烽火科技：以全面预算为核心的战略绩效管理体系

●夏存海 吴海波 李洪涛 王 华

一、背景描述

（一）烽火科技的基本情况

烽火科技集团有限公司（武汉邮电科学研究院）于1974年正式成立，是中国光通信的发源地、中国主要的信息通信领域产品和综合解决方案提供商，直属国务院国有资产监督管理委员会管理。

作为中国优秀的信息通信领域产品和综合解决方案提供商，“武汉·中国光谷”的核心企业，烽火科技拥有3家上市公司，80多家子公司以及众多合资企业。

图1 烽火科技集团架构

经过四十多年的发展，集团已形成覆盖光纤通信、数据通信、无线通信与智能化应用四大产业的发展格局，是目前全球唯一集光电器件、光纤光缆、光通信系统和网络于一体的通信类高新技术企业。主要业务包括光纤通信系统技术的研究与开发、新一代移动通信技术的研究与开发、软交换的研究开发和IP技术的研究与开发等。产品涉及光网络、光纤光缆、宽带接入、数据交换、智能终端、光电器件、光通信仪表、移动通信室内外覆盖系统、GPS定位系统、BITS定时分配系统、会议电视系统、电源供电系统、机房辅助设备等，同时具有较强的系统集成、软件与服务能力。产品市场覆盖国家信息基础设施建设、电信、联通、移动、铁通、广电、电力、石油、军队等多个部门，并已在国际市场占有一席之地，产品销往欧洲、北美及东南亚、南亚、中东、非洲、拉美各国。

具体业务构成如图2所示：

图2 烽火科技业务构成

烽火科技通过大力投入支持研发，以武汉为主要基地，设立有“光纤通信技术和网络国家重点实验室”、“国家光纤通信技术工程研究中心”、“国家光电子工艺中心 （武汉分部）”、“国家高新技术研究发展计划成果产业化基地”、“信息产业光通信产品质量监督检验中心”、“亚太电信联盟培训中心”等研究、开发机构。除此之外，在南京、北京、欧洲、东南亚等地也设有研发机构。集团从事产品和方案研发员工超过7000人，近10年来，每年将收入的10%以上作为科技投入。

烽火科技现有员工近1万余人，本科以上学历者占全部员工的75%，其中硕士、博士占25%，拥有多个国家级研究、开发机构，研发能力强，人员素质高。拥有赵梓森、余少华2名院士；8位国家级有突出贡献中青年专家；59位享受政府特殊津贴专家；23位省部级有突出贡献中青年技术管理专家。

截至2015年，FiberHome品牌的产品已成功出口90多个国家和地区，净利润较2014年增长31.51%。

图3 国际市场销售情况

（二）实施以全面预算为核心的战略绩效管理的主要原因

1、集团体制转轨的现实需求。体制的改变促使集团在预算管理方面不断变革，如图4所示：

图4 烽火科技全面预算发展阶段

近十几年以来，烽火科技通过自身内生式发展积累，产业化进程加快。集团主要子公司都是由院本部出资设立，产权关系较为明晰，且公司主业突出，集团协作紧密，管理规范，前期IPD、ERP等管理工具的引进为战略绩效管理的变革提供了良好条件。烽火科技集团全面预算管理体系于2008年正式确立，并从2013年开始在各个子公司陆续开展“战略绩效”管理变革，“以全面预算为核心的战略绩效管理体系”的构建正式拉开帷幕。

2、行业现状的内在驱动。烽火科技集团是中国主要的信息通信领域产品和综合解决方案提供商，作为高科技行业，产品生命周期往往较短，如果没有将产品的预算管理与实施过程紧密结合，会造成产出效率低下，难以在较短时间内收回投资，企业的研发项目将难以为续，甚至面临破产风险。此外，新兴技术行业竞争激烈，烽火科技集团不仅直接面对华为、中兴这些国内优势企业的竞争，还与跨国通信产业巨头如阿尔卡特-朗讯、爱立信等在国内、国际两个市场直接竞争。由于国内下游通信运营商处于垄断地位，公司还受到运营商在价格、利润等方面的挤压。因此，优化财务管理体系，加强预算与企业经营目标和绩效管理的联动性，对于高新技术企业的生存和发展尤为重要。

3、“加强集团管控”，构建“战略管控型母公司”的现实要求。近几年央企规模在不断扩张，国资委监管逐步深入，加强集团管控已成为央企的一项重要课题被提上议事日程。目前烽火科技在财务管理方面，已经逐步推行财务人员委派制，统一的财务信息化体系和资金集中管理体系也正在按步骤有序推进中。为了进一步优化企业财务管控，实现企业从战略制定到执行监控的闭环管理战略，加强全面预算在整个战略绩效管理体系中的主导作用，可以使企业在保持稳定的利润增长率下核心竞争力持续提高。

母公司从生产、流通领域退出，专门从事战略管理是许多集团型企业尤其是一些跨地域、跨行业的超大型集团企业的选择。过去“财务投资型母公司”主要追求资本增值，因此一般不深入子公司的具体业务层面，其“战略管理”目标也相对单一，主要集中在财务指标方面。这种以出资关系划分的母子公司体制的存在必然导致集团战略管理与具体经营业务在公司治理结构上发生某种分离，不利于集团总体战略目标的实现。

而“战略管控型母公司”不仅追求财务效应，还负责协调集团资源配置，追求整个集团企业在市场份额、研发能力、品牌认知度等方面的最大化，更有利于集团总体战略的实施，促进整体目标的实现。“战略管控型母公司”要求集团整体战略深入到各产出单元和业务层面，全面预算可以从微观上控制战略的实施过程，达到资源的高效分配。

二、烽火科技以全面预算为核心的战略绩效管理体系总体设计

（一）总体思路

以全面预算为核心的战略绩效管理体系的总体思路是，根据烽火科技集团发展战略，形成经营目标——预算管理——绩效薪酬——经营预警的闭环管理，强化产出线的经营责任主体地位，以产出线为中心，通过全面预算，结合集团目标进行资源配置，将公司所有费用支出与有效产出挂钩，构建战略绩效管理八大实施步骤：三年规划、年度计划、预算制定、费用比例、定岗定编、KPI分解、薪酬激励、经营预警，如图5所示：

图5 战略绩效管理体系

在战略绩效管理过程中，全面预算战略实施方案和资源整合中心的地位使全面预算管理体系可以超越其他战略分支，成为集团战略支撑体系的核心。以集团战略为核心的全面预算体系总体工作程序包括：目标下达、预算编制、审批汇总、执行控制、分析调整、预算考评，如图6所示。

图6 预算决策总体工作程序

（二）预期目标

其一，进行组织体系变革，强化产出线的主导作用，构建贯通产品全流程、全生命周期的产出线组织架构；其二，将任务与资源投入紧密结合，对各业务部门虚拟利润的目标设定和执行结果进行有效评估；其三，构建牵引机制，牵引个人需求与组织发展方向一致，提升组织绩效；其四，使组织的使命愿景、战略、实施匹配，保持稳定的利润增长率下核心竞争力的持续提高；其五，将战略和各级计划变成KPI体系层层落实，关联业务计划与预算及绩效测评，使战略有效落地。

（三）具体内容

以全面预算为核心的战略绩效管理体系的构建包括“战略—预算—绩效”三个高度融合的环节，在构建战略绩效管理体系的同时强调全面预算，建立和完善预算编报、分析、考核、监控等体系，由全面预算向战略预算迈进。

1、确定组织绩效经营目标。公司根据市场环境和各产出线历史数据分析，提出基础、现实、挑战三个目标及对应的费用包计算规则，明确确定“我要做多少”。同时参照行业标杆，对人均产出、运营效率提升、运营质量改善等提出改进目标。

2、坚持战略导向，结合集团发展推进管理提升。集团在发展过程中进行了一系列的管理变革。从最初的科研院所转制到国际化的提出，集团先后引入了ERP、IPD研发流程管理等管理模式，进行了绩效管理变革等一系列管理体系和方法的变革，预算管理紧紧跟随集团变革的步伐，保持了预算管理的不断进步。

3、将全面预算与集团管控能力建设相结合。烽火科技实现了“战略—预算—绩效”的闭环管理，形成了以集团战略为导向的企业各责任主体的责、权、利结构，充分发挥预算的价值分配和价值考核功能，并有效实现集团责、权、利关系的战略遵从，从根本上增强了集团管控能力。

4、重点关注核心业务的预算。研发是烽火科技的核心业务之一，在预算中占比大。公司在研发预算管理上实现了研发项目预算与企业整体预算的有效对接，将研发项目分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类（Ⅰ类：特指已批复并列入国家各部委、行业、省级各类研发计划的纵向项目。Ⅱ类：指对未列入Ⅰ类计划，经集团组织审查讨论，而确认对产业发展方向和技术积累有重大影响的系列产品开发、核心技术研究、体系建设及涉及各公司、各部门协作且具一定研发时间跨度的项目。Ⅲ类：指Ⅰ类和Ⅱ类项目之外，集团及所属各公司建立在市场需求基础上的产品研发与产品改进项目。），分别采取不同的预算管理策略，并按照集成产品开发模式制定详细的表单和流程进行管理。同时，将产品研发作为项目投资进行管理，财务管理和预算管理贯穿产品研发立项到产品发布和项目结题阶段以及产品发布后的生命周期阶段的全过程。

5、创造“交叉审核”的预算审核方法。预算管理办公室将各二级单位预算交其下设的预算专业审核小组进行专业审核，然后由总部和各公司抽调人员组成二级单位财务综合审核小组进行交叉审核，再经过财务复核、合并，形成初审意见，提交预算管理委员会讨论。由各审核组组长汇报，并与各被审预算单位负责人一起接受质询。

6、执行预算与监督。预算一经批准下达，即具有指令性，各预算执行单位必须认真组织实施，将全面预算作为预算期内组织、协调本单位各项经营活动的基本依据。建立预算授权审批制度、全面预算报告制度、财务监督体系、全面预算分析制度、全面预算考核制度，对预算进行控制、分析与考核。

7、建立员工绩效薪酬体系。员工“工资包”由三大部分构成：根据员工的经历和业务活动模型，对员工进行能力评价，以此作为基本工资的依据；将过程控制与目标管理结合，依照绩效发放奖金；识别关键路径，根据项目KCP发放项目特别奖励。只有组织绩效提升，才有个人收入增长。

8、进行经营预警，保障经营目标落实。通过公司经营分析会议，进行经营预警，形成决议，由各部门落实预警措施。用财务指标为源头，通过KPI关联的方式打破部门界限，分析问题，通过预设经验数据及时发现问题并预警，通过关联来分析和解决问题。

（四）以全面预算为核心的战略绩效管理体系的主要创新点

1、战略管理与全面预算结合，实现“战略—预算—绩效”闭环管理。预算管理是企业集团战略管理支撑体系架构的重要组成部分。烽火科技将战略管理的高端性、前瞻性与全面预算的全员性、全程性相结合，使集团资源配置更加高效、迅捷。烽火科技将预算管理与战略管理、绩效管理作为一体化整合的系统，围绕集团战略进行预算编制、审批汇总、目标下达、执行控制、分析调整、预算考评，实现了“战略—预算—绩效”的闭环管理。

2、各责任主体围绕集团战略开展活动，形成以集团战略为导向的企业各责任主体的责、权、利结构。具体落实公司法人治理结构各主体、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰他们各自的权限空间和责任区域的制度化体系和工作机制，由此形成以集团战略为导向的企业各责任主体的责、权、利结构，从根本上增强了集团管控能力。

3、将集团“战略委员会”与“预算委员会”融合，调整治理结构。将集团本部及子公司战略部门和预算管理部门进行整合，建立集团战略部门与预算部门、薪酬与绩效管理部门的固定联系机制，为集团法人治理结构调整提供了一个新的思路。

4、交叉审核预算，完善内部控制。预算管理办公室在进行财务集中审核时，由院部及各公司抽调财务人员分成若干审核小组，并由二级单位财务负责人任组长，展开交叉审核。避免各审核组长审核自己公司预算，小组成员也由本公司财务人员和其他公司财务人员搭配组成，体现“交叉审核”的原则。

表1 交叉审核流程

5、重视研发预算管理，对接集团整体预算。将产品研发作为项目投资进行管理，研发项目组在研发项目通过立项评审后，制订该研发项目的年度预算和项目各阶段预算。研发项目的年度预算和项目各阶段预算都要由项目评审组统一审核，出具审核意见后，报集团预算管理委员会批准下达。

三、烽火科技以全面预算为核心的战略绩效管理体系的应用过程

（一）加强预算管理，提升全面预算的核心支撑作用

集团型企业战略管理的子体系通常包括：品牌与营销、企业文化、人力资源、资本与投资、研发、全面预算、风险与内部控制等——已纷纷上升到战略层面：战略品牌管理、战略人力资源管理、战略成本管理、战略企业文化管理、战略信息管理、战略风险管理等等。

烽火科技集团的战略核心支撑体系架构如图7所示。

图7 以全面预算为核心的集团战略支撑体系

战略管理体系分为三个层级，全面预算战略实施方案和资源整合中心的地位使其有可能超越其他战略分支成为集团战略支撑体系的核心。只有加强对集团的全面预算管理，构建科学合理的预算组织架构，才能实现预算目标与企业战略管理总目标相一致。集团战略层，制定集团整体战略和经营目标；集团控制层，进行全面预算，并进行任务下达；各个分公司操作层，根据集团整体战略规划和全面预算来制定人力资源战略、营销战略等等。

（二）固化集团战略与预算管理流程，实现战略—预算的高度融合

科学合理的集团战略是制定全面预算的基础。烽火科技集团根据企业的发展愿景、核心竞争力和现有财务人力资源等，制定了企业发展的“五年规划”和“三年滚动规划”，为全面预算的制定和项目实施提供了基本指引。为了保证预算管理与集团战略的一致性，烽火科技集团将战略委员会与预算委员会进行了改组，将两个机构职能合并成“战略及预算委员会”，该机构将集团本部及子公司战略部门和预算管理部门进行了整合，同时集团赋予预算办公室更大的权限，负责院战略与预算委员会的日常工作。

如图9所示，战略及预算委员会充分考虑集团当前业务和今后五到十年发展的需求和特点，在集团战略的统领下，以营业收入、利润、现金流作为核心诉求，将集团战略与企业的实际运营相结合，实现集团各分项战略包括营销战略、人才战略、研发战略、投资战略、成本战略等适时导入全面预算的价值管理体系。同时，以集团信息化为契机，改进并固化集团战略与预算管理流程，并重点打造四个战略管理平台，包括信息化平台（含ERP、人力资源系统、协同办公系统、企业门户等）、物流平台、资金结算平台、敏捷制造平台等，夯实集团战略管理与全面预算管理的基础。

图8 项目方案主要内容

（三）构建分层预算组织结构，提高战略绩效管控效率

以全面预算为核心的战略绩效管理体系中，烽火科技集团预算管理机构作为全面预算的制定和执行中心，在战略绩效管控体系中起着重要的作用。公司全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理职能机构和预算管理执行机构三个层次组成，具体架构如图9所示：

图9 院（集团）预算管理组织结构图

预算管理决策机构是组织领导院（集团）全面预算管理的最高权力组织。决策机构为预算管理委员会，委员会受院长办公会领导，委员会主任由院长兼任；预算管理职能机构是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。预算管理职能机构为预算管理办公室，包括院（集团）预算管理办公室和子公司预算管理办公室；预算管理执行机构由各责任预算执行主体构成，各预算机构部门职能及具体职责如表2所示。

烽火科技集团预算机构层级分明，授权清晰，各级预算部门在预算管理委员会制定的指标及相关方针的指导下，分工明确，各司其职，构成了一套完整的全面预算体系，实现了预算管理质量和效率的提高。

表2 预算部门具体职责

（四）层层分解落实预算目标，形成“上下结合”的管控模式

预算编制工作的首要任务是将 “已经制定的预算目标”具体化并根据各个责任中心的特征分解落实到各个预算单位，具体过程如图10所示：

图10 分解预算目标过程

在预算编制过程中，如图11所示，各子公司及独立核算部门紧紧围绕预算大纲，将编制好的本单位下年度预算草案报送预算管理办公室，同时集团预算管理委员会根据已批准的预算总体目标下发预算大纲，细化各职能部门预算，预算编制做到了“自下而上”上报审批和“自上而下”预算分解充分结合，进一步打破了集团战略和各子公司预算战略信息不对称的壁垒，整个集团预算编制实现了“上下结合”的高效高质的管控模式。

图11 年度预算编制程序

（五）以产出线为中心进行资源配置，强化产出线主导作用

产出线主要管理产品开发和解决方案的实施，完整的产出线一般包括以下四个方面：面向客户的有外部收入或内部转换收入的项目或产品，从需求到交付统一全程管理，相关项目负责人，涉及产出的所有元素如研发、销售、市场、采购等。烽火科技集团强调以产出线为中心进行资源配置，制定各产出线的三年规划，根据产品线、资源池的情况确定其合同、销售预算，及人、财、物的需求预算。并根据各产出线的历史数据分析来确定其相应目标的费用包计算规则，强化产出线的主导作用，并落实产出线的经营责任主体构建贯通产品全流程的产出线组织架构，统一对产品的市场成功和财务成功负责，强化牵引机制的作用。

烽火科技集团的战略组织绩效体系，为产出导向的组织运行机制提供了重要平台，其根本目标是组织绩效提升，本质意义是公司增量发展。该体系设计的核心思想在于，让一线产出单元承担实现增量的责任，把各级产出单元的增量有效汇聚为公司的增量。

在具体实施过程中，一方面，公司通过“一推一拉”，确立了产出线的经营责任主体地位。所谓“推”，就是每条产出线都是一个独立经营的实体，要生存、要发展，就必须统筹产出的各个环节，有效调动起实现增量产出的一切资源。在这种推动下，产出线有了创造产出的基本条件，没了完不成任务的借口。所谓“拉”，就是在赋予产出线经营权的同时，打开了费用包的窗口，牵引产出线为了享受资源，必须合理设计成功路径，承担更多任务。在这种拉动下，产出线就不是被动地承担责任，而是有了主动承担更多责任的动力。另一方面，公司建立和优化了超额利润分享机制，超额部分的利润空间，可以按一定比例划拨为创造这一超额的员工的收入。谁为超额利润做出了贡献，谁就能享受超额的收入。员工要增加收入，就必须帮助所在的产出单元承担经营责任，创造增量产出。因此，超额利润的分享机制进一步确保了一线产出单元承担实现增量的责任，强化了产出线的主导作用，进而推动公司总体增量的实现。

（六）加强预算审核，降低预算执行风险

烽火科技集团在年度预算执行之前，预算管理办公室将总预算交其下设的预算专业审核小组进行协调初审，具体流程如图12所示：

图12 年度预算审核流程

烽火科技集团的预算审核充分结合了集权与分权的管理原则，从院部和各公司抽调人员组成审核小组，形成预算“交叉审核”的模式，有力完善了内部控制，实现了由事后审核向事前、事中动态管理的转变。借助对预算编制和执行的精细化审核，加强了预算的预警和防范作用，及时把问题解决在萌芽状态，降低了预算执行过程中的风险，为全面预算执行的有效性提供了可靠保证。

（七）构建预算管控、考核制度，保证预算执行质量

预算经审核批准下达后，即具有指令，各预算责任主体将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，根据全面预算协调本单位各项经营活动，形成全方位的全面预算执行责任体系。预算的有效实施需要激励措施与强制约束措施来加以保障，如表3所示，烽火科技制定了一系列相应制度来保障全面预算的顺利执行和预算考核的公平性。

表3 预算执行与考核制度及具体要求

预算执行制度使预算的执行过程有章可循，对执行过程实施全面监控，促使各业务部门主动交流，利于及时纠正执行偏差，促进全面预算的成功实施，保障集团整体战略的落实。通过预算考评，集团充分了解了预算执行过程，为事后控制提供依据，提高了全面预算管理的完整性和权威性，同时为调整新一轮的全面预算管理提供有益的建议。

（八）重视研发预算管理，提高产品线绩效

烽火科技集团属于高新技术产业，产品研发费用在集团整体预算里所占比重较大。集团在2007年发布了《关于印发武汉邮电科学研究院研发项目财务管理办法（试行）的通知》（以下简称《通知》），《通知》对研发项目的财务管理流程、研发项目的财务评价、研发项目的预算管理、会计核算及研发支出资本化等方面进行了规范，项目研发财务管理具体流程如图1所示。

研发预算是研发项目财务管理的重中之重，烽火科技集团将研发项目分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类，分别采取不同的预算管理策略，并按照IPD（集成产品开发）模式制定详细的表单和流程进行管理，同时将产品研发作为项目投资进行管理，财务管理和预算管理贯穿产品研发立项到产品发布和项目结题阶段以及产品发布后的生命周期阶段的全过程，使研发项目预算与企业整体预算有效对接，在合理控制研发成本的前提下提高产出，增强产品绩效，有利于企业实现增量产出和获取超额利润的战略目标。

图13 研发项目财务管理流程图

（九）明确KPI及费用包，实现战略—预算—绩效的三方联动

烽火科技集团对KPI、费用包及薪酬包的编制提出了明确要求，回答了“我要做多少”“我该怎么做”以及“做的怎么样”三个方面的问题。

图14 院（集团）战略绩效KPI指标体系框架

1、制定KPI。烽火集团的KPI体系如图14所示，从行政级别上将KPI指标分为二级：一是院（集团）级的KPI为一级指标，并分为“年度经营管理目标责任书相关KPI”、“季度、半年度及年度报告相关KPI”和“预算审核KPI”三类；二是子公司级的KPI为二级指标，根据一级KPI指标分解并结合各子公司业务范围、组织结构以及战略目标的实际情况制定。其中，烽火科技集团KPI一级指标体系三个层级的具体内容如表4所示：

表4 KPI体系具体内容

公司本着“少而精、层层分解、相互平衡、指标可控”的原则，综合考虑了成本与非成本、内部与外部指标的关系，经过“相关性、有用性、可理解性以及数据的可获得性”合理性测试，明确了KPI的制定路径，如图15所示：

图15 KPI制定路径

KPI是绩效管理的一部分，KPI的结果要应用到薪酬与激励机制中。KPI涵盖的是关键绩效部分，不能陷入到具体的细节之中，要根据清软创新的价值导向和部门的职能和目标，一般来说只能选择不超过7项，其中最重要的3—5项应占到80%的比重，负经营责任的对象财务指标要占到50分以上，相关对象至少要占到20分以上。制定出合理可行的KPI是正确提取费用包和实现有效绩效考评的基础。

2、明确任务量。公司根据对各产出线的历史数据分析，确定各产出线的费用包比例，提出了基础、现实、挑战三个目标及对应的费用包计算规则，由各产出线确定 “我要做多少”，具体制定流程如图16所示：

图16 产出预算制定的“W过程”

集团经过分级审核和修改确定最终的预算产出任务量，保障任务量的合理性和可操作性，为预算的进一步编制和执行打下良好基础。

3、提取费用包。企业会在每个会计年末制定下年度预算计划，费用包作为预算管理中的重要工具，在预算控制、绩效考核和奖励机制方面发挥极为重要的作用。部门在年末制定费用包预算，每月底分析累计实际使用费用包占预算费用包比例，实施每月跟踪控制，在年末依据预算完成程度对部门进行考核及奖励。

集团明确了基于贡献的开放式预算的要求，公司所有的费用支付都要与有效产出相挂钩，按有效产出利润空间的一定比例提取费用包，利润空间的增量越大，费用包提取比例就会越高。费用包主要包括薪酬包、业务费用包、研发材料费用包和资产折旧与摊销费用包，分别用于员工薪酬福利、市场开拓、研发投入、部门基本办公环境与设备的使用，如图17所示：

图17 费用包使用

烽火科技费用包在应用过程中遵循以下原则：其一，基础系数原则。费用包计算公式中的系数需经过部门经理和企业高层管理者相互协商，应综合考虑历史相关数据、市场景气度以及部门当期能力，基础系数一经确定，除企业（部门）环境、能力等内外因素未发生重大变化时不能更改。基础系数包括：C0、R0、B1、B0。

其二，系数调整原则。当企业（部门）内外因素发生重大变化时，如产品的物理结构变化，重要原材料和劳动力价格的重要变化，生产技术和工艺的根本变化，组织结构、工作流程的整体变革等，费用包计算公式中的基础系数才需进行调整，系数调整须经部门经理提出申请，由企业高层管理者进行审核。

其三，费用使用原则。a)工资包：上年未使用完，下年度可滚动使用，可结余，但不能超额使用。b)业务费用：上年未使用完，下年度可部分（低于100%）结转为工资包，超额使用部分需同年向工资包转借，余下工资包为本年度可使用工资包。少数部门为增加工资包，会故意减少必要业务费用，因此应综合考虑鼓励部门降低业务成本和防止损害公司发展这两方面因素来确定业务费用结转为工资包的比例。c)研发材料：按实际发生费用核算，结余部分不结转，超额部分需申请。d)其他固定费用（折旧、房租、物业等）：上年未使用完，下年度可滚动使用，但不能转为其他费用包，超额部分需申请。集团以“费用包”为核心牵引业务活动的资源投入，根据任务量和利润空间确定费用包的比例，实现各个产出线、平台部门费用包均与利润空间挂钩，特别是销售平台费用包与产出线利润空间完全挂钩。进一步加大存量部分费用包提取系数与增量部分费用包提取系数差距，提高存量资源的使用效率，鼓励做大增量的资源投入并对费用包进行合理分配。通过费用包的牵引作用，使资源与任务相挂钩、预算与业务计划有效结合、费用与贡献相匹配，并参照行业标杆，对人均产出、运营效率提升、运营质量改善等提出要求。促使各业务部门和每位员工明确自己要完成的任务并提升自主经营的意识，充分发挥主动性去思考如何达到既定目标，实现了从“要我做”到“我要做”再到“如何做”的目标提升，促进全面预算指导思想的实施落地。

4、明确考评及薪酬激励原则。薪酬包是费用包的重要组成部分，薪酬激励制度也是调动员工积极性的重要保障。烽火科技集团实行定岗定编的薪酬包制定原则，用利润空间比例控制工资包。薪酬包由年度工资包、五险一金、绩效奖金及项目特别奖励组成，如图18所示：企业根据员工的经历和业务活动模型，对员工进行能力评价和职位评估，以此作来确定基本工资水平；由季度PBC完成情况和年度KPI考核结果来发放奖金；根据项目KCP完成情况决定是否发放项目特别奖励。

图18 薪酬激励制度

烽火科技集团的薪酬制度促使绩效测评与全面预算相挂钩，体现了预算在项目实施和年终考评时的核心作用。绩效奖金和项目特别奖励的考评使“只有组织绩效增长，才有个人收入增长的”的指导思想渗透到各个部门和各级员工，牵引个人需求和组织发展方向一致，在进一步提升员工积极性的同时通过考核指标的建立促使员工认识到自己工作的不足之处，有利于后期工作的改进和提升。

烽火科技集团通过对KPI、费用包及薪酬包实行合理有效的编制和控制，促使预算、实施以及绩效考评实现动态结合。项目实施和考评以全面预算为指导，使过程管控水平和绩效考核能力得到了很大提升。各业务部门之间主动进行沟通，主动开始思考如何提高增量，不再单纯依赖于公司的投入。

（十）构建经营预警及监控机制，实现完整闭环管理

烽火科技在年终召开公司经营分析会议，由此形成了以经营分析与预警管理报告为核心的闭环管理，而且落到了人、系统、流程等可操作的维度。如表5所示，从流程上，大会被分割成三大板块：大会召开前、会议中、会议后。

表5 经营预警及监控机制的闭环管理

经营分析会议预警步骤如图19所示。具体而言，财务部在年底进行财务分析工作，找出实际与预算的主要差异及产生相关差异的关键影响因素，分析影响因素的发展趋势或改善路径；分析企业与标杆企业的绩效差异，分析企业的行业地位，找出需要改善的关键方面；分析内部业务单元绩效在企业中所处的地位，找出可以提高的关键方面。通过全面的分析报告去找差距和解决方案，并形成涵括销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能等内容的“仪表盘”，构建预警建议，然后在经营分析会议经讨论后形成决议，最后下发至各部门，具体实施相应措施。

图19 公司经营分析会议预警步骤

有了经营预警及监控机制，在发生问题时，企业就可以程序化地找到症结，快速定位到责任人、流程；可以及时发现差异及其产生原因，为纠偏提供信息支持；可以及时发现可能出现的问题，为事前控制提供依据；可以通过系统化的分析，为公司及业务部门提供信息支持，帮助管理者根据现状不断改进战略部署，实现“战略—预算—绩效”完整闭环管理，更加科学地做出决策。

（十一）实施过程中出现的新难点及改进措施

以全面预算为核心的战略绩效管理推进了企业管理规范化、精细化，提高了单位绩效管理水平，创造了显著的综合效益，但在实施过程中仍然存在一些问题有待改善，具体问题及改进措施如表6所示：

表6 实施过程出现的新难点及改进措施

1、战略指导思想渗透程度较低，员工积极性没有充分发挥。项目在具体实施过程中，虽然通过访谈等形式对财务、企管、营销、人力资源、研发、生产等相关人员进行了调研、宣传，但许多员工甚至管理人员都对企业整体战略和项目的指导思想理解不够深入，造成他们开展项目的积极性未被充分调动，项目的效益没能达到最大化，无法实现集团增量产出的目标。因此，集团应做好企业整体战略及预算规划的宣传工作，将指导思想下达给各子公司，并通过相关职能部门层层落实到基层，促使每一位员工都对本企业的战略思想和绩效考评形式及指标有正确理解，提升员工开展项目的积极性，构成牵引机制，实现员工个人需求与组织发展方向一致。

2、基础平台建设落后，阻碍产出线建设进程。项目信息平台和物流、制造等基础平台的建设没有跟上管理体系改造的脚步。缺少牢固基础平台的管理系统犹如“空中楼阁”，阻碍项目开展的进程和项目效益的充分发挥。集团应立足项目进程的需求，加强对基础管理平台的建设，提升信息流通性，给项目开展和实施打造一个稳固完善的基础管理平台。

3、经济效益考评关联因素多，难以剥离进行定量分析。经济效益的评价往往因为绩效考评关联因素较多且难以剥离，造成项目效益考评困难、难以进行定量分析，无法确定项目的成功或失败具体来源于哪个因素，难以为经营预警和未来发展提供经验支持。集团应严格按预算执行过程，使最终结果可以追溯；同时细化关联因素，在实施过程中注重相关影响因素的提取与保存，为项目经济效益评价提供可靠依据；并加强目标、任务、预算和KPI的联动性，使预算管理贯穿到绩效考评体系的全过程，为项目定量分析提供可能性。

4、战略绩效管理深化程度不够，经营责任主体职能难以充分发挥。年度预算下达后，经过部门层层分解传达到每一位员工手中，而经营目标和预算规划在分解过程中由于信息壁垒等因素的存在，难以准确传达到一线，使一线生产部门在项目实施过程中偏离经营目标和整体预算，降低经营管理效率，影响企业整体目标的实现。细化经营目标，打破信息壁垒有助于经营目标的准确传达，应加强从产出线到产品线的分解，由销售平台到办事处的分解，促进经营责任主体落地，提升一线部门的职能作用，进一步落实集团预算战略和具体实施过程的有效结合，稳固全面预算的核心作用。

5、偏重费用包“短期效益”，忽视长远发展。各产出线、平台部门通过寻找增量路径，超额完成利润空间，获得超额费用包，产出线或部门将有更多资源激励员工、加大产品投入、拓展新市场，创造更高的利润空间，获得更大的费用包，从而步入良性循环的轨道。但是，迫于利润空间增长和费用刚性支出的共同压力，产出线或部门担心利润空间完不成，费用包也会随之不足，因此可能倾向于过度减少投入、节省费用。这很可能导致压缩必要的战略布局投入，从而挤压了部门长期发展的机会。必须提醒各产出线、部门注意开源节流，但开源优先，要在“发展中”解决问题，不能因为费用包额度的短期效益，而减弱产品、市场、人才布局方面投入带来的长期效益。必须使各产出线及部门平台清醒地认识到，大胆去做才有机会创造增量。

四、烽火科技以全面预算为核心的战略绩效管理体系取得成效

烽火科技通过构建与实施以全面预算为核心的战略绩效管理体系，从管理方式和运行机制上为战略绩效管理的科学化、规范化奠定了坚实的基础，显现出良好的效果。

（一）以全面预算为核心的战略绩效管理体系实施效果显著

实施以全面预算为核心的战略绩效管理体系以来，烽火集团在集团规模、盈利能力有了很大的提高。2015年，烽火科技完成合同额265.3亿元、销售额244.6亿元，分别比2014年增长19.2%、18.9%，完成全年任务的105.5%、105.7%，各方面经济指标达到预期目标。集团在六大版块均实现了营业收入的迅速提高，分版块营业收入如图20所示：

图20 2015年集团分版块营业收入

（二）充分调动各部门积极性，经营意识明显增强

实施以全面预算为核心的战略绩效管理体系后，积极寻求增量成为经营管理工作的主题。从“要我做”到“我要做”，各产出线、业务部门开始主动思考如何提高增量，不再单纯依赖于公司投入，经营意识明显增强，定期对收入、成本、费用进行分析，关注经营过程中的各个环节。对于经营中碰到的问题，业务部门积极思考，主动沟通，业务能力快速提升。

（三）强调产出线对经营全过程负责，战略得到有效落实

以全面预算为核心的战略绩效管理体系全面优化了烽火集团原有的战略绩效体系，强调产出线对经营全过程负责：考虑资源投入与产出回报，提高资源使用效率。同时，深化战略绩效管理，经营目标要向一线分解：产出线到产品线分解，销售平台到办事处的分解，使经营责任主体落地。另外，平台部门费用包设计要与产出线的牵引方向一致，保证资源都用在与战略方向一致的“刀刃上”。

（四）推进管理规范化、精细化，决策执行力迅速提升

以全面预算为核心的战略绩效管理体系给予了管理者充分的自主经营的意识，传递了经营压力，使之努力推动规范化、精细化管理，积极思考如何将公司的管理决策贯彻到基层一线，系统解决一些长期困扰部门发展的问题，提升部门整体的绩效，彻底落实管理决策。

（五）建立严格的项目研发财务管理程序，核心业务稳步发展

一方面，紧跟市场需求，占领市场，获取经济收益；另一方面，遵循设计发展的趋势和用户各种潜在的需求，为潜在市场和远期市场做好技术上的铺垫。“用设计引导市场”，通过技术上的领先赢得未来市场上的主动权。

烽火科技对研发项目的财务管理流程、研发项目的财务评价、研发项目的预算管理、研发项目的会计核算、研发支出资本化的规定以及专项科研经费的管理等方面进行了严格规范，成立以市场分析专家、技术专家、财务专家组成的专家委员会，为公司设计发展、项目立项进行技术、市场、投入产出，资源分配等方面的综合的、全面的论证，为公司决策提供依据，形成为集团公司的可持续发展提供技术保障的良好机制，保证核心业务稳定持续发展。

（六）提高单位绩效管理水平，创造了显著的综合效益

1、推动了烽火科技资产规模的快速扩大，提高单位资产管理水平。提高单位资产管理水平得到快速提高。2006—2015年企业规模快速增长，院 （集团）2015年完成合同额265.3亿元、销售额244.6亿元，分别比2014年增长19.2%、18.9%，完成全年任务的105.5%、105.7%。

图21 企业规模增长

2、寻求增量成为工作的主题，各产出线、业务部门的降本增效积极性高。不断提升能力、以更少的资源投入换取更多的产出，成为各产出线、业务部门的共识。各部门已经十分清楚：没有增量，自己能享受的费用只会日渐萎缩，养活自己会越来越难。相反，不断地有增量，日子就会越来越好过。于是，各个产出线及各部门开始不再单纯依赖于公司投入，而是主动思考如何提高增量，“要我做”向“我要做”的转变过程变得更加快速。为此，各部门也探索出了许多有效的路径，包括人员结构的优化、员工能力的提升、工作方式的改进等等。

3、提升了企业的业务水平，增强了企业的盈利能力。构建与实施以全面预算为核心的战略绩效管理体系，促进了烽火科技的业务培育和发展。全面预算本身就是战略的具体化，是具体落实公司法人治理结构各主体、各部门乃至每个员工的责、权、利关系的有效措施。目标、任务、预算、KPI的联动使战略绩效体系的应用更加流畅、灵活，不仅从宏观上把控战略方向，也从微观上监督各责任主体的目标完成情况，从整体上提升业务水平，增强企业盈利能力。

4、公司整体实力大大增强，品牌影响力不断增强。在通信设备制造行业这一竞争激烈的新兴高科技行业中处于领先位置，充分证明了烽火科技的实力和在业界的优势地位：连续11年稳居 “中国光通信最具综合竞争力企业10强”榜首；2012年，荣获“湖北创新型企业暨最具品牌影响力企业”；2014年，光缆光纤十大品牌影响力排行中，烽火科技排名第三；2015年，获得中国光通信科技创新企业奖、光通信最佳技术创新奖金奖；2015年，中国电子信息百强企业排名第21名；2015年，在全球光传输市场份额排名中跻身前5。

五、经验总结

（一）基本应用条件

1、“战略管控型母公司”，重视协调集团资源配置。不同于追求资产权益最大化的 “财务投资型母公司”，“战略管控型母公司”看重整个集团企业在市场份额、研发能力、品牌认知度等方面的最大化。这需要建立一整套纵向的集团战略支撑体系，来将集团战略或者母公司的战略贯彻到具体从事经营的各级子企业，由此推动了以全面预算为核心的战略绩效管理体系的建立。

2、财务管理基础扎实，有条件夯实战略绩效管理体系。在实施以全面预算为核心的战略绩效管理体系前，烽火科技在财务管理方面已经逐步推行财务人员委派制，统一的财务信息化体系和资金集中管理体系也正在按步骤有序推进中，在预算管理和战略管理等方面已经具有相当的基础。

3、相关制度健全，保障全面预算实施。烽火科技建立了全面的预算控制与考核制度，加强对预算执行与监督的管理。通过预算授权审批制度、全面预算报告制度、财务监督体系，对预算进行控制；通过全面预算分析制度，对预算进行分析；通过全面预算考核制度，对预算进行考核。

4、集团核心业务突出，研发管理流程较完善。烽火科技覆盖光纤通信、数据通信、无线通信与智能化应用四大产业，核心业务突出。烽火科技突出研发的核心地位，建立了严格的研发流程，把研发作为投资项目进行管理。不仅从各角度对项目预算进行审核，降低了财务风险，还有利于集团上下紧跟发展战略，提升整体绩效。

5、以产出线为资源配置中心，企业组织架构产品导向、客户导向明显。烽火科技强化了产出线的经营责任主体地位，构建贯通产品全流程的产出线组织架构，统一对产品的市场和财务成功负责。以产出线为中心进行资源配置，鼓励增量产出和超额利润分享，增强各产出线经营意识。

6、行业竞争激烈，需要集团公司不断改进管理。通信设备制造行业是新兴的高科技行业，竞争激烈。企业不仅直接面对华为、中兴这些国内优势企业的竞争，还与跨国通信产业巨头如阿尔卡特-朗讯、爱立信等在国内、国外两个市场直接竞争。由于国内下游通信运营商处于垄断地位，公司还受到运营商在价格、利润等方面的挤压。

另外，近年国资委监管的不断深入和央企规模的扩张，也使加强集团管控成为央企的一项重要课题，促使集团的财务管理包括预算管理建立在相对较高的起点上。

图22 基本应用条件

（二）以全面预算为核心的战略绩效管理体系的关键因素

以全面预算为核心的战略绩效管理体系的关键在于预算管理与战略管理融合，进行战略制定到执行监控的闭环管理，实现目标、任务、预算、KPI的联动。全面预算作为该体系的核心，是企业战略的细化分解和量化。如果将战略比作蓝图，预算则是其实施方案。通过发挥全面预算的预测、编制、实施、考核等功能，可以将各种战略要素和体系进行融合，突破部门狭隘利益，使预算管理与战略管理相融合，真正发挥企业战略全局性、前瞻性和指导性作用。

图23 预算管理与战略管理、绩效管理一体化

（三）以全面预算为核心的战略绩效管理体系优缺点分析

1、以全面预算为核心的战略绩效管理体系的优点

（1）以全面预算为核心的战略绩效管理体系把预算管理与战略管理成为一体化整合的系统，由此实现了“战略—预算—绩效”的闭环管理，使集团战略从研究制定到具体执行的距离大为缩短。与此同时，也提高了预算管理对集团战略的响应速度，并从整体上提高了集团的管理效率和资源配置效能。

（2）形成了以集团战略为导向的企业各责任主体的责、权、利结构，从根本上增强了集团管控能力。预算是具体落实公司法人治理结构各主体、各部门乃至每个员工的责、权、利关系的有效措施，全面预算系统可明晰各自的权限空间和责任区域的制度体系和工作机制。

（3）以全面预算的分解、审核、决策为节点，建立集团“战略委员会”与“预算委员会”、“薪酬委员会”的固定联系机制，打破不同责任主体之间的壁垒，使战略、预算、绩效考核之间的联系更加密切，也从总体上增强了三个委员会的权限，为集团法人治理结构调整提供了一个新的思路。

（4）将战略管理的高端性、前瞻性与全面预算的全员性、全程性相结合，利用战略管理从宏观上指引企业的发展道路，同时借助全面预算系统从微观上控制战略的实施，集团资源配置更加高效、迅捷。

2、以全面预算为核心的战略绩效管理体系的缺点

（1）全面预算涉及面广，是一个全员、全要素参与的活动。但如果企业员工平均素质与全面预算的要求不匹配，对项目的指导思想理解不深入，开展项目的积极性难以被调动，无法充分实现以全面预算为核心的战略绩效管理体系带来的效益。

（2）在项目经济效益评价中，关联因素多，难以剥离，致使定量分析十分困难。如果缺少定量指标，将难以把企业经济效益现状与各种标准进行比较，无法达到项目经济效益评价的目的。

（3）先进的管理系统可能会与现有平台建设脱节，导致项目管理基础不牢。例如烽火集团在项目实施过程中，管理系统改造走在了前面，项目信息平台和物流、制造平台建设却相对滞后，项目效益难以充分发挥。

（四）以全面预算为核心的战略绩效管理体系的完善及推广

1、大型高科技企业加强战略绩效管理，实现“战略管控型母公司”转型。母公司从生产、流通领域退出专门从事战略管理是许多集团型企业尤其是一些跨地域、跨行业的超大型集团企业的选择。“战略管控型母公司”不仅追求财务效应，还负责协调集团资源配置，追求整个集团企业在市场份额、研发能力、品牌认知度等方面的最大化，更有利于集团总体战略的实施，促进整体目标的实现。烽火科技集团是一家以高新技术产业为主的大型国企，目前下属有10多家子公司。集团的主要子公司都是由院本部出资建立，产权关系清晰，母子公司之间联系紧密，利益协同性较高，给“战略管控型母公司”的构建和全面预算的有效实施提供了前提。“战略管控型母公司”的战略支撑体系往往是多维度的，一般可以分为战略人力资源管理系统、战略风险管理系统、战略投资系统等。实践中，有的企业采取了多维度并行的方式，比如华润集团的6S管理体系，其建立了一种母子公司运行的大平台，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分，形成了“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型。

高新技术产业存在产品研发时间长且生命周期短的特点，行业内部竞争非常激烈，对战略整体部署和预算控制的要求较高，预算执行过程中的任何偏差如果没有及时纠正，都将会直接导致产品入市的失败，给企业造成无法挽回的损失。以全面预算为核心的战略绩效管理体系给规模较大，拥有众多子公司的技术密集型企业提供了新的指导思路。通过加强战略部署，落实预算层层分解，稳固母公司的战略主体地位，实现“战略管控型母公司”转型，各子公司紧跟母公司预算要求，严控执行过程，及时纠偏，保证企业利润率的稳步增长。

2、构建合理的企业组织架构，突出全面预算的全方位指导作用。推广该体系的前提是内部有一套科学合理的组织架构。烽火科技集团全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理职能机构和预算管理执行机构三个层次组成。预算管理机构不仅是预算管理的最高权力组织，也是全面预算的制定和执行中心，在战略绩效管控体系中起着重要的作用。预算三级机构下又设有具体部门，各个部门分工明确，各司其职，将预算指令层层下达分解，促进全面预算指导思想的深化，同时保障全面预算切实有效执行。为了实现集团战略管理与预算管理的高度融合，院战略委员会与预算委员会进行了整合，大大降低了预算偏离总体战略的风险。

企业应根据自身企业特点，优化内部组织架构，积极促进全面预算在战略管理中的全方位指引作用，保证预算目标和战略目标的一致性，预算目标和预算实施过程的相符性，促进实施过程严格按照预算规划执行，便于绩效考评追根溯源。

3、重视项目研发预算管理，提升集团创新能力。研发预算管理与高新技术产业核心产品竞争力直接挂钩，烽火科技集团坚持产品技术的生命力首先来自市场。自其成立以来，烽火科技集团一直坚持市场驱动型的创新，确立了市场和用户在研发过程中的主导地位。一方面，加大研发投入，促进公司的产业技术升级，保持技术领军位置；另一方面，借鉴业界先进的管理经验，不断进行管理变革和管理创新，适应瞬息万变的市场需要，形成了一套行之有效的研发预算机制，实现了研发预算与企业整体预算的有效对接。同时将产品研发作为项目投资进行管理，实现了研发项目的资本化，财务管理和预算管理贯穿产品研发立项到产品发布和项目结题阶段以及产品发布后的生命周期阶段的全过程。通过不断增强研发预算管理，强化市场创新意识，持续提升科技成果产业化能力，烽火科技创新渠道更加畅通。

高科技产业应以市场为导向开发新产品，同时强调研发预算管理在产品项目的核心作用，将研发预算融入全面预算中去，促使企业有效控制项目研发过程，增强创新意识，提升核心产品的市场竞争力

4、完善预算执行及考评制度，确保全面预算贯彻实施。烽火科技集团为了保证预算下达后的执行质量和效率，制定了一系列制度来保证预算指标的合理分解，并在执行过程中紧紧围绕全面预算的指导思想，各部门充分协调各项经营活动，形成全方位的全面预算执行责任体系。将预算考核制度结合年度内部责任目标考核进行，与预算执行单位负责人及员工收益奖惩挂钩。

科学有效的预算执行与考核制度是以全面预算为核心的战略绩效管理体系的内在保障。企业在集团内部建立相应的制度支持，保障预算执行过程的顺利；完善预算考核机制，在实现任务、预算和KPI联动性的基础上，建立预警机制，积累并有效利用预算执行情况数据，为事后控制提供依据，提高全面预算管理的完整性和权威性，财务部门通过系统的项目预算执行情况分析，为次年储备项目财务评审提供指导意见。

5、深化战略绩效管理，促进协同效应。集团整体战略思想和年度预算难以准确传达到一线员工手中，一线生产部门在项目实施过程中容易偏离经营目标和整体预算，降低经营管理效率，且员工积极性不高，难以形成牵引机制，影响企业整体目标的实现。

企业应重视战略指导思想和预算管理在集团内部的深化，加强从产出线到产品线的分解，由销售平台到办事处的分解，促进经营责任主体落地，提升一线部门的职能作用，进一步落实集团预算战略和具体实施过程的有效结合，稳固全面预算的核心作用；深化“个人收入随组织绩效增长而增长”这一理念思想，促使员工认识到一切费用包括薪酬包均来源于产出线获得的利润空间，提高员工积极性，构建围绕重点事项的协调沟通机制，提高增量产出，实现利益协同、目标协同及组织协同。

6、预算管理与战略管理、绩效管理形成一体化整合的系统，提升闭环管理效率。烽火科技集团通过整合，将 “战略—预算—绩效”形成闭环管理。这种管理循环使集团战略从研究制订到具体执行的距离大为缩短，与此同时，也提高了预算管理对集团战略的响应速度，并从整体上提高了集团的管理效率和资源配置效能。

企业应督促各专业部门主动担负起严格执行项目可行性研究职责，促使计划部门树立起 “轻理论、重实际”的项目可行性审核理念，统筹平衡安排，提高项目预算的精益化管理。在完善预算编制、执行控制、考核评价等项目预算管理关键环节的基础上，通过严把项目入口、统筹资源配置、深化管理细度、加强过程管控、立足投资回报等措施，构建切实、有效的项目预算闭环管理体系。

7、强调产出线主导作用，构建贯通产品全流程、全生命周期的产出线组织架构。烽火科技于2012年提出，全面深化管理变革，着力提升组织绩效；不断完善产品线建设，促进产业规模快速增长；大力加强平台专业化建设，不断提升产业支撑和管理能力等等。产出线的主导作用越来越明显，烽火科技根据不同的产品和市场设置产品产出线，产品产出线的组织结构模式有效整合了市场、研发、生产、采购、质量控制和售后服务等各个环节的力量。各产出线制定出三年计划，根据其特点和资源优势来确定销售预算和人、财、物的需求，在进行资源分配时以产出线为中心，设置相符的目标和费用包计算规则。

烽火科技通过落实产出线的中心地位，构建出了贯通产品全流程的产出线组织架构，统一对产品绩效负责。产品产出线作为一个有机组织，不仅能够灵活有效应地对市场变化、快速形成内部合力从而积极响应市场需求，而且打破了过去以部门作为组织单元时“围绕部门利益而各自为战”，进一步强化了牵引机制，有力促进了协同效应，保证集团整体战略和经营目标的有效实施。

集团战略如何落地生根、企业集团如何提高管控能力一直是理论和实务中的难题，该理论模型提供了一种思路，就是发挥全面预算在资源整合和企业责权利分配中的特殊功能，将其作为核心统领各管理要素，从而可以避免集团战略受部门利益的掣肘，更好地体系战略管理的全局性和前瞻性。这种管理方法主要适用于“战略管控型母公司”，并且需要其具备良好的财务管理基础和较高的信息化水平。■