg/m3的国家最新强制标准，为老厂区的正常生产经营活动奠定了能源基础。

（7）实施2.5万吨/年氯乙酸清洁生产项目。为了该项目的顺利实施，项目建设初期，公司挑选业务精湛、踏实肯干的精兵强将充实力量。这批技术骨干不仅很快掌握了工艺操作，还对生产工艺进行合理化改进，先后实施了蒸馏前置氯化系统改造，彻底解决氯化系统压力；对氯化液处理系统进行改造，解决二氯乙酸含量不稳定的问题；对贵金属催化剂使用寿命短等进行专题研究，加装钢带、切片机等设备解决产量提升问题，实现产品固体、液体氯乙酸的自由切换等诸多制约生产的瓶颈问题，为氯乙酸二分厂的系统稳定运行夯实了基础。