浅议国际工程项目内部控制

董文举

【摘 要】近年来，随着全球经济一体化，以及我国“走出去”战略的实施，我国企业承揽国际工程项目的数量逐渐增多，带来了巨大的经济效益，同时也增强了国际影响力。但是相对于国内项目，国际工程项目面临的风险也越来越大，实现预期经济效益也越来越难。本文基于对国际工程项目面临的主要风险，提出了提高国际工程项目内部控制水平的几点建议。

【关键词】国际工程；内部控制；建议

国际工程项目存在建设周期长、投资规模大、建设流程多、施工难度高、管理要求高、利益主体多元化等固有特点，再加上政治、经济、文化、自然等外部环境复杂，以及逐渐加剧的国际竞争，国际工程项目面临的风险也越来越大，实现预期经济效益也越来越难。如何在各种复杂的内外环境下成为有力的竞争者，取得可观的经济效益，从建设承包方的角度来说，务必做到的是管理好施工项目各个环节，做好项目风险控制，高效保质地完成项目建设。这其中，提高项目内部控制水平不失为一个重要手段，完善的内部控制能够较好地实现风险控制，保障项目正常进展。

一、国际工程项目面临的主要风险

1.建设周期长、投资规模大

相对于国内工程，进行国际招投标的项目一般都具有较大规模，建设周期长，资金投入大。就拿水利水电项目来说，建设周期最少2到3年，标的合同额最少数千万美元。长时间建设与大规模资金需求都给项目的顺利运转带来了考验和风险。

2.建设流程多，施工难度高

国际工程项目涉及多环节，包括立项、设计、招投标、施工、竣工验收、后期质保等，每一项都有着不同于国内项目的特点和风险。另外，由于不同国家的施工技术规范不同，这就需要各施工项目改变固有观念，迎合当地标准，施工难度加大，如若达不到当地技术标准，可能会面临重复施工甚至停工整改的风险，不仅会加大成本投入，还会延误工期，造成违约。

3.资源利用复杂化，管理要求较高

国际工程项目要利用很多当地资源，包括物资设备、当地劳务等，尤其是当地劳务，由于语言文化差异，如果管理不妥，也会引发一些风险。有些海外项目就发生过晚发工资而引起当地劳务罢工，甚至引发打砸抢烧的恶性事件。

4.利益主体多元化，关系错综复杂

国际工程项目涉及多方合作，利益主体多元，包括投资方、建设方、承包方、分包商、监理方、材料设备供应方、银行、税务、政府等各个方面，如果多方关系处理不好，将会严重影响到项目施工的进度。

5.项目产品社会化，影响范围较大

目前，我国国际工程项目主要为道路、桥梁、水利水电设施、石油开采、学校、体育场馆及一些市政工程等，每一项都关系着当地的国计民生，影响当地的城市规划及经济发展，会受到当地政府和人民的特别关注。一旦出现问题，发生风险，危害性和影响性都非常大。

二、目前国际工程项目内部控制存在的主要问题

1.内部控制意识较薄弱

目前大多数国际工程项目的目标是以利润为主，对项目经营管理者的考核也是以利润为基准，那么项目管理层更愿意把资源和精力都投入到生产经营中去，关注的是成本、利润，注重的是经营业绩，对内部控制的意识较为薄弱。再加上我国企业内部控制规范体系出台较晚，即2008年出台的《企业内部控制基本规范》和2010年出台的《企业内部控制配套指引》，普遍缺少内部控制实施的氛围，对内部控制的意义意识不到，没有引起足够的重视。尤其是海外項目，相对于常驻企业具有短期性和独立性，项目管理层更不愿意结合当地情况在内部控制上投入资源和精力。

2.内部控制制度不健全

国际工程项目会根据项目特点建立项目组织机构，维持项目运行。项目各部门也会制定一些部门规章制度来规范行为。但由于时间、人力等资源不足，加上对当地环境不太了解，内部控制制度很不健全，要么是大同小异的条款，要么相对散乱，没有衔接，不成体系，很难对项目管理起到较大作用。

3.内部控制执行不到位

有些项目虽然制定了内部控制制度，在实际中由于各种因素却并未执行，比如一些岗位和职务没有执行不相容岗位分离原则，主要表现在海外很多项目会计和出纳是同一个人，物资材料采购和验收是同一个人；相关审批流程执行不到位，需报国内总部批准的事项未报批，项目擅自执行；有些项目领导个人意识比较强烈，存在武断决策行为等等。

4.信息沟通反馈不顺畅

良好的信息沟通是实施内部控制的一个重要条件，但很多项目在这方面却落实不到位。（1）各部门之间没有实现必要的信息沟通与反馈，各自为营，尤其在项目已注定亏损时，出现“个人自扫门前雪”的现象，导致管理层无法对项目整体情况完全掌握；（2）项目与国内总部之间没有实现良好的信息沟通与反馈。我国海外项目大部分在亚非拉国家，网络信息设备落后，再加上时差，这都阻碍了信息的及时有效沟通。

5.内部监督监管欠力度

由于时间和空间原因，再加上信息沟通的不顺畅，导致对海外项目的监督监管相对比较困难。考虑到监管成本，对海外项目的现场审计相对较少，有的项目甚至整个建设期都未接受过国内总部的现场审计。

三、提高国际工程项目内部控制水平的几点建议

1.提高项目人员内部控制意识

（1）提高项目领导层的内部控制意识。施工项目内部控制是在项目管理层的推动和领导下进行的，项目领导的重视程度直接关系到内部控制制度的质量。若领导层重视不够，要么导致内部控制制度不健全，要么使内部控制制度流于形式，起不到约束作用，加剧项目风险的发生。因此，首先要提高项目领导层的内部控制意识。（2）提高具体实施人员的内部控制意识。在内部控制制度具体实施的过程中，有些项目人员会认为严格按制度办事使得手续相对复杂，会降低办事效率或者增加矛盾，尤其是中国人的“碍面子”特点常常会简化程序，导致内部控制执行程度低下。因此，务必多宣传多教育，提高相关人员内部控制意识。

2.建立操作性较强的内部控制制度并严格执行

（1）因地制宜，使项目内部控制避免“水土不服”。项目在制定内部控制制度时，要解放思想，根据项目自身特点，充分了解当地环境，包括政治、文化、经济、市场、法律法规等各种环境，制定适宜的内部控制制度，避免“水土不服”，同时降低各种风险。比如国内选择主材供应商，一般需要3家以上单位的询价报价，但是在赞比亚，合格的水泥供应商只有1家，在哥斯达黎加，水泥供应商只有2家，能稳定供货的只有1家。这就需要改变固有思维和经验，根据实际情况制定相关制度。（2）查漏补缺，制定完善的内部控制流程和目标。根据项目运行流程，建立涉及物资设备、财务、人事、经营合同、技术、施工现场等环节的内部控制制度，制定相应内部控制目标，实现对这些关键环节的风险控制。（3）加大人力物力投入，并落实责任制，严格执行相关内部控制制度。首先技术部门根据方案，测算出施工中需要的物资材料，然后递交用料申请表到物资部门，物资部门根据库存情况决定是否需要对外采购，如果需要采购填制采购申请，经审批后开始进行询价，联合合同部门签订采购合同，合同签订后根据要求申请付款，货物运到现场，最终完成整个物资采购链条。

3.加强监督，促进内部控制落实到位

（1）对海外项目监督要做到深入化、常态化，可以采取区域化与重点项目相结合、常规审计与专项审计相结合的方式针对性实施，重点关注项目履约、合同结算、税务風险、资金安全、成本效益等重要事项，保证内部控制能够顺利实施，降低各种风险。（2）建立内部控制评价体系。在对海外项目的考核中，建立内部控制评价指标，并引入激励机制，根据考核结果进行奖优罚劣，更好地促进内部控制的执行。

4.提高项目人员整体素质，保障内部控制有效实施

良好的人员素质是内部控制的重要保障。海外项目环境复杂，面临的问题各种各样，需要专业素质强、外语水平高、适应能力强、应变反映快的高素质人员，所以在对海外项目人员的安排上，应尽量选用各方面素质都不错的复合型人才。同时，要定期对员工进行培训，及时更新知识储备，提高综合能力。通过提高项目人员整体素质，保障项目内部控制制度的实施，有效控制可能面临的各种风险。

参考文献：

[1]浅析中国国际工程承包企业竞争力[J]. 王利. 四川水泥. 2015（07）.

[2]国际工程总承包项目初始阶段的工作[J]. 陈聚庆，边道永. 施工技术. 2001（12）.