浅析应收应付账款风险防控管理

陈永菽

基于近几年公司应收、应付账款所引起的经济诉讼案件，引发对债权、债务（主要是应收应付）的风险防控管理方面的思考。本文针对公司债权债务纠纷发生的特点以及纠纷中出现的问题，浅谈如何加强应收应付款的法律风险防控管理以及一些具体问题的应对措施。

一、公司债权债务纠纷发生的特点及原因

一是公司作为承揽工程项目的施工企业，对机关管理部门来说，经济纠纷发生突然，矛盾前期的演化阶段一般不掌握。纠纷的起因一般出现在子分公司和具体的项目部层面。任何一起纠纷的发生，正常情况下，作为当事的一方在诉讼发生前，必然有过接触和沟通，但由于公司的具体业务履行是由分公司和项目部承担，而发生诉讼时的主体却是总公司，所以诉讼发生时首先接到诉讼文书的是机关总公司。二是纠纷的起因主要表现在两个方面：一是应付账款长期拖欠导致：公司发生的绝大多数诉讼是因长期拖欠应付款项导致，这一类纠纷有两个特点，首先拖欠款项时间较长，多数时间发生在2至3年以上：其次无现行工程，且近期业务体量不大或已经中止合作；诉讼金额出现两个极端，要么很大、要么很小。三是发生纠纷时多伴有诉讼保全事项发生；诉讼保全从实践来看有其自己的特点，首先就是符合立案的要求，其次原告方提供担保，就可以申请保全，最后此类保全难以解除。诉讼保全和诉讼的发生一样对机关财务来说具有突发性。主要是公司为国有大型施工企业，资金难于体外循环；公司投标项目多，账户被封影响较大：诉讼保全利于起诉方目的的及时、快速实现；有利于迫使公司在一些问题上做出让步。四是通过债权转让，以第三方名义起诉：主要发生在尚有业务关系单位、多年业务合作关系的单位或者超额负债经营的单位。五是应收账款的诉讼方面主要发生在与石油系统外企业（系统外国有企业、地方民营企业），起诉的时点具有明显的滞后性。六是对小额应收管理缺乏统一管理，缺乏一个长效的催收机制。存在一批时间较长的小额应收款项；时间较长资料保存不完整；对方企业变更、解散、注销、破产等情形多有发生。

二、纠纷中出现的问题

近几年公司比较注重合同签约管理，却忽略合同履行管理：且项目一线组成人员缺乏对合同的理解、学习；项目执行过程中应收、应付也缺乏与合同的对照关系，无法做到执行偏差的掌握、汇总、分析；项目往来函件缺乏规范的内核流程、统一对外窗口管理、事后审核、归档管理，重要事实索取书面文件；项目过程中使用的工程管理文档缺乏格式化、规范化管理，一旦发生纠纷举证困难：重要事项缺乏对方的书面确认性文件，一些合理的扣款、主张往往缺乏证据支持；加强风险防控意识，该确认的及时确认；最好能杜绝白条确认工作量问题；签字前一线人员严格审核签署文件的意思表示是否准确。业务、财务、法务缺乏一个制度化、长效化的沟通、协调、监督机制；合同风险防控离不开业务、财务、法务协调配合，职能的划分不是意味着割裂，而是需要各部门能从自己专业的角度协调、配合、监督促使合同的有效履行。合同履行文件的确认、收集、归档管理；函件往来的制度化、规范性问题，工作量确认中的问题，验收文件的规范性问题，账款支付的针对性问题。

三、加强应收应付账款的法律风险防控管理

建立业务、财务、法务三方应收、应付账款风险防控机制，明确三方的职责划分。业务层面就正在合同履行部分有一个规范化合同履行汇总表，建立定期汇总报告制度，该表格建议列示合同履行情况（工程进度、工程款收支情况、工程量确认结算情况、合同违约情况等）、合同相对方评析（信用风险、业务体量、合作融洽度、往期债权债务情况等）、风险预测（有无潜在争议风险、应对措施）、合同履行管理员，已履行完毕合同按供应商汇总，欠款金额、合同组成履行情况、有无争议事项、应付款评析、诉讼风险评析，建立重大风险事项报告表。财务利用账龄分析的方法，制定分级处置制度：对2年以内应收款项，与业务单元沟通催收事宜，可由业务单元主负责，明确责任人，确定定期追踪考核事宜，做到业务财务单元应收账务范围清晰、责任人明确，催收无遗漏。对2年—3年应收款项，交业务、财务、法务定期评议，结合2年内催收记录制定催收方案。3年内应付，建议在留取一定比例解决长期应付款、备用金后，在可用资金范围内优先保证现行生产项目。3年以上应付，在留取一定比例解决长期应付款，按一定比例优先解决已经终止业务或业务体量不大的供应欠款，其它长期应付款形成定期付款机制。法务配合、指导业务单元合同履行中的管理，培训提高一线项目管理人员的合同管理意识和法律风险防控意识；重点关注业务单元提报的风险事项，协调各部门制定应对方案；根据业务单元和财务单元汇总信息，尽可能的全面掌握应收、应付款潜在法律风险，协调制定解决方案，并实施或跟踪监督。加强三方的信息沟通报告制度。公司合同三部门备份，三部门工作履行应对照合同约定，掌握偏差；业务单元应收、应付及时通报财务单元，重大风险事项及时通报法务单元：应收应付财务单元和业务单元做好沟通、衔接，应收款项财务应当加强对业务单元催收的跟踪评价，业务单元的付款计划制定应在公司层应收、应付审批原则的基础上制定，就潜在重大风险业务及时通报财务单元；对列入重大风险隐患单位的应付款项审批在业务单元建议的基础上，建议由三部门联合会商提出意见。法务单元根据业务单元和财务单元汇总的信息，重点关注重大隐患事项，在应付账款未实现合理期限内周转阶段，积极协调业务单元对长期未发生业务单位的应付款项探讨还款方案，沟通相关单位，逐步减少诉讼发生。建立风险识别，考量和评价潜在风险水平，分包商的信用级别、经营状况、合作关系、依赖程度、实际控制人的风险偏好，关注应收应付款重要值、账龄、款项性质，进行诉讼成本收益分析、诉讼目的可达性分析（证据分析、合法性分析）。

建立预警分析制度，纠纷事项诉前内部预警；做到纠纷事项提前分析、预判和应对，减少不必要诉讼的发生；对不可避免的纠纷做到合同履行过程资料齐全，证据完善，避免产生不必要的损失，尽可能减小影响；完善分包商管理，加强分包商的量化考核指标，识别出一批坚定的、优秀的分包商，再不可能完全杜绝挂靠的情形下，使分包商真正承担起矛盾缓冲、协调、解决的职责，使分包商成为短期应付账款缓冲的屏障。在维持正常项目运作的同时，按期提取一定比例资金用于清欠時间较长的应付款项，最后达到应付账款在一个合理的周期内周转。

四、具体的应对机制

一是三方防控制度化，实现诉前内部预警机制、协调应对机制。二是合同履行管理人员专业化培训机制，使其具备一定的风险识别、风险评价、风险应对能力。三是业务单元实现合同履行管理文控制度化、规范化、格式化，过程资料实现全面的档案化管理。四是对长期应收、应付账款全面分析评估的基础上制定一套解决方案，逐步降低诉讼风险水平。