实施全面预算管理 提升高校精细化管理水平——以C大学为例

●吴 杰 柳彦彬 邹梦妮

一、背景描述

C大学自2003年由四校合并成立以来，历经了近十年 （2003-2012年）的“磨合期”，学校战略、组织机构、校园文化等都一直处于变化、调整、探索之中，且校区差异造成了较为突出的资源浪费与损耗，传统的粗放式预算模式无法缓解日渐拮据的资金窘境。随着学校规模的扩大，校园面积和基本建设规模急剧扩张等使得学校管理跨度日益加大，办学成本日益高涨，因而，加强资金管理，保障资金供应的重要性也日益凸显。进入“稳定发展期”（2012年至今）以来，学校逐渐从“外延式发展”过渡到“内涵式发展”，传统的粗放式管理已不再适用，管理方式由“粗放式”向“精细化”的转变迫在眉睫。财务管理是学校管理工作的重要组成部分，而预算管理又作为学校财务管理的重心，对学校的资源配置和整体管理水平的提升起到至关重要的作用。2012年，C大学将全面预算管理这一有效提升财务管理水平的重要工具正式引入学校的财务管理工作，力求以此为契机，优化资源配置并加强和完善预算管理，进而将学校整体管理水平提升到一个新的高度。

（一）C大学概况

C大学位于湖北省荆州市，并在武汉市建有教学科研基地，总占地面积4742亩，校舍建筑面积90万平方米，固定资产19.7亿元，年度预算收支规模达8.1亿元；现有教职工3080人，专任教师2159人。学校设置机构55个，其中21个机关单位、8个直属单位、26个学院。

图1 C大学内部治理结构图

C大学实行党委领导下的校长负责制，同时实行“学校→部门→院系”三级管理模式，即党委常委会是学校的最高决策机构，校长统筹管理各部门和院系，校长下设立人事处、计划财务处、教务处等负责日常行政事务的职能部门，同时还设置分管财务的副校长。另外，学院实行院党委领导下的院长负责制，学校又根据学科和专业特点在学院下设系，系主任在学院和相关职能部门的领导下负责开展学校教学和科研工作。学校内部治理结构如图1所示。

自2003年合并至今，C大学的发展可分为两个阶段，即2003—2012年的“磨合期”以及2012年至今的“稳定发展期”。从发展阶段来看，学校早期的发展一直依赖机会导向，而随着学校进入“稳定发展期”，早期的粗放式预算和外延式扩张都不再适用，精细化预算管理和内涵式发展逐渐被提上日程。

（二）C大学管理现状分析和存在的主要问题

C大学自2003年由四校合并成立，四校的管理制度、管理风格、校园文化、师资素质等方面都存在较大差异，自合并以以来，一直处于磨合、调整、探索阶段，学校战略、办学方向、办学模式、办学规模、办学层次、治理结构、组织机构、校园规划、校园文化、学科融合、教学改革、管理制度、财务管理、人事管理、绩效管理等等一直处于变化、探索之中。尤其是学校规模的扩大，校园面积和基本建设规模急剧扩张，校区连接武汉、荆州，遍布荆州全市，管理跨度日益加大，所需资金日益膨胀，办学成本愈来愈高涨，同时教师对薪酬的期望也愈来愈高……所有这一切，都需加强资金管理，保障学校建设资金供应，提高资金效率，加强和完善预算管理。另一方面，合并之初的前十年基本都处于磨合期，最初几年财务管理的重点在于清产核资，摸清家底，防止国有资产流失，结束旧账建立新账，编制合并报表，建立新的财务及相关管理制度和会计核算体系，加强会计核算基础工作，满足学校管理的基本需要。随着合并时间的流逝，合并高校共同的问题日益显现，例如，校区观念较强，内耗较多，矛盾凸显，争资源、争权力、争位子现象普遍存在，同时管理不到位、部门不衔接、跑冒滴漏无人管理，存在着突出的浪费现象，学校资源尤其是运行资金捉襟见肘，更加深了资金管理的难度，原有的单纯的增量型预算模式已经不适应学校发展的需要，必须改进预算管理模式，提高资金使用效率，实行以零基预算、增量预算为基础的全面预算管理，同时，根据发展战略施行滚动预算，为提高学校管理水平和学校内涵式发展战略提供保障。

（三）选择全面预算管理的主要原因

1、能有效提高资源配置效率。在全面预算管理模式下，预算内容涵盖学校的全部财务收支，涉及经营管理的方方面面，不仅实现了资金的集中管理，还有效规避了不必要的资源浪费与损耗，真正做到了“集中财力办大事”。同时，全面预算有效结合了学校的长期发展战略，对办学资金的流量从总体上加以平衡，保证了资源的优化配置。

2、有助于提升学校的管理水平。全面预算管理的“全员参与性”，规范了学校从上到下各个层级的权利与职责，明晰了各层级领导所应承担的责任，确立了更为全面、明确的责、权、利关系，也使得学校的管理机制更加具体、明确，这些都为从整体上提升学校管理水平提供了助力。

3、有助于落实学校的战略目标。预算能体现学校在特定时期所追求的整体目标，以及各个部门在该期间的阶段性目标，它能以指标形式量化反映学校全方位、全面落实学校战略目标的具体行动方案与控制制度，通过控制与调节，指导学校有效规避风险，使学校以最少的投入（包括人力、资金等）取得最大的社会效益和经济效益。

二、C大学全面预算管理的总体设计

（一）应用全面预算管理的目标

C大学以全面预算管理为契机，力求从根本上解决管理失之于宽的状况，以完善的制度和业务流程为支撑，以强化执行力为抓手，以完善绩效考核为手段，全面提升管理水平。主要目标有以下三点：首先，降低学校财务风险，提高资金使用效率；其次，促进学校长期规划与年度目标相结合，实现长远发展；最后，帮助完善学校预算绩效考核机制。

（二）全面预算管理的总体思路

目前，C大学预算管理的主要任务可归纳为：科学合理编制，有效控制执行；多途径筹措资金，高效配置资源，开源节流；健全财务制度，强化责任意识；实施经济核算，推行绩效考评。在全面预算管理体系的整个流程中，不仅需要学校党委常委会和计划财务处的牵头和参与，还需要各预算执行单位（各学院或部门）的积极投入。总体思路如图2所示。

图2 C大学全面预算管理总体思路图

（三）全面预算管理的内容

1、全面预算的内容及其特征。全面预算就是关于组织在一定预算期内经营、财务等各个方面的总体预算，即用货币形式反映的组织全部经济活动的过程。其特征主要表现为以下三点：

（1）全面性。全面预算的内容包含组织全部的财务收支，并涉及组织经营管理的方方面面；全面预算贯穿组织管理的全过程。

（2）全员性。全面预算是一种自下而上、自上而下、上下结合的预算模式，不仅需要上级领导的重视与支持，还更需要下级各部门的配合与参与，力求全体员工都参与其中。

（3）战略性。组织的战略意图通过各年度的预算目标得以体现，最终推动长期战略的实现，也就是说，全面预算对战略的落实有着至关重要的支持作用。

2、全面预算管理的内容。全面预算管理是指组织在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地进行管理和最大程度地实现战略目标。它超越了传统的财务预算范畴，将预算、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。

（1）机构设置。由于全面预算管理是一个专业性和复杂性都较强的管理系统，所以需要有一个健全的组织体系来保障预算管理各环节能够有效顺畅运行，因而，实行全面预算管理应当设置专门的预算管理机构，对预算管理的各个环节及预算编制、执行的各个部门进行协调，以保证预算管理的有效实施。

（2）业务预算。业务预算指在规划期内的各项具体业务，具体分为日常基本业务预算和特殊业务预算。日常基本业务预算是反映高等学校基本业务活动的预算，包括教学预算、科研预算、行政保障预算等。特殊业务预算是反映高等学校基本业务活动之外的特殊业务的预算，通常包括投资及其收益预算、大型仪器设备购置预算等。业务预算（尤其是基本业务预算）构成预算管理的基础。

（3）财务预算。财务预算综合反映各项业务对学校资金量和事业成果的影响，从而规划学校的资金量和事业成果，通常包括：收入预算、支出预算、负债预算和净资产预算。支出预算包括基本支出预算和建设性支出预算，具体反映为收入表、支出表和资产负债表。

（4）绩效考核。绩效考核既是全面预算管理的一项关键职能，也是全面预算管理的重要组成部分，其主要包含两个方面的含义：一是对学校运营绩效的整体评价；二是对各院系、部门，甚至个人的业绩进行评价。没有绩效考核，就无法判断业务预算与财务预算执行结果的好坏，也就不能做到合理配置资源，更无法实现预算目标。

（四）应用全面预算管理的创新

1、机制创新。为进一步优化学校预算管理工作程序，加强对项目预算支出的论证和绩效评价等管理工作，学校成立了预算专家委员会，主要负责学校预算经费的编制及预算项目咨询、论证与检查评估，为学校预算编制提供智力支持，使得预算编制过程更加科学、公开、透明。

2、预算执行创新。学校的项目预算执行方式主要分两种：第一种，直接执行，即根据项目相关事项直接执行预算，主要针对学校常规性项目；第二种，申请执行，即根据项目相关事项向上级申请提出执行申请，必须经审批后才能执行，主要针对部分专项项目。

三、全面预算管理的应用过程

（一）C大学全面预算管理组织机构及其运作方式

C大学实行“统一领导，集中管理”的管理体制，具体实行三级预算层次的归口管理模式（即“学校→部门→院系”三级预算层次），详见表1。

表1 预算单位分层职能描述表

C大学计划财务处是预算管理的具体职能部门，负责预算的编制、组织评审、下达、执行、控制、调整、分析和评价等具体工作（如图3）。计划财务处主要职责包括：（l）负责对各单位、各部门的预算草案进行审核汇总，依据相关规定和学校财力状况，拟定预算建议方案；（2）提请学校相关会议审定通过；（3）负责下达经批准的预算，指导和监督各单位、各部门预算执行，进行预算控制；（4）定期向校领导和上级主管部门报告情况；（5）编制财务决算报告。

图3 C大学计划财务处基本架构

此外，为进一步优化学校预算管理工作程序，加强对项目预算支出的论证和绩效评价等管理工作，C大学还成立了预算专家委员会，设立秘书处作为其日常办事机构，并挂靠计划财务处。预算专家委员会是学校预算经费的编制及预算项目论证与检查评估的议事组织，由多名了解国家有关法律法规、预算管理、绩效管理政策规定和学校基本情况，具有相关理论水平、政策水平和专业知识的财务管理专家、教代会代表、工会代表和有关职能部门负责人组成。其主要职责是：（1）研究学校年度经费预算总体的思路、原则；（2）对二级单位申报的年度预算项目进行论证，包括基本建设项目、维修改造项目、实验室建设项目、学科建设项目、教学专项、学生专项、行政专项和其他专项等；（3）对预算重大项目调整提出建议；（4）对预算执行情况进行检查、评估。

（二）参与部门和人员

C大学实行“统一领导，集中管理”的管理体制，计划财务处对学校所有经济活动进行集中管理，按照学院的发展计划安排和使用学院的经费情况。各学院、各机关单位、各直属单位是学校预算编制的基础单位，也是负责预算执行的具体单位。主要职责是：根据学校要求，结合本单位事业发展计划，编制本单位年度执行预算方案；积极组织、落实预算收入；坚持“一支笔”的财务审批制度，节约开支，严格控制预算执行。学校由计划财务处牵头，每年都会招集各学院和单位召开预算经费布置会，对预算编制的指导思想和要求作了详细的说明。

C大学的预算按事业性质与项目内容实行部门归口预算和管理，以求预算的更加精确，管理更加到位和有效，详见表2。

表2 预算归口管理部门及预算经费内容安排表

（三）全面预算管理的部署

1、制度设计。为全面落实《湖北省高等学校财务管理暂行办法》，加强财务管理，规范学校经济行为，促进学校发展，提高办学效益，C大学特制定了《C大学预算管理办法（暂行）》。不仅如此，为进一步改善学校的项目管理及资金使用状况，C大学依据相关政策法规（如《湖北省党政机关培训费管理办法》、《湖北省省属高校院所横向科研项目经费经费管理暂行办法》等），并结合本校实际情况，制定了诸如《C大学教学专项经费管理办法》、《C大学公务卡结算管理暂行办法》、《C大学科技研究经费管理实施细则》等一系列规范资金使用及项目管理的制度与条例。

为进一步加强预算绩效管理，提高预算编制的科学性、合理性、规范性，强化支出责任，提高资金使用效益，C大学计划财务处根据《省财政厅关于印发〈湖北省省级预算绩效目标管理暂行办法〉的通知》（鄂财绩发〔2014〕12号）和《省财政厅关于印发〈湖北省省级财政项目支出绩效目标申报质量标准〉（试行）的通知》（鄂财绩发〔2015〕22 号）等有关规定，制定了《C 大学预算绩效目标管理暂行办法》。

2、财务信息化建设。为了提高财务信息化水平，便于财务管理工作，C大学建立了财务管理信息系统，主要由账务处理系统、工资管理系统、学生收费系统和财务信息综合查询系统四个子系统组成，如图4所示。

图4 C大学财务信息管理系统图

（四）C大学全面预算管理的具体应用模式和应用流程

1、应用模式。全面预算管理模式的构建是学校财务管理的基础。C大学的预算管理体系由预算编制、预算审批、预算执行、决算及预算绩效考核五部分构成。在此预算管理体系下，C大学构建了“以计划财务处为预算管理具体职能部门，预算专家委员会为智力支撑，各院系、部门为预算编制、执行具体单位，依次按照预算编制、预算审批、预算执行、决算和预算绩效考核五个环节，以增量预算、零基预算为基础，同时施行滚动预算”的全面预算管理模式（如图5）。

图5 C大学全面预算管理模式图

2、应用流程。C大学的全面预算管理主要包括预算编制、预算审批、预算执行、决算和预算绩效考核五个环节，依次进行，环环相扣，形成循环式管理体系。

（1）预算编制和审批程序。C大学把整个学校的财务收支列为预算管理的对象，不仅部分资金的来源和性质，打破预算内外资金界限，而且将学校能自行支配和不能自行支配的所有收入全部纳入预算管理，形成高校全方位的财务收支计划。学校的预算编制实行“两上两下”的编报审核程序。

①学校上报预算。学校根据下年度事业发展计划和上级主管部门要求，汇集有关基础资料，编制学校预算草案，经学校审议通过后上报年度预算。它是编制校级执行预算的依据。具体程序见图6。

图6 C大学上报预算编制流程图

“一上预算”，由计划财务处根据学校上年预算执行情况和本预算年度事业计划，以及增减变动因素，提出收支预算建议数，经学校党委常委会通过后，上报省教育厅，由省教育厅审核汇总后，报省财政厅；

“一下预算”，由省财政厅审核省教育厅报送的学校预算建议数，审核其预算年度财政可供资金，下达预算控制数，核定财政补助指标；

“二上预算”，由计划财务处根据省财政厅和省教育厅下达的预算控制数，编制正式预算上报省教育厅、省人大。省教育厅、省人大审核汇总后，报省财政厅；

“二下预算”，由省财政厅对省教育厅和省人大报送的正式预算进行审核。合格者，在规定的期限内予以批复。学校取得的经省人大批准、省财政厅批复的预算，即为预算执行的依据。

②校级执行预算。年度校级执行预算亦实行“两上两下”，各部门、各单位共同参与学校预算的编制。具体程序见图7。

图7 C大学预算编制流程图

“一上预算”：各二级单位根据本单位的工作计划和任务，结合本年度预算执行情况，编制下年度收支预算，并附文字说明报计划财务处；对跨年度使用的专项资金应按进度分年度提出计划，一并报计划财务处；

“一下预算”：计划财务处汇总各单位年度经费需求计划，结合学校、各单位年度工作重点和需要，统筹兼顾，编制执行预算草案，提出各位校领导分管经费的建议数，上报校长办公会审议，经修订后，下达分块经费预算；

“二上预算”：主管财务校领导、计划财务处根据“统筹兼顾，突出重点”的原则调整和确定分管经费预算，由计划财务处汇总后提交校长办公会、党委常委会和教职工代表大会审定；

“二下预算”：计划财务处根据学校党委常委会和教职工代表大会审定的预算，下达各单位年度执行预算。

（2）预算执行。预算执行包括收入预算执行和支出预算执行。C大学的预算实行统一核算制度，学校全部收入和支出资金都由计划财务处组织管理。在拨付预算指标时，计划财务处根据学校预算方案，结合用款进度和项目进度分次拨付预算经费指标，以加强预算执行的控制（如图8）。另外，C大学采用项目管理方式执行预算，分为经费、横向课题、校内专项、教委专项、纵向课题，且都分别有相应的项目管理办法。项目负责人在执行项目时，严格按照项目管理办法执行，项目预算明确列示的事项可直接执行，未明确列示而又必须进行的事项需申报审批后方可执行。在项目执行过程中，如需调整，必须由计划财务处编制调整方案，报校长办公室或党委常委会审议批准。

图8 C大学预算经费划拨图

（3）决算。决算是对年度预算执行的梳理和总结，是对年度各项收入和支出的准确确认，是对学校全年财务状况和资金使用情况的综合反映，是在学校日常会计核算的基础上完成的，并为学校主管部门和领导者提供决策依据，也是学校下一年度编制预算的基本依据。决算收入表明学校建设发展资金的主要来源、构成和资金积累水平。决算支出体现学校各项事业建设和发展的规模和速度。C大学的决算工作坚持贯彻预算、核算、决算工作“三位一体”的理念。在预算年度终了时，学校各部门、各单位对照学校下达的预算，结合事业开展情况，全面分析年度预算执行情况。计划财务处对照学校预算方案，结合各单位分析总结情况，根据决算编报要求，编制年度决算草案，全面总结、分析学校预算执行情况，形成预算执行报告，先交由预算专家委员会讨论后，再提交学校教职工代表大会审议。最后将审议后的年度财务预算草案报校长办公会和党委常委会审定。

（4）预算绩效考核。C大学目前的绩效评价工作主要是针对财政专项和校内项目的绩效考评。在对项目进行绩效评价时，项目组需要填写一份项目的基本信息表和绩效情况表，同时归口管理部门需要填写一份绩效考核表，并编写绩效总结报告。另外，绩效评价以项目支出为重点，资金来源包括财政专项、教学科研提高经费及校内专项资金。预算年度终了或项目完成时由计划财务处统一组织对项目进行绩效考评。

（五）C大学在全面预算管理实施过程中遇到的主要问题

1、全员参与程度不够。“全员参与”是全面预算管理的一大重要特征，C大学在实施全面预算管理的过程中，虽然各职能部门积极参与了预算实施的各个环节，但全员参与性仍未得到充分体现，学院的参与不够。

2、预算内容不够全面。全面预算应当涵盖学校的全部财务收支，但在具体实施过程中，并未将后勤服务集团和校医院的自筹收支纳入预算范畴，使得预算的“全面性”有所缺失。

3、绩效考核有待完善。首先，学校的绩效考核虽具备完整的基本流程，但由于财务部门人员配置不充分，使得评价体系未充分发挥其作用；其次，绩效评估的结果虽生成了相应的报告，却并未得到有效的应用。

4、“信息孤岛”普遍存在。学校各院系、各部门的管理都相对独立，且信息共享程度不够，这使得学校整体的信息化集成和一体化存在较大难度，“信息孤岛”普遍存在于全面预算管理的各个环节，在一定程度上上削弱了学校全面预算管理的实施力度。

（六）C大学为应对上述问题采取的措施

1、鼓励各学院、部门发挥自主性。为提高预算管理的全员参与程度，学校计划财务处在年度预算编制工作启动初期，便会召开“预算编制培训会”，就预算申报与编制对各学院、部门的相关人员进行专业培训，旨在鼓励各学院、部门发挥自主性，提高自身参与预算的程度及其预算申报的质量。

2、将自筹收支纳入预算范畴。从2016年开始，学校在编制部门预算时，已经将校医院和后勤服务集团的自筹收支纳入学校全面预算的范畴，真正实现了学校预算的“全口径”收支，有效地完善了全面预算管理的“全面性”。

3、增强预算编制的科学性、规范性。C大学的预算编制摒弃以增量预算法为主的传统预算编制方法，结合自身的实际情况，改为以增量预算（收入预算）和零基预算（一次性项目和常年性项目预算）为主，同时结合学校发展战略规划，编制滚动预算，建立跨年度预算平衡机制。

4、简化预算层次，落实预算指标。将预算层次由“三级”向“两级”转变，优化预算的审批程序，明确各部门各自的职责，确保预算能够有效及时的实施。同时，将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理工作的有机结合，并为预算管理提供基础信息反馈。

5、变“集中管理”为“分级管理”，落实“分块包干”制。C大学结合实际预算执行情况，由“统一管理，集中领导”的财务管理模式向“统一预算，分级管理”模式过渡，即在学校的统一领导下，在学校及其各单位之间将财权进行合理科学的划分，实行“分块包干”制度。

6、完善预算绩效管理。计划财务处根据有关规定，制定了《C大学预算绩效目标管理暂行办法》，不仅对各部门的主要职责进行了界定，还对对绩效目标（包括绩效指标）的设定、审核、批复、调整及应用都作出了详细的规定要求，确保了绩效的可衡量性。

7、推进学校信息化建设。为推进学校信息化建设，C大学开始实施“校园一卡通”，借助“一卡通”的三大基本功能（即电子支付、身份识别和自助查询）来推动“智慧校园”建设，真正实现“一卡在手，走遍校园”。

四、取得成效

（一）解决了学校预算管理方面的一些问题

1、提高了预算的科学性。改善预算编制方法，采用以增量预算和零基预算为主，滚动预算相结合的预算编制方法，使得预算编制的科学性大大提高。一方面，对延续性项目采取滚动预算法编制，不仅考虑了物价成本变动因素，还使得学校不同期间的预算具有衔接性。另一方面，对一次性、常年性项目采取零基预算法编制，通过对项目的各项开支进行重新核定，避免过分依赖往年的预算数据，也有利于控制各种随意性开支。

2、建立了全过程的绩效管理机制。学校各部门通过实施预算绩效目标管理，将学校预算总目标纵向逐级分解至各部门，建立了全过程的绩效管理机制，即“编制有目标、执行有监控、完成有评价，评价有反馈，反馈有应用”，使得学校的预算绩效管理得到进一步完善。

3、“校园一卡通”既“增收节支”，又消除“信息孤岛”。首先，“校园一卡通”的广泛运用使学校“增收节支”完全成为可能，为学校创造了直接经济效益；其次，“一卡通”有效地地解决了学校“信息孤岛”问题，不仅提高了学校管理效率，还有助于校内各部门实现管理信息的全面整合。

（二）支持了学校战略的制定和落实

首先，C大学全面预算管理对学校战略的支持主要体现在滚动预算方面。在编制年度支出预算时，结合学校事业发展规划，并研究未来三年涉及财务收支的重大改革和工作事项，测算收支数额，逐步实现编制三年滚动支出规划，建立跨年度预算平衡机制，使得学校战略意图更为科学地体现在年度预算中。

其次，由预算编制、预算审批、预算执行、决算和预算绩效考评组成的全面预算管理体系把学校管理的计划、指挥、协调、控制、考核等职能有机地联系在一起，环环相扣，依次循环，使得战略的实施结果得到有效反馈，帮助战略制定得到及时调整。

最后，学校的年度目标或长期规划实际上是对学校战略目标在预算年度或一定时期内的细化和落实，全面预算管理模式下，学校的总体战略目标与日常运营管理活动实现了有机衔接。

（三）提升了学校管理决策的有用性

学校全面预算管理是集决策、计划、控制、调整于一体的系统管理体系，是学校内部控制的一种重要方式，是学校加强内部管理、协助管理决策的一项重要手段。首先，学校所属各部门是本部门的预算编制、执行单位，加之“两上两下”的预算编制流程对各单位、部门沟通交流的促进，有助于消除部门间的信息不对称，便于各部门领导根据本部门发展需要及实际预算执行情况进行决策；其次，对于学校所属各部门而言，各部门预算即为本部门开展教学、科研活动的“指引”，各部门负责人严格按照下达的预算指标来执行预算，权衡效益，妥善决策；最后，学校作为一级预算单位，本着“统筹兼顾，突出重点”及“事权与财权相统一”的原则，学校各级管理部门理所应当的根据学校全面预算的侧重点适当倾斜，以确保预算目标和学校战略目标的实现。

（四）提高了学校的绩效管理水平

全面预算管理把学校一定期间的总体目标分解和细化到学校所属各部门，这使得各部门及其教职员工都清晰地明确自己的直接工作目标和任务，便于相互之间开展协作和配合。C大学实施科学、全面地预算管理，将各部门及其员工的权、责、利都加以规范化、明确化、数据化，真正实现逐层管理和控制。通过全面预算管理，真实地反映了学校各责任部门的实际投入与成效，便于进行预算绩效考核。

五、经验总结

（一）全面预算管理的基本应用条件

一是全员参与，强调互动。因为学校的全面预算涉及学校教育、科研和其他活动的方方面面，且学校各单位即是本单位预算编制、执行的主体，只有各单位教职员工积极参与并接受学校预算，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。二是管理有序，基础扎实。从预算编制到执行，再到最后的分析考核，都要求学校有完善的基础工作，且学校各组织机构间的关系明确，运作有序。因此要想通过全面预算管理的方式实现科学化、精细化管理，就必须拥有扎实的基础管理工作。三是财务信息化基础。全面预算管理的初期，数据处理量激增，这一问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一，而财务管理信息化正是加强预算执行与控制，提升财务管理水平的基本途径之一。财务部门可以借助财务信息化平台以及其他相关软件，有效提高部门预算的效率。

（二）全面预算管理成功应用的关键因素

一是树立正确的、科学的全面预算管理理念。全面预算管理是一种使学校资源得到有效整合和利用的管理模式，其核心职能就在于对学校的各种办学资源进行全面整合，最终实现财权和事权的匹配。只有全员都树立正确的、科学的理念，才能有效完成全面预算管理实施的各项工作，最终实现学校的战略目标。二是学校领导的重视与支持。全面预算管理是一项系统复杂的工作，既涉及到学校战略，又关乎学校的日常管理，学校领导要高度重视并支持，提高认识，统一思想，以自觉地完善预算管理的措施和方法。三是学校各部门的高度配合。全面预算管理的实施不仅涉及办学资源配置，还涉及到学校各单位、各部门开展教育、科研等活动的所有流程，如果没有学校各单位、各部门的上下合作与沟通交流，预算管理任务不可能完全落实。四是实现业务与财务的一体化。“事权”与“财权”相匹配是全面预算管理要想取得成效的一大关键，只有实现业务与财务的一体化，才能实现业务流与资金流的统一和融合，方可避免校内预算“两张皮”的脱节现象发生，使全面预算得到有效落实。

（三）对改进全面预算管理应用的思考

一是推进预算管理信息化。在全面预算管理模式下，学校的预算编制、预算执行、决算和绩效考核形成相互衔接的、完整的闭环管理体系，若将这个体系通过信息化的方式进行相对固化，将有助于实现管理体系与管理制度的落地，规范学校整体的预算管理。通过推进预算管理信息化，构建集中统一的预算管理信息系统平台，逐步实现预算系统和财务核算系统间的对接，实现数据的集中、共享，解决“信息孤岛”问题。二是完善预算评价、分析、考核体系。通过预算信息化的手段，可以加强对预算编制及执行的评价、分析，提高预算编制的科学性、合理性；实现预算与实际执行的对比分析，完善预算分析体系，可以使学校进行查缺补漏，看到管理的优势与不足；完善预算考核体系，在系统中建立评价机制，将预算执行和学校的内部考核相关联，可以充分调动学校教职工的积极性。三是加强人员的培训，提高预算分析评价能力。建议通过“轮岗”、“以老带新”、培训等办法，让学校财务人员深入学习，了解各部门的预算运作情况，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力。四是加强预决算衔接的有效性。一方面，提高对学校预决算的重视，加强预决算的对比。学校应该将年终决算与部门预算放在同等重要的位置上对待，加强学校成本管理的意识，注重提高资金的使用效益，逐步实现由重财务核算向重财务管理的转变；同时，学校预决算的编制应当与学校发展目标相结合，全盘考虑学校各方面发展。另一方面，统一学校预决算的编报范围和口径，使预决算具有可比性。最后，预算管理要尽量实现全而化、专业化、精细化和科学化。■