RBRVS在公立医院绩效考核中的应用

●李小瑜 谭向东 丁 琴 张学军

一、背景介绍

湖北省十堰市人民医院暨湖北医药学院附属人民医院成立于1982年，是一所集医疗、科研、教学、急救、预防、保健于一体的国家三级甲等综合医院。医院目前编制床位2700张，开设临床一级科室59个，年门诊量近120万人次，总资产近19亿元，现有员工3300余人。医院拥有心血管内科、生殖医学科、急诊科、口腔科、临床护理等42个省、市级重点专科。

（一）医院绩效管理存在的问题

1、医院绩效考评现状。2013年以前，医院绩效管理的职能部门为质控办（经管办），其重要职责之一是绩效核算和目标考核。绩效核算采用传统收支结余模式，即根据科室总收入扣除总成本后的结余按比例提取绩效奖金，鼓励收入最大化、成本最小化。管理及绩效核算上,对医师、护理、医技均无明确区别和界定，业务科室采用统一核算模式。实行综合目标责任制，对不同的部门订立不同的考核要求。

2、存在的问题。一是不符合国家医改政策要求。新一轮医改要求建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，收支结余模式单纯以收支为导向，可能导致过度医疗行为，加重了患者负担，公益性体现较差。二是不利于医院持续健康发展。绩效方案主要为计算奖金而设计，缺乏科学或有效的管理手段，考核流于形式；未以医院发展目标为导向，相关考核体系不够健全，作为实现医院发展目标的激励手段，已被显著弱化。三是医务人员的劳动价值体现不足。现有医疗服务价格体系下偏重资本投入，高技术含量和高风险的项目定价与医务人员的付出不成正比，不同岗位之间的差异难以体现，不同工作项目之间的技术难度及风险程度难以衡量。四是科室成本责任归属不清。采用全成本核扣绩效，难以区分业务科室的可控及不可控成本。采用统一比率核扣，不利于成本责任的归属，无法有效控制成本，降低科室直接消耗。五是信息化支持不足。医院在信息建设方面投资不足，信息系统更新缓慢，数据难以共享，致使数据的搜集、传输及分析工作的准确性和及时性都受到影响，严重制约绩效考核工作的效率。

（二）选择管理会计工具方法的主要原因

2014年10月27日财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，要求各单位加强管理会计的推广应用，充分实现会计和业务的有机融合，加快会计职能从核算到管理决策的转变。我院决策层充分重视管理会计发挥的作用，尤其是在绩效管理与考核的创新上，希望借助先进的管理会计工具建立科学的绩效考核体系，从而提高绩效管理水平。在借鉴国内外医疗行业绩效考核经验基础上，结合医院自身发展实际，决定采用相对价值比率（RBRVS）理论量化评估医护工作量绩效，运用平衡计分卡原理设计考核指标综合评价组织绩效，建立以工作量为基础，以质量考核为核心，以综合考评为手段的绩效考评体系。

1、选择RBRVS的主要原因。将RBRVS应用于医院绩效考评，能够更好地体现医护人员价值，提高工作积极性，促进医院可持续发展。首先，RBRVS契合医改精神，体现医疗服务的内在价值，对于服务项目的技术含量、风险因素、资源耗用等分别赋予其不同的权重，医护人员绩效工资与工作数量、服务水平挂钩。其次，RBRVS能够突出管理重点，有效控制变动成本，将人员工资、不计价卫生材料和低值易耗品消耗等可控成本与工作量所产生的绩效奖金直接挂钩，既能更好体现权责相符的原则，又能取得好的节支效果。最后，RBRVS能够规范医疗行为，促进医院健康可持续发展，药品和材料收入不参与工作量绩效核算，也不作为药学人员绩效奖金核算依据，有效降低病人的药品费用。

2、选择平衡计分卡的主要原因。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。可以实现财务指标和非财务指标的平衡，组织长期目标和短期目标的平衡，结果性指标与动因性指标之间的平衡，组织内部群体与外部群体的平衡。此绩效管理工具的理念与新一轮医改政策强调重视公益性又要求提高运营效率相契合，与工作量绩效考核相结合，可以使管理层更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。

二、总体设计

（一）应用目标

建立基于工作量的综合绩效考核体系，实现医、护、技分开考核，真正体现工作数量、服务质量、医疗技术含量、成本管控成效的价值。充分发挥绩效导向作用，促进医院提高医疗质量，提升运营效率，实现医院健康可持续发展。

（二）应用思路

对医院业务科室按临床、护理、医技、行管后勤四个系列分别进行绩效奖金量化设计。结合医院的服务量数据和绩效总预算，借鉴RBRVS理论测算出每项诊疗（收费）服务项目的绩效费率，运用平衡计分卡原理设计综合目标考核体系，将考核结果与工作量绩效奖金挂钩。

（三）内容介绍

RBRVS评估系统是上世纪80年代哈佛大学研究的用来合理支付医师服务费用的考评体系。其基本思想是通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，将医生的收入与疾病诊治相联系，与药品、设备检查脱离开，最终使医务人员的工作价值在具体项目中以最直观、简约的方式得以体现。

平衡计分卡是（BSC）是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿1992年创建的一种能够将组织的无形资产转化为真实价值的有效工具。它从财务、客户、内部流程、学习和成长四个不同层面对组织的绩效进行评价。作为一种综合评价方法，BSC可以满足不同主体对医院的考评需求，科学的评定医院及科室绩效。

（四）应用创新

一是应用RBRVS理论，分类测定医疗服务项目绩效费率，对服务项目的技术含量、风险因素、资源耗用等赋予不同的权重，将医护人员绩效工资与服务水平、医疗质量挂钩。二是对临床医技科室的成本进行分析，根据成本管控程度合理设定成本负担比例，直接与工作量绩效挂钩。三是药品收入不参与奖金计提，也不作为药学人员绩效奖金核算依据，降低病人的药品费用，扭转传统的“以药养医”局面。四是在工作量考核的基础上，运用平衡计分卡质量管理工具对医疗质量、运营效率、科教开展情况等实施多维度考核。五是应用power builder设计绩效核算系统模块，工作量及成本数据从HIS、HEPR等系统直接取数，实现绩效核算自动化。

三、应用过程

（一）医院基本构架和管理会计组织机构、参与部门及人员

医院的基本构架和管理会计组织机构如图1、图2所示，主要参与部门及人员见表1。

（二）应用要求

1、信息系统支持。基于工作量的综合绩效考核体系不仅在核算单元上细化，还需在细化至单个收费项目和核算单元的成本项目，医院信息化水平将直接决定新体系能否实施、核算工作量大小及核算结果的真实准确。

图1 医院基本构架

图2 医院管理会计组织机构

表1 主要参与部门及人员

2、领导层的重视。新的绩效考核体系构建，将引起了医院管理思维的重大变化，可能产生影响体系构建的阻力，新的绩效考核办法会使员工担心奖金水平受到影响而产生压力，其顺利实施需要医院管理层的有力支持，否则进程将难以推进。

3、临床医技的配合。临床医技科室是绩效考核工作的主要参与者，既是被考核对象，也是其他部门相关绩效指标的评价者，但其大多对绩效管理的理论知识和实践经验相对匮乏。能否得到一线科室的主动配合与支持，是新的考评方案能顺利推行的关键因素。

4、有效的沟通与培训。绩效改革过程中，要充分重视全院的沟通，加大宣传工作，并鼓励员工参与核算体系的构建，让员工真正的了解绩效管理的理论与方法，使其最终抛开传统的收支结余为导向的思维方式，并以新的核算方法激励自己，调动工作积极性，增强医院综合实力。

（三）绩效考评体系构建与应用

1、成立绩效管理组织，明确绩效改革原则。医院成立了绩效分配改革领导小组，院领导亲自挂帅，明确各部门职责，财经处牵头组织绩效分配改革实施，承担工作量绩效考核方案的设计和财务指标的制定与考核，质控处负责组织各职能管理部，运用平衡计分卡原理设计综合考核指标。绩效分配改革领导小组经多次讨论，明确绩效分配改革的原则：一是坚持按劳分配、优劳优酬、效率优先、兼顾公平的原则；二是坚持以工作量为基础，以质量内涵为重点综合考核的原则；三是坚持分类考核，绩效分配向临床一线倾斜的原则；四是坚持总量控制，平稳过渡，增量调整的原则；五是坚持结构调整，持续发展的原则。

2、建立绩效类别,确立绩效级差。按岗位分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。奖金分配权重理想目标值为医师：护理：医技=1：0.8:0.7，结合人员结构和历史绩效分配情况制定阶段性目标为医师：护理：医技=1：0.75:0.8。

3、运用RBRVS理论，量化评价工作量绩效

（1）医师工作量绩效量化设计。参考相对价值比率理论，通过比较医生服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值，考虑技术难度、风险程度、劳动强度等因素，对照医疗服务收费项目确定各项目绩效点值，根据医院总体工作量和绩效奖金预算情况，结合物价收费标准进行换算，逐项核定诊疗(收费)项目的绩效费率。设计原则如下：一是必须为医师亲自操作的项目,药品、血液、材料收入不参与核算。二是体现技术、责任和风险要求，技术难度高、风险程度大的项目绩效费率高；医师只判读或以监督、指导辅助为主的项目，分配比率相对较低。三是体现人力成本价值，单位工作量耗费人力价值、花费时间多者多的项目，绩效费率高，反之则低。

（2）病房护理类绩效量化设计。护理工作量绩效核算分为病房护理单元和非病房护理单元，分别参考护理工作量与工作性质设计绩效评价指标。对于病房护理单元有收费项目计量的工作量，根据RBRVS理论对护理治疗项目设定奖金核算比率，结合各项目工作量核算出直接的工作绩效；对于无收费项目的护理工作量，根据护理等级和标准时数，结合床日工作量、人次作为间接的工作量绩效；同时扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。

（3）非病房护理类和医技人员绩效量化设计。考虑此类别差异性较大，根据其不同的工作性质，对其相应的科室人员也采取不同的绩效考核方法，采用计件单价制或绩效费率制相结合。

①部分医技类科室所执行的检查项目与护理人员类似，无论是风险程度、执业成本还是差异性均适宜采取计件单价法进行绩效考核。采用时间单价制的医技科室及部分非病房护理单元，以各部门工作量为主要衡量指标，将各项目划分不同的绩效等级，分别设定各等级检查项目的绩效单价；例如药学部工作量绩效按处方品种及数量分类核算，供应室按消毒包大小、消毒类型区分品种分别核算。

②部分医技科室其工作贡献难以直接从诊疗项目的发生数量来衡量，其工作性质易受批量、不定期发生频率或同项目工作时间长短变异性大等因素影响，参考其边际贡献，采用绩效费率制和时间单价制结合。奖金设计考虑因素包括:风险衡量（辐射风险、责任风险、设备风险），工作效率（检查件数、服务人数），生产力衡量（科室边际贡献），效益衡量与效果（科室收入、成本管理）。如医学检验部、超声诊断科、医学影像科、病理科等医技科室均采用此方法。

（4）管理后勤人员绩效设计。对于工作能够准确计量的科室如消毒供应室、收费岗位、设备维修、水电维护等部门，其绩效设计以其完成的工作量和绩效单价为基础。工作不能量化的科室如管理行政部门，以全院业务科室平均绩效的80%结合当期质量考核结果确定。

（5）公益活动的绩效设计。医院对于职工参与公益活动也建立相应的考核机制，由医务处、人力资源处、医疗协作部、健康管理中心等职能部门负责，对参与公益活动的数量和质量进行量化考核。义诊、健康宣教、对口支援、应急医疗保障、援疆、援非等都成为加分环节，纳入专科及专业技术人员考核，与绩效分配挂钩。

4、运用平衡计分卡原理，实现综合评价考核。在以岗位工作量为主的绩效考核完成后，进入以BSC为基础的全面质量考核阶段。考核分别从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度设计考核指标，在具体应用过程中，结合医疗行业特点，部分指标不易量化，对指标权重进行了调整，内容包括运行效率、医疗质量、护理质量、满意度评价和科研教学等方面，分别赋予25%、40%、20%、15%的权重系数，重点加强对运行效率和工作质量的考评分值，由各职能科室定期考核，将考核结果与绩效奖金挂钩，即科室当月绩效奖金=绩效奖金×综合评价分数。在这种核算模式下，患者、医院、科室、员工之间的目标责任和利益诉求都能得到较好实现。

（五）实施过程中的主要问题和解决方法

1、医护技奖金结构平衡问题。绩效级差的调整通过预算增量调整，在总量控制前提下，预算增加15%，增量部分全部调整至临床一线科室。经对历史数据测算调试，整体奖金增长10%，其中医师系列在原奖金基础上增长8.6%，护理系列增长12.7%，医技科室奖金水平基本保持平稳。奖金提升突出临床护理，医技与护理奖金差距进一步缩小，实现医护技奖金结构阶段性调整目标。

2、工作量绩效量化评价科学性问题。美国版RBRVS服务项目与中国医疗服务物价项目不完全相同，医师执业成本也不尽相同，有些项目并不能完全套用点值。针对这些项目，需要咨询行业内专家，学习国内医院实施经验，组织院内专家组进行评估。如手术及有创操作的难度及风险评定参考了我院的手术及有创操作分级目录；护理时数等级划分参考了国内各医院研究报告，并经护理部组织全体护士长评定。通过全员共同参与制定的绩效考核评价办法得到了各临床医技科室的认可。

3、医疗服务项目执行归属问题。引用RBRVS评估系统，首先要解决的是界定各核算单元的执行项目。具体到一个病区，有些医疗收费项目由医生、护士分别完成，有些由医护合作完成，在设计体系前期就需要对医护分别界定自己执行的医疗收费项目，对于合作项目，由医护人员协商分成比例。

4、关键绩效指标的科学制定问题。综合考评的各项指标及考核标准由质控处牵头，各职能部门根据医院发展战略分别制定考核指标。依据平衡计分卡原理，四个维度的KPI指标权重应相对平衡，但考虑公立医院行业特点，部分指标不易量化，同时部分指标考核存在一定的主观性，如客户维度的满意度指标并非第三方调查数据，因此结合实际情况对指标权重进行了调整，对不易量化但较为重要的指标作为负性指标进行考核。考核标准和方法经院内挂网公示，反复征求意见，最终形成临床职能部门都认可的方案。

四、取得成效

新的绩效考评体系以医院发展目标为导向，建立健全了绩效考核体系，在医院预算内最大程度地体现了医务人员的劳动价值，按可控程度确定可控成本的负担比重，明确了成本管控责任，增强了成本管控的弹性，绩效考核方案符合国家医改政策要求。具体效果评价如下：

（一）业务指标稳步增长，综合实力不断增强

实施新的绩效分配期间，适逢我院启动全面改扩建工程，在病房和床位等资源不增反减的情况下，门诊人次、出院人次、中心手术室工作量和医院业务收入均保持稳定的增长。急危重患者比率、住院手术比率、病床周转次数等反映医疗内涵质量的指标均创历史新高，医院综合实力和影响力不断增强，见图3。

（二）经济结构不断优化，社会效益显著提升

图3 门诊人次、出院人次、中心手术室工作量和医院业务收入稳定增长

新绩效方案将科室成本管控设计在费用发生前，科室的管控成效在绩效奖金中100%体现，增强了成本管控的弹性，既能更好体现权责相符的原则，又能取得好的节支效果。药品、计价材料不参与工作量核算，同时医院将药占比、耗占比、平均住院日纳入关键绩效指标考核，考核结果与奖金挂钩，进一步规范了医疗行为，降低了患者负担。2015年门诊人均费用低于同级医院101元，出院患者人均费用低于同级医院1053元，门诊和出院患者人均费用增幅区域内均处于最低水平（见表2）。医院的社会满意度得到大幅度提升，2015年医院外埠患者住院率达到48%，患者满意度长年保持在98%以上，社会效益和经济效益均显著提升。

表2 成本管控成效

（三）强化质量考评机制，绩效管理效能提升

强化“大质控”概念，成立医院质量与安全管理委员会，设立质控处，健全三级质量控制组织。建立三大考评体系，在月度绩效考核基础上，实行年度临床专科建设考评、年度干部评价考核、年度专业技术人员评价考核。强化绩效日常管理，强调及时沟通，注重持续改进，真正实现有计划、有执行、有考核、有反馈的PDCA循环。提高绩效管理效率，使用绩效软件系统，提供多样化的信息查询，实现无纸化办公；优化了绩效考核与分配流程，同时减少人为因素影响。

（四）人才待遇稳步提升，激发了员工创造力

实施新的绩效考评体系，医院确保绩效奖金增长不低于业务增幅，员工待遇稳步提升。鼓励多劳多得，优劳优酬，绩效分配打破身份界限，按照工作岗位、业绩、质量、满意度来分配绩效奖金，合同制员工与正式职工绩效实现同工同酬；坚持效率优先，兼顾公平的原则，员工薪酬待遇实行保底制，保障低收入员工权益。鼓励创新的绩效激励政策，稳定和吸引一大批中青年高级人才，上百项高新技术填补区域空白。

（五）践行医院社会责任，推动医院可持续发展

承担社会责任是坚持并充分发挥公立医院公益性的重要表现形式，也是新医改中公立医院改革的方向和目标。新绩效考核体系鼓励和支持医护人员积极参与公益活动，医院承担了援非、援疆等国家及社会团体各级公益项目，积极参与大型活动和突发性应急事件处理，跨省援建陕西省白河县中医院，切实帮扶支援基层医院发展，开展“健康十堰公益行”等多种形式的健康宣教活动，有力的践行了“人民医院为人民”的社会承诺。积极承担社会责任，不仅增强了医院的社会责任感、塑造了医院良好的品牌形象，更融洽了医患关系，创造了和谐的社会氛围，促进医院的健康可持续发展。2015年11月9日，省卫计委发文批准我院通过三甲复审；2015年12月3日，省政府发文将我院列为秦巴山医疗卫生中心建设核心医院；2015年12月10日受到国家卫计委表彰，成为湖北省唯一改善医疗服务先进医院。

五、经验总结

（一）RBRVS和平衡计分卡基本应用条件

一是对医院绩效管理及考核有清晰的定位，战略发展目标明确，适合有一定体量的综合性或专科医院。二是医院财务信息化程度较高，能够从HIS系统和HRP系统（或财务、物流等系统）采集工作量和成本明细数据。

（二）成功应用的关键因素

1、做好顶层设计。任何一项改革，如果没有事先的顶层设计和组织领导层的重视都无法贯彻实施。医院绩效考核体系构建更是如此，事先应对医院的绩效现状进行诊断分析，对照医院战略发展目标找到需要改进的问题，对绩效奖金总预算、考核的目标、范围等均应事先进行周密计划，才能确保改革成功。

2、全员共同参与。建立医院战略导向的绩效管理与考核机制，需要在医院内部营造目标一致的共同价值取向和健康向上的医院文化体系，需要管理者和群众共同参与。绩效目标的制定、考核的标准和办法等都需要得到员工的认可和接受，才能对员工的工作行为和工作业绩产生正面引导，达到绩效考核的目的。

3、注重持续改进。医院绩效考核体系较为复杂，绩效改革应稳步推进。运行初期由于缺乏基础数据的积累，可能不够成熟，需要定期对考核指标和结果进行监控，针对出现的问题不断完善。同时，医院的绩效管理与考核是以目标为导向的，在内外部环境变化及医院目标调整时，绩效考核指标与方法要跟进调整和优化。

（三）应用中存在的优缺点

1、优点分析。第一，绩效分配模式符合医改精神。以工作量为基础的综合绩效考核分配考虑了医疗服务各项资源消耗的差异以及全面质量控制的要求，响应了国家政策对于建立新的内部薪酬分配制度的要求。对于医务人员来说，服务的绩效评价并不单纯由其产生的经济价值衡量(这对于在医院内产生经济效益差的科室和人员不公平)，还考虑到在此过程中付出的劳动和成本消耗，这种评价方法的公平和公正性较好，能够实现多劳多得、优劳优酬，并向临床一线和关键岗位倾斜，可以有效调动医务人员工作的积极性。

第二，医生的奖金收入与药品和材料收入脱钩。在RBRVS的奖金分配模式下，药品和材料收入不计入奖金分配基数，从而将医生的奖金收入与药品和材料收入脱钩，改变了医务人员“开大处方”、“滥做检查”的不良逐利行为。客观上也可以改变医院的收入结构，减少药占比，对医院的整体绩效提高和医院管理的精细化发展也有很大的促进作用。

第三，体现了医院内部不同岗位绩效管理的要求。在传统的科室收减支奖金分配模式下，同一科室内部不同岗位人员的考核过于一致，均以科室的总体收入和支出项目为基础，很难体现出不同岗位由于不同的责任付出导致的报酬区别。在RBRVS系统下，即便是同一科室内部，不同岗位的人员由于不同的医疗行为，各自对应的医疗服务项目的分配比例则不同，这就拉开了奖金收入的差距，也体现了绩效分配中对于岗位管理的要求。

第四，具有很好的成本控制作用。首先，所扣除的成本为科室的“可控成本”，而非“完全成本”。以往的奖金分配涉及的一般是“完全成本”的概念，很多成本对于科室来讲是不能够自主控制的，将其列入奖金分配中成本扣除的意义不大。而不计价的卫生材料和低值易耗品才是科室成本控制的关键。其次，科室可控成本是在医生奖金中直接扣除的，放大了医院对于成本控制的效果。而在以往的科室奖金分配中，成本是在科室奖金分配比例调整之前扣除的，成本控制作用不明显。

2、缺点分析。第一，RBRVS的实际应用难度较大。在我国严格应用RBRVS的方法进行薪酬分配比较困难。RBRVS的本质含义是每一个单位工作量的价值取决于一定资源的付出，体现为对医生工作量和工作的疑难和复杂程度的报酬。工作疑难程度越高则所需开业成本和专业培训成本就越高。由于美国的RBRVS项目与国内的项目存在的差异，项目点值并不能完全套用，而我国目前对于开业成本和专业培训成本的管理欠缺严格的质量标准，同时，不完善的信息系统也不利于对医师开业成本和专业培训成本的厘定，因此目前在我国严格应用RBRVS的方法进行薪酬分配比较困难。

第二，绩效费率制定受现行物价标准影响。基于医疗服务项目收费价格基础上的工作量奖金分配的合理性问题。目前国内利用RBRVS思想进行工作量奖金的分配，是基于医疗服务项目收费价格的基础上的，而目前公立医院执行的医疗服务项目收费价格严重偏离医疗服务本身的价值，尤其是反映医务人员劳务价值的服务项目。因此，严格依据现有的医疗服务项目收费价格计算医生服务酬金会影响到分配的公平性和合理性，在实际操作过程中应根据医院和医务人员服务的实际情况进行调整。

第三，医疗项目成本难以准确划分。该评价方法需要对医疗服务的项目进行分类，对各项医疗服务项目相对价值进行衡量。为保证成本核定的合理性，严格应用RBRVS方法需要结合大量医务人员和临床专家经验，准确把握医疗服务项目内涵，科学核定各项目成本的相对价值，以保证绩效考核中成本核定的合理性。根据已有的研究结果，在现阶段仅靠一家医院或少数医院样本量，要进行完全公平和准确地衡量是很困难的，评价和确定相对价值的方法和步骤尚需完善，只能采取相对客观和公平的方法。

第四，同一医疗服务项目的个体化差异未能充分体现。RBRVS能够体现不同医疗服务项目间的差异，但对于不同医生在同一医疗服务项目处理上的水平和能力差异没有体现，即没有体现出不同的医生在处理病情危重复杂程度不同的病人时的能力区别。根据Hsian W.C.1992年的研究成果，医生劳动的4个组成部分为：服务持续的时间、脑力劳动和判断、专业技能和体力劳动、心理压力。处理危重病人和疑难杂症肯定需要花费医生更多的时间和脑力及体力劳动，因此，仅以医疗服务项目作为工作量绩效考评的依据不是完全合理的。

（四）发展完善和推广应用的建议

1、完善医疗服务定价机制。RBRVS方法虽较原来传统的科室总体收减支乘以奖金系数分配方式有所改进，但工作量奖金的分配基数也是基于医疗服务项目收费价格的基础上的，只是根据医疗资源成本投入情况给予了不同的分配比例，客观上也会引导医生关注于医疗收费价格高的项目。但随着医改的推进和医疗服务定价机制的完善，医疗服务价格越来越能体现医师的劳动价值，这种方法也会越来越能体现出其正向引导作用。

2、结合医务人员岗位绩效考核同步进行。RBRVS对于公立医院奖金分配改革的作用只是绩效管理的第一步，医院对医务人员的绩效管理和考核是一个系统管理的过程，必须综合考虑病人满意度、岗位责任心、工作质量等各个方面的因素。因此，在以RBRVS为指导的绩效奖金分配必须结合医务人员岗位绩效考核同步进行，以实现科学、规范的绩效奖金分配改革，提高医院的整体绩效水平。

3、行政后勤岗位的绩效设计有待探讨完善。医院的行政后勤部门由于其工作内容各不相同，很难对其量化考核。目前多采用以临床平均奖为基础，结合质量考评进行，考核的指标设置不够科学合理，可比性不高，同时受人为因素影响，考核往往流于形式化。因此还应结合行管后勤具体岗位特点，探讨适合其岗位特点的有针对性的绩效考核方法，从而实现绩效考核全面覆盖。■