企业全面预算管理实践案例

●曾国华

一、公司实施全面预算管理的背景

（一）公司的基本情况

湖北某机械股份有限公司 （以下简称J公司）成立于1993年，公司秉承“千锤百炼、铸就辉煌”的企业精神，历经五十余载发展，现已成长为中国最大的纸箱、纸盒包装机械研发、制造和出口基地，是世界最大的瓦楞机械设备和后续加工设备的制造商。公司于1998年6月在深圳证券交易所上市，股本总额4.78亿，公司拥有7家子公司，年营业收入超过10亿元。主营业务涵盖了纸箱、纸盒包装机械的制造、生产及销售，汽车零部件的制造及销售，工业自动化等机器人产业。从目前的经济形势来看，专业设备制造行业、汽车零部件行业近几年仍会保持一个比较稳定的增长；工业自动化等机器人产业在国内处于起步阶段，在未来几年会飞速发展。公司远景为，立足中国、面向全球，通过五至十年的努力，成为世界纸包装机械行业的领先者，成为世界一流的纸制品包装制造系统解决方案供应商，成为世界一流的汽车零部件供应商，成为一流的智能工厂方案专家和机器人行业领先者。

（二）公司面临的挑战

公司在发展过程中目标是多重的，最重要的目标就是追求更多经济效益。在现代社会，经济环境日益复杂，管理者经常遭遇许多不确定性，竞争越来越激烈，企业面临严重挑战；科技的发展和社会的进步,常使人陷入难以应对的境地；受全球经济危机和紧张的国际政局影响，国内经济增速放缓，投资严重下滑，企业生存和发展愈发艰难。

（三）公司的应对措施

针对复杂的内部和外部环境，如何在不确定性中抓住生存和发展的机会,公司决定实施全面预算管理。“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理作为一种较为成熟的管理方法，能实现对公司业务流、信息流和资金流的整合，对企业分散经营风险、优化资源配置、实现战略目标等具有重大意义。

二、全面预算管理方案的设计

公司的发展战略为：在稳固和发展包装机械、汽车零部件两大主业的基础上，着力推动公司在机器人产业方面的投资和规划，向高端制造、机器人行业进行转型。

总体思路是，以企业发展战略为基础，以市场为导向,以现金流量为重点，以预算目标和绩效考核为手段，通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制，优化资源配置，防范经营风险，节支降耗增效，促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。经营预算、资金预算、资本预算、筹资预算以及财务预算等共同构成公司的全面预算。

三、全面预算管理的实施过程

（一）全面预算组织架构的建立

公司全面预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组和预算执行主体三个层次。组织结构图如图1：

图1 组织结构图

预算管理委员会是全面预算管理的最高权力机构，主要职责是确定预算目标、协调预算的编制和执行、定期检查和分析预算执行情况、审定决算报告以及提出奖惩意见。

预算日常管理机构由公司财务总监领导，公司财务部具体实施，负责全面预算的编制、指导、审查和协调工作。下设预算管理科，隶属财务部，执行具体的预算管理工作。各职能部门设预算管理员，协助部门负责人编制、上报预算，进行预算分析和考核。

预算责任执行主体是预算执行机构，负责各自职能部门预算编制和上报工作，组织实施预算执行以及预算考核和奖惩工作。

（二）全面预算的资源部署

根据公司的发展战略，公司选择的全面预算管理模式是综合平衡模式，优点是综合考虑了各个方面的因素，关注公司的长期战略和发展。

为确保预算管理工作的顺利实施，必须有配套的技术支持和预算相关人员的培训。公司首先聘请上海视野经济研究所及诺亚舟管理咨询有限公司的老师给公司主要业务部门上课，让大家了解预算管理的原则、体系、方法、责任，结合公司的情况，用具体的实例让大家了解预算管理可起到的作用。同时，公司安排专职人员到已成功实施预算管理的公司进行考察和交流，学习这些公司的先进经验。其次，预算科制定了严格的全面预算管理制度及相关文件，为预算的编制打下坚实的基础。公司在推行全面预算管理之前，无专门的预算管理软件，原始数据来自多个系统，无法共享，手工输入工作量大。为解决这一问题，公司安排专人对预算软件进行考察，最终选定了某软件公司的预算软件，对相关科目进行定义，同时对相关人员进行培训，这样就解决了数据口径问题和工作量大的问题。

公司预算编制选用上下结合式的预算编制方法，即目标自上而下，而数据的流动自下而上，具体编制的程序图如下：

图2 公司预算编制程序图

（三）全面预算的编制

一是确定全面预算管理的流程。全面预算管理以年为周期进行循环，包括全面预算目标下达、预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算分析调整以及预算考核评价等六大环节。

二是制定公司的长期发展战略和年度经营目标。综合考虑公司的使命、面临的宏观经济环境、市场竞争情况、历史数据以及公司的实际生产经营状况等之后，制定企业的战略发展目标及年度经营目标，并将目标层层分解到各分子公司和职能部门。将每一责任部门作为一个中心（成本中心、利润中心和投资中心），把预算目标按产品结构、管理级次、管理职能和经济内容等进行逐级分解。充分调动各方面的积极性和主观能动性，把本部门的预算管理和公司经营目标紧密联系起来。督促各分子公司和职能部门强化预算管理及控制，增强公司的生存和发展能力。各分子公司和职能部门根据承担的战略任务和年度经营目标拟定年度工作计划和年度考核指标，全面预算管理委员会在对年度预算目标进行评审修订以后，向各分、子公司和职能部门正式下达预算目标。全面预算管理的编制及绩效指标样表见表1、表2。

表1 全面预算的内容及相关责任部门明细表

表2 绩效指标考核样表

三是制定管理任务一览表，跟踪预算编制的进度，确保预算工作按时完成，样表如表3。

表3 管理任务一览表

四是设计编制预算管理所需表格，细分到月，表样如表4。

表4 编制预算管理样表

五是各分子公司和职能部门根据年度工作计划，预算管理制度及编制说明，编制对应的经营预算、资金预算、资本预算、筹资预算以及财务预算等预算初稿。

六是财务部在收到经营预算、资金预算、资本预算、筹资预算以及财务预算等预算初稿后，进行初步评审，发现问题，要求相关部门及时补充或修订。财务初审完毕后，由预算管理委员会组织各分子公司和职能部门进行二次审查，综合考虑预算的目标是否合理以及是否能够完成，审核通过以后下发给各预算执行机构。

（四）全面预算执行、控制、分析和考核

1、全面预算的执行。预算一经批准下达，各分子公司和部门应严格按照预算执行，客观、准确、及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源，并将目标完成情况及时汇报给相应的管理层。

2、全面预算的控制。公司建立了预警系统，当责任中心每月实际费用的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任中心提出警告，责任中心应根据实际需求，作好经营管理或提出预算调整等工作。

公司各责任中心都设置了预算管理员，实施日常预算控制。部门所有的费用支出须先经部门预算管理员审核签字并登记台账，确认该项支出有预算后方可到财务部报销，以确保部门经济活动受控于预算。同时，财务部设置了专门的审核岗位，按照预算管理制度和费用报销管理制度等相关规定严格把关，对报销的每笔费用进行审计，预算范围内费用可以开支，无预算的费用，必须走费用追加工作流程，否则不得列支。

3、全面预算的分析。月度末，财务部将编制责任中心的预算执行报告，在报告中按照重要性原则对相关的项目进行重点分析及文字说明。公司按月召开全面预算管理工作例会，财务部将预算执行结果分别通报总经理和相关责任中心，要求相关责任中心提出整改意见并采取应对措施。

4、全面预算的考核。预算考核是全面预算管理持续有效实施的关键，是对公司各责任中心预算执行结果的考核，是对执行者的一种有效激励。公司建立了季度预算考核制度，赏罚分明，季度考核结果与个人薪酬直接挂钩，考核者和被考核者还会进行面对面的沟通，找出解决问题的思路和办法。同时，预算的考核结果还将直接影响到职位的变化，促使责任各中心及时发现和解决经营管理中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的顺利完成。

5、实施全面预算管理遇到的问题

（1）对全面预算管理缺乏认识，认为全面预算管理是财务部门的事情，各部门之间协作不够畅通。

（2）企业内外部环境非常复杂且变化较快，难以保证预测数据的准确性；预算目标制定以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析。

（3）部分责任中心认为预算费时费力，效果不好，不必实行。

（4）没有历史数据，编制预算以及进行预算评审时缺少有力的依据作为参考。

公司采取的应对措施：

（1）公司领导重视和支持全面预算管理工作的实施，同时加强学习和培训，提高认识，转变观念，让所有人真正了解预算是什么以及预算管理的重要性。公司将所有的经济活动都纳入到全面预算管理的环节中，将目标层层分解，确定各部门的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确，责权利清晰。

（2）公司成立预算管理委员会来负责全面预算的组织、协调、审批等各项工作，全面预算由财务部门牵头，各职能部门的互相配合，日常预算管理工作由财务部预算科处理，并向相关领导汇报。预算管理领导小组还吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士，保证全面预算管理的顺利实施。

（3）面向市场，销售预算是整个预算管理工作的起点，只有销售额确定了，其他项目的预算才能定下来，整个企业的预算管理体系的基础是对市场情况的预测与分析。公司销售部门专门成立了市场调研科，安排相关人员进行市场调查和研究，并对客户的需求情况进行了解和分析，客户的需求情况主要由各销售区域销售人员负责完成，销售人员直接与客户接触，可以得到有效的统计。同时，公司还安排相关人员收集分析国内外的宏观经济政策和经济形势，对预期国内外经济形势做出预期，由此，可以对公司的产品销售做出较为准确的预测。

（4）财务部门对历史数据进行分类调整，结合公司各职能部门的费用分类、支出数据，财务部门加班加点，用了30多个日日夜夜将历史数据全部整理出来，作为确定预算目标的参考依据。

（5）公司结合各职能部门的预算目标制定奖惩机制，明确考核的部门、内容、标准、权重等事项，体现客观性、公正性。将预算执行的结果进行比较分析，既能发现和解决问题，又能调动员工的积极性，提高公司的整体管理水平。

四、全面预算实施效果

（一）全面预算管理促进公司战略和经营目标的实现

公司实施全面预算管理以来，包装机械板块通过技术改进、工艺改善、制程及交付管控，提高了产品的可靠性，完善了第四代产品的关键技术，使之更加贴近国内国际市场需求；通过工艺改进创新、工装设计、新材料利用等措施手段，降低了公司产品成本；通过多次研究论证，完成了智能化工厂的整体解决方案设计，满足客户高效、低成本、环保的要求，确保公司高端精品战略的推进。成本管理作为公司一项长期推进的战略，通过工艺改进创新、工装设计、新材料利用等措施降低设计成本；通过商务谈判，供应商及物料整合，开发新供方等多种方式，持续降低材料采购成本，降低了产品的生产成本；通过多项举措，生产部门2015年全年单位工时物耗与年初预算目标相比减少了15.42%，2015年通过预算管理为公司创造了较好效益。

汽车零部件板块铸造业务，在市场整体环境较严峻的局面下，公司集中资源先后开发布雷博、TRW、京西重工、大陆汽车等优质客户合计10个项目，优质客户订单量稳步上升，步入了新的发展阶段。

汽车零部件板块玻璃业务，加强管理，减员增效，人数较2014年减少164人，减幅25.9%，但劳动生产率较2014年度上升27.7%；产品质量合格率得到了较大提升，成品率达标率提升到90%，质量损失率由2014年度的7.1%下降到4.3%，保障了公司全年目标的实现。

机器人业务板块，为了加大项目管理力度，公司推行项目管理制度，将项目负责人权责利统一起来，充分调动了各事业部员工的主观能动性和工作积极性。公司投入了大量人力和资金，成功研发出瓷砖分拣联合包装机及槟榔全自动生产线自动化等产品，实现销售的大类从较为单一的电池封装线拓展到FPC贴合机、高清机顶盒自动化生产线、物流设备等多种产品线，有效促进了公司产业转型升级。

（二）全面预算管理具有防范企业风险的作用

全面预算管理是从战略管理的角度，通过全面预算的制定和实施，规避风险，使公司战略更好的落地。全面预算的制定和实施过程是使公司所处的经营环境与拥有的资源和公司目标保持动态平衡的过程。公司在全面预算实施的过程中，能够识别、预测、评估与控制各种风险，保障企业健康发展。

（三）全面预算管理考核各责任中心的业绩，起到激励作用

按照公开、公平、公正的原则，公司根据全面预算的执行结果，对各责任中心的业绩进行评价，明确责任并实施奖惩,并与员工进行面对面的沟通，从而调动员工的积极性，促使各责任中心发掘潜能，积极主动完成预算目标。根据实际情况进行总结,不断修正、优化各种经济手段，发挥预算管理的事中控制和纠偏作用。

五、全面预算管理的经验总结

（一）顺利实施全面预算管理须具备的条件

1、领导重视和支持。实行全面预算管理，公司领导必须高度重视，支持预算管理委员会的工作，向各部门和分子公司下达正式的全面预算管理文件，向员工传达全面预算管理的思想和意识，要求相关人员积极配合，协助解决预算管理中存在的困难，并带头遵守预算管理制度，使全面预算管理的思想深入人心。

2、全员参与。公司所有员工都必须参与预算编制与实施，使得公司的每一个成员都明确其在企业整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，主动融入到企业整体发展和目标实现当中。

3、健全内部管理制度。要想顺利推行全面预算管理，公司必须规范财务管理基础，包括完整准确的业务记录、高效的内部信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、完善的信息分析系统等。

4、完善管理信息系统。推行全面预算管理，需要及时准确的收集和处理大量的信息，这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息的范畴。成功的预算要求经由技术分析的数据具有较高的准确性，所以全面预算管理需要有科学高效的管理信息系统。

5、完善的绩效考核制度。预算考核是全面预算管理持续有效实施的关键，能帮助责任各中心及时发现和解决经营中的潜在问题，并制定改进措施。确保全面预算的完成，公司必须建立完善的绩效考核制度。

（二）全面预算管理的优点

J公司通过实施全面预算管理，取得了较好的成绩，具有一定的实践性和可操作性；将预算管理贯穿于经济活动全过程，将企业有限的资源进行优化配置创造最大的价值；全员参与，人人有责，用绩效考核的方式促使改进以达到预算目标。全面预算管理有利于提高企业经营管理水平，增加企业的经济效益，实现企业财富最大化，推动企业又快又好地发展。■