目标成本法在工程项目成本管理中的应用——以中交二航局H市政项目为例

●姚光华 黄明帧 高建勇

一、案例背景概述

（一）中交二航局基本情况

中交第二航务工程局有限公司（以下简称 “二航局”）现为世界500强企业——中国交通建设股份有限公司的全资子公司，创建于1950年，是一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型工程建设企业。具有公路工程施工设计总承包特级、港口与航道工程设计施工总承包特级、市政公用工程施工总承包一级和城市轨道交通工程专业承包等资质。市场遍布全国31个省（市、自治区），以及东南亚、南亚、中东、欧洲、非洲、南美洲的30个国家和地区。二航局下辖9家子公司，12家分公司，2家参股公司，20余家投资、房地产项目公司，以及30余家经营性分公司和海外经营办事处。现有员工8600多名，拥有各类大型工程船舶近百艘，施工机械设备3600余台（套）。

二航局的企业精神是 “争科技领先，创管理一流”，公司是高新技术企业，致力于建成世界一流工程建设企业，实行跨产品多元化经营，分子公司实行专业化运作。公司对外利用市场化来有效配置资源，在内部用集约化进行资源协同，确保公司整体利益最大化。二航局采用公司、分子公司、项目部三级组织架构，设有全资子公司、分公司、参股公司和项目公司，分子公司下设项目部。分子公司由公司总部直接管理，项目部由分子公司直接管理。具体职能定位为：公司是二航局的战略中心、决策中心、投资中心；分子公司是管理中心、利润中心；项目部是成本中心。公司目前年新增合同额在500亿元以上，年实现收入超过400亿元，是一家竞争力强的大型综合建筑企业，特色鲜明，发展态势良好。

二航局在成本管理系统建设过程中，以精益化目标成本管理为核心，以产业升级为基础，以信息化建设为手段，逐步建立和完善了内部成本管控体系，做到成本管理岗位清晰，职责权限明确，责任到人。

成本管理重点内容包括：成本预测、成本预算、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核。

成本预测包括成本定额管理、定价管理。成本预算包括编制成本费用预算，确定目标成本，将成本预算纳入全面预算管理和运营计划管理。成本计划包括分解成本费用指标，落实成本费用责任主体，签订经济责任合同。成本核算包括明确与成本核算有关的原始记录及凭证的传递流程和要求。成本分析包括检查成本预算完成情况，分析差异产生原因，寻求降低成本费用的途径和方法。成本考核包括建立成本费用考核机制，对成本费用责任主体进行考核和奖惩。

在成本管理分工方面，基于公司为战略中心，分子公司为利润中心、项目部为成本中心的定位，公司总部负责制定成本管理办法，负责分子公司及公司直属项目成本责任合同签订和考核兑现，负责指导和督促成本管理目标的实现；分子公司负责执行公司成本管理办法，依据公司成本管理办法制定本单位成本管理实施细则，负责本单位项目成本责任合同签订和考核兑现，负责项目成本指导、管控和监督，进行项目成本考评；项目作为执行层，根据上级单位确定的整体策划方案，在确保工程安全、质量、进度等管理要求前提下控制最优的成本，确保成本目标实现。由于建筑产品的复杂性，决定了其成本管理不确定性，企业必将面临众多困难、压力及风险，如何适应市场，如何挖掘内部潜力，在降本增效方面，公司做了大量探索。

（二）应用动因

尽管二航局有健全的成本管理体系，管理目标明确，方法多样，但二航局是一家以工程建设为主的大型建筑企业，主要产品为工程产品，要消耗大量的人、财、物资源。因资源具有稀缺性和价格波动性，加之工程项目普遍具有合同金额大、建设周期长、地理环境恶劣、施工难度大、人员素质各异等特点，使得成本管理十分困难。特别是近年来市场竞争激烈、建设方和承包方市场地位不同、现汇项目越来越少、项目支付比例逐年降低等众多不利因素，企业的盈利空间受到挤压。如何提升竞争力以适应市场，如何规范项目成本管理，如何挖掘内部管理潜力，如何推广运用先进的成本管理方法，公司在此做了大量工作。

传统的施工项目成本管理没有在整个施工过程对项目成本进行全周期管控，工程项目的盈亏往往要等到工程结算时才能真实掌握，即“先干后算”。执行《建造合同》会计准则后，部分单位虽对项目的毛利进行测算，但成本测算往往只是商务部门根据当时投标时的报价、施工方案、技术方案、资源耗用水平及施工组织管理模式等进行的一项工作，财务以此进行盈亏核算，确认项目收入、毛利，实际上也只是理论上的 “先算后干”。传统的成本管理，缺乏全员参与意识，没有更好整合集体的智慧，缺乏有效的事前决策、事中控制和事后分析的全过程管控措施，不能及时准确地为企业发展提供及时有效的支持。

运用目标成本法可以更好地克服上述管理缺陷，要求管理人员在项目正式实施前，基于中标测算成本，运用价值工程理论，集中各级管理者智慧，对实施项目进行全面的业务、财务策划。包括优化管理模式、组织架构、施工方案，优化约束质量、安全、进度目标的措施，实施资源高效配置，根据企业定额、资源价格，结合项目情况对利润进行“精算”，重新确定目标利润，做到真正意义上的“先算后干”，让成本测算用数据说话，有理有据。通过成本目标交底，大家知道下达的目标经过努力可以实现，这对项目员工具有激励性，能充分调动员工的积极性，并在实施中自觉参与。目标成本法让参与者对成本事前有数，能激发成本管理潜力，改变传统的被动接受市场价格和成本的思维，将管理者的主要精力集中到事前成本策划上来，成本控制在预期目标以内，确保实现目标利润。目标成本法在工程项目的应用，适应了当前建筑市场的发展需要，反映了工程项目成本控制规律，对管理实践具有较强的借鉴意义。

二、目标成本法总体设计

（一）理论依据

目标成本法起源于日本，日本丰田汽车公司员工经过几十年的努力探索，运用科学的管理原理与本国独特的经营机制相结合，形成科学的管理方法。现在世界上越来越多的企业采用这种方法，它的核心在于制定目标成本，通过各种方法不断地改进工序和产品设计，使产品成品达到或者小于其目标成本。

目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。即从传统的成本管理模式 “收入＝成本+利润”，转变为“收入－目标利润＝目标成本”。

目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。它不仅是一种成本控制方法，也是企业在其营销策略下进行利润规划的一种方法。

目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程中降低成本。

（二）应用可行性

虽然目标成本法起源于制造业，但结合工程施工项目价格由市场确定，中标后能通过优化施工方案、资源配置等方式降低成本的特点，其理论及实践经验对项目成本控制有着重要借鉴意义。

在工程项目中应用目标成本法：投标前，通过准确把握公司掌控的资源、施工技术水平、以往管理经验，确定投标成本底线；中标后，通过系统的成本方案优化，进行成本分析，确定最优的目标成本；施工过程中，以目标成本指导各项活动，对照分析实际发生成本，及时发现偏差，持续改进，以确保目标成本的实现。当前建筑业充分竞争的市场环境下，目标成本法的管控思路，把握了工程项目成本管理的实质，反映了当前工程项目成本管理的内在需求，因而运用目标成本法对工程项目成本进行管控，不仅可能，而且必要。

（三）遵循的原则

实施目标成本管理主要遵循六项原则：价格引导的成本管理原则，通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标；关注顾客，目标成本管理体系由市场驱动，因此顾客对成本、质量、工期的要求，在工程项目及流程设计决策中要充分考虑；关注产品与流程设计；跨职能整合，应发挥团队的智慧；生命周期成本削减，目标成本管理应关注产品的全生命周期；价值链参与，目标成本管理过程有赖于价值链上全部成本单位的参与。只有把握问题实质，遵循必要的原则，才能更好地运用目标成本管理。

（四）目标成本模型

在工程项目中应用目标成本法的过程：首先通过投标竞价确定项目中标价格，然后通过分析得出目标利润，目标成本即中标价格与目标利润之差。

1、目标利润。公司在投标前会对项目的经济效益进行测算，但在投标过程中由于市场竞争、投标策略等原因，会通过放弃或减少报价中预计利润、减少现场管理费等方法增加中标机会，实际中标价格往往会低于预期，因此需要通过对中标价格进行分析，重新确定项目的目标利润。

目标利润是在保证工程质量、进度、安全、环境等前提下，项目部必须而且通过努力才可以达到的目标，是在全面考虑项目经济上的合理性、技术上的可行性和生产上的可能性等要素基础上，确定出来的管理目标。

实务中，基于战略等特殊因素考虑，目标利润可能是负数。

2、成本模型。有了目标利润，可倒推出目标成本，作为项目部在施工期间成本管理工作的奋斗目标。

图1 目标成本模型

（五）目标成本测算

1、目标成本确定流程。项目部从投标时预计成本出发，通过价值工程运用，选择出能够实现目标利润的最优方案，并预测实施后可能达到的成本水平，确定为目标成本。

图2 目标成本测算流程图

2、投标成本测算。商务人员根据投标时施工方案、资源市场价格、项目组织管理模式、人员配置等因素，预计项目成本可能达到的水平，通常为投标时预计成本，将它与根据目标利润计算的目标成本进行比较，了解达到目标成本的差距。项目成本测算要充分考虑内外部环境，包括项目所面临的政治、经济、文化、货币、税收、法律、地理等因素，还得考虑业主对项目的安全、质量、环保、工期等管理需求，更应结合企业管理制度、管理模式、管理架构、资源控制、资源市场价格等，也应参考企业同类项目历史成本水平，标杆企业的成本水平等因素。通过采用合理的计算方法，对成本进行全面正确的测算。

3、价值工程运用。价值工程法40年代起源于美国，麦尔斯（L.D.Miles）是价值工程的创始人。广义讲，价值工程就是以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品的必要功能，着重于功能分析的有组织的活动。

应用于工程项目，价值工程是在满足工程项目所需性能、质量、进度和安全等前提下，使总费用达到最小的一种系统方法。运用价值工程理论，项目部可以通过分析比较，选择成本较低的施工方案、协作施工模式、物资采购和保管方式、设备配置方式、资源投入比例和方式等。

在实际运用中，项目需将施工流程管理中各个环节按功能进行划分，再对每个功能进行价值分析，包括工期价值分析，施工方案价值分析，资源配置价值分析，质量、安全价值分析等。

图3 项目施工功能树

（六）目标成本分解

目标成本确定后，项目部根据合同交底内容、合同文件、环境条件调查资料、项目限制条件和制约因素、同类项目的相关资料等进行项目任务分析，确定从项目启动到项目交付的各个工作单元，即把工程项目层层分解为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程，直至分解成能单独执行，便于责任分配和绩效衡量的基本工作单元。

目标成本的分解，应根据项目组织管理模式，结合优化后施工方案及资源配置方式，按照资源市场价格水平，根据分部分项工程资源耗用量，实事求是进行分解。目标成本分解是控制项目各类成本费用的依据。

（七）目标成本控制

对项目各类成本有序、规范、合理、刚性的控制，是确保实现目标利润的根本保证，因此必须对项目各类成本进行全过程的控制，同时也应采取必要的管控措施。

1、树立全员成本意识。各级领导要高度重视成本管理，树立全员参与成本管理的理念。公司、分子公司、项目部建立健全三级成本管控体系。项目部成立由项目经理牵头，生产、合约、物资、设备、财务等部门参与的目标成本控制工作小组，对目标成本实施负责，项目经理是项目成本管控目标实现的第一责任人。

2、全过程控制成本。成本控制贯穿全过程，充分考虑影响成本的各类因素，并对各管理环节、各价值链条进行优化，以确保投标时价格合理，中标后方案最优，管控过程措施得力，收尾及时高效。管理控制过程主要应考虑如下因素：

（1）在知己的基础上，全面掌握工程项目所面临的管理环境，包括政治、经济、人文、社会、法律及自然环境，了解业主的管理需求，及时掌握市场资源分布、数量及价格水平等众多外部有用信息，为项目制定最优的竞争报价方案提供依据。

（2）精心进行项目前期策划，选择精简高效的组织架构，制定最优的资源投入方案，积极实施税务、现金流等财务策划，优化施工组织方案等，确保工程项目安全、优质、高效推进。

（3）选择有实力、讲信誉、守合同、重管理的工、料、机等资源协作商，营造互利共赢管理氛围，降低摩擦成本、违约成本和失信成本。

（4）制订科学合理的目标利润，挖掘管理团队降本增效潜力。

（5）及时竣工、及时收尾、及时回款，确保成本管理目标实现。

3、实时监控成本动态。项目每天都在发生成本，要及时完整地归集实际发生的各类成本，及时取得第一手资料，及时掌握成本信息，及时调整，动态控制。定期不定期与目标成本进行对比分析，及时发现资源消耗的量差、价差，及时发现管理中存在的问题，及时分析原因并及时纠偏整改，以确保目标成本在控制范围以内。

（八）目标成本法应用创新

工程项目的目标成本是基于某一特定工程项目的中标价格，在考虑必要利润因素后倒推出的工程预期成本。将传统的收入恒等式 “收入＝成本+利润”，转变为“收入－目标利润＝目标成本”。通过目标利润的确定，倒推目标成本，让参与者容易接受和理解，无利润则无企业。 “收入＝成本+利润”的管理思想，让管理者认为，由于工程项目的复杂性和众多因素的不可控性，使得成本具有不确定性，那么利润具有不确定性也是理所当然。目标成本法的管理思想是基于投标测算成本，中标后运用价值工程，通过管理价值链优化确定目标利润，计算确定目标成本，与实际发生成本及时进行“三成本”对照分析，及时发现问题、及时纠偏整改。不仅能准确评价各管理阶段有关人员尽职履责情况，也为项目绩效考评提供重要依据，更为客观、科学、合理地进行项目全周期成本管控提供有效支撑。特别是在当前建筑行业亏损面和亏损额较大的环境下，更能为治理亏损明确责任提供决策依据。

三、目标成本法在二航局的应用

二航局作为综合型的大型施工企业，有良好的文化氛围、完善的制度体系、优秀的管理团队、雄厚的技术实力、先进的成本管理理念及丰富的管理经验等企业管理积淀。在成本管理方面，针对不同的业务，采用不同的成本管理模式及方法。主要采用的如目标成本法、作业成本法、“阿米巴”经营管理模式、精益成本管理模式及单船单机成本管理核算模式等。有的运用单一管理工具，有的运用综合管理工具，借助于信息化管理手段，为公司各年管理目标的实现，推动公司又快又好发展做出了突出贡献。

本案例以目标成本法在二航局H市政工程项目的应用为例进行介绍。

（一）项目概况

H市政工程项目位于武汉市，合同额1.89亿元，合同工期18个月，位于城市三环线与主干道立交处，为一座四层的大型互通立交，包含1座高架和7条匝道。

工程特点如下：

一是四层立交结构复杂、协调组织要求高。

二是项目位于城区交通繁忙路段，流量大，环境复杂，征迁困难，施工不便。

图4 项目效果图

三是工期、质量、安全、环保等施工要求高，时间紧。

（二）投标预计成本

该项目业主采用市场竞价方式招标，二航局获取招标文件后，迅速抽调投标相关人员，根据业主要求，结合项目特点，编制了工程施工预案，本着为家乡人民做贡献的想法，此项目采用了低成本报价策略，测算成本1.89亿元，预计成本与投标报价基本持平。

表1 投标预计成本 单位：元

（三）目标成本分解

项目中标价格1.89亿元，尽管投标报价较低，根据同类项目历史平均利润水平，结合投标竞价因素，仍确定项目目标利润率2%，低于公司平均利润水平。由此确定目标利润380万元左右，成本控制目标则为1.86亿元。项目按照功能成本最小的方案，重新对各管理价值链进行了详细规划和优化，项目部据此签订经济责任状，作为项目绩效考评依据。

围绕目标利润，根据分部分项工程及其成本构成，项目目标成本分解如表2所示。

（四）成本优化体系

鉴于项目投标测算基本无利润，为最大限度挖掘管理潜力，根据功能成本最小原理开展项目成本策划，反复循环寻找降低成本方法，建立目标成本优化管理体系（详见图5），并设计成本管理表格，不同项目表格有少许调整。目标成本优化管理体系涵盖了工期节点、组织管理、施工方案、进度管理、质量控制、HSE管理、商务管理、分包管理、设备管理、物资管理、现金流管理、风险管理、信息化管理、收尾管理各方面。

表2 目标利润及目标成本分解

图5 目标成本优化体系

1、工期节点优化。项目施工中的质量、进度、成本、环保、安全是相辅相成的，当进度缓慢工期延长时，相应的成本就会增加。

项目部建立进度控制组织机构，职责划分明确，分析项目工期管理影响因素，包括自然条件、施工环境、业主资信、资源组织、技术等，评估其对工期履约的影响程度，提出工期履约的资源保证要求以及应重视的问题，明确工期管理思路。

项目部编制总体进度计划表，绘制进度网络图，进行进度目标分解，确定各分部分项工程的开始时间、计划完成时间以及持续时间，将关键线路上的工作节点形成里程碑节点目标，分析工期管理重难点情况，并采取相应优化控制措施。

表3 工期节点

在工期编排及实施管理上，按照保证重点、突出里程碑工期目标、强调关键工序的思路，在保证安全、质量和环保的前提下，以节点工期保里程碑工期、以里程碑工期保关键线路、以关键线路保总工期目标。

图6 工期节点控制流程

针对项目工期节点，采取以下优化措施：

（1）为实现墩身、箱梁多点平行作业，加强对商混站、设备、物资、钢筋加工及配送以及各作业环节的协同，避免现场窝工，最大程度地节约时间，保证项目工期。

（2）鉴于市政项目征地拆迁困难，根据红线交地情况有效调配资源组织施工，具备条件的先行施工，尽可能避免工序交叉的影响。

（3）项目合同工期18个月，工期紧，且跨1个冬季，需做好冬季施工准备，确保关键线路冬季能够施工。

2、组织管理优化

（1）项目管理模式。二航局项目管理模式是指公司直接管理、公司内一家分（子）公司独立施工管理、公司内几家单位联合施工管理、与中国交建其他单位联合施工管理、联营项目管理模式及投资项目管理模式等。

本项目采用分公司独立施工管理模式，充分利用公司试验检测中心、设备中心、物流中心、技术中心等管理及资源配置平台，为项目部提供管理支持。组织管理模式优化，为项目成本管理打下基础。

（2）组织架构。根据项目特点，结合二航局项目管理需要，组建如图7所示的管理架构，为目标成本分解和落实提供组织保障。

（3）管理人员配备。施工项目应根据招标文件及建设方关于项目部主要人员的要求，结合项目施工管理需要，确定主要管理人员配置计划，并说明是否需要外聘、调配等。对人员结构、专业人员要求进行分析，提出履约检查应对措施。本项目根据项目管理和职能履行需要，现场配备了领导班子，设置班组和部门，优化配置29人，详见表4。

图7 组织架构图

表4 人员配置

3、施工总平面优化

（1）总平面布置优化。临时码头、便道和便桥，各分部界面划分，变压器设置，以及弃土场、现场交通运输组织等内容。临时设施除考虑布置外，还考虑建造方式、规模和成本控制等。施工总平面布置优化有利于提高工效，促使项目降低成本。

图8 H市政工程项目施工总平面布置图

（2）临时设施优化。临时设施策划明确总体数量与规模、成本控制目标、控制措施。临时设施包括项目部驻地、辅助生产区、试验室建设、临时交通工程建设、预制场、拌合站、取、弃土场等。

项目部驻地、辅助生产区、试验室建设，应考虑靠近施工项目、交通生活方便、水电便利、与业主监理沟通方便、有可能使用，有条件项目采取宁租勿建的原则，明确选址要求和建设标准，绘制驻地平面布置图，制定项目部建设方案。

本项目临近居民生活区，房屋租赁方便，项目部生活区可租赁民居。项目部办公区、作业队驻地、钢筋加工场地设在施工现场A匝道内空地，以方便现场施工管理为原则。其他临建设施安排在现场红线内，节约用地成本。通过临时设施优化，该项目驻地和钢筋加工场建设实际发生100万元，相比投标时预计成本节约27万元。

图9 驻地及钢筋加工场平面布置图

4、施工方案优化。项目部按照二航局《工程技术管理办法》及相关文件，结合项目实际情况，开展总体施工技术方案策划，确定总体施工技术方案、技术重难点和优化措施、技术方案编制计划、项目科技创新计划等。

（1）施工方案总体优化。总体施工方案优化概况见表5。

表5 总体施工方案优化汇总表

（2）施工技术方案优化

其一，四层立交施工组织优化。根据立交桥结构特点及工程周边环境，施工场地狭窄，如何组织好现场资源配置及四层立交施工顺序，是本工程的一个重难点。

优化方案：做好施工的总体协调，按单位工程划分进行合理组织安排，避免交叉施工影响。针对与地铁、轻轨交叉处，尽量提前安排立交施工，避免影响到轻轨、地铁的正常施工。

其二，项目交叉施工技术优化。南侧立交施工与高架桥施工临近，交叉施工干扰严重。

优化方案：高架桥交叉施工部分集中在三环线南侧，在业主红线交地完成后第一时间组织施工，根据现场施工情况及时调整施工工艺及顺序。

其三，合理划分施工作业面优化。考虑桥梁上下结构利润水平不均等，选择按桩号进行纵向分包，减少施工衔接管理成本以及摩擦成本。

其四，跨三环线钢箱梁施工优化。跨三环线钢箱梁为本项目施工质量、安全及进度的关键点。

优化方案：整合社会资源，采用专业化施工队伍施工，严控技术、质量、安全。

5、技术方案编制优化。组织设计、专项施工技术方案等编制优化详见表6至表10。

表6 组织设计编制优化

表7 专项施工技术方案编制优化

表8 一般分部分项工程施工技术方案编制优化

表9 安全专项施工方案编制优化

表10 科技创新优化

6、关键工效控制。项目部根据类似工程施工经验和统计资料，结合本工程实际情况，分析确定本项目各主要分项工程施工工效，重点对关键工作和大工程量分项工作进行工效分析，以验证进度计划和资源配置的合理性。

表11 工效控制表

7、质量关键点控制。施工项目明确项目质量管理体系、质量管理工作方案及要求，成立质量管理组织机构。分析项目关键质量控制点，并制定相应的质量保证措施。

本项目为确保工程质量，由项目总工牵头组成技术督导小组，定期、不定期对技术管理工作进行检查、督导，对不符合规范处及时勒令整改，并派专人进行跟踪，确保质量达标。

表12 关键部位质量控制点优化

8、HSE控制点。施工项目安全控制管理成立组织机构，明确安全生产领导小组、安全工作方案及要求。安全管理目标不应设置过低，符合公司当年印发实施的年度安全生产工作计划要求。根据安全环保管理制度相关要求，结合项目驻地实际，逐一界定项目施工阶段存在的各类安全风险，并从组织或技术管理上提出初步控制措施。结合项目实际情况，组织编制综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案。

本项目按分部分项工程，明确风险控制点，制定相应控制措施。如：基坑(槽)的土方开挖、支护、降水工程，对地下管线提前探挖，发现不符及时与业主沟通上报；对边施工边通车施工，做好安全临边防护，加强现场安全施工管理，将每一项安全措施落实到每个细节，确保万无一失。

图10 安全控制

表13 风险控制措施及建议

9、商务管理优化。施工项目商务管理包括合同交底和变更索赔。合同交底管理是指项目部接受市场开发部门合同交底情况，包括经营过程及合同背景，业主要求及投标承诺，公司对项目的定位及管理要求；中标时间，签订合同时间及地点；合同工期及节点工期；中标价格及组成情况；合同预付款比率及扣回方式；工程进度款比例及支付方式；保留金比例及扣回方式；工程结算方式及结算要求；材料调差的品种、调整方式、结算方式、投标时材料价格；投标报价的成本测算与盈亏分析；投标报价编制情况说明，是否存在明显的不平衡报价及其具体情况；对外经营合作情况说明等。

变更索赔管理是指成立变更索赔组织机构，明确变更索赔工作思路，找寻变更索赔切入点，计划如何做好技术方案比选、资料收集、外部协调等工作，制定随机发生的变更索赔应对预案。

本项目合同签订后，由合同部组织完成对项目部人员特别是现场管理人员和合同人员的合同交底工作。成立变更索赔小组，主要负责及时收集项目实施过程中发生的变更索赔，整理成册按程序上报监理、业主审批。

本项目工程变更主要有场内便道及硬化、鱼塘处理施工、溶洞及泥岩破碎带桩基施工、箱梁支架基础处理、安全文明施工费用。一旦在施工过程中发现变更索赔点，立即通知变更索赔小组，由相关人员收集资料并按规定流程及时上报监理、业主单位。

10、专项工程成本优化。本项目开展了专项工程策划，包括驻地基建及钢筋加工场建设、桩基工程、桥梁下构及现浇箱梁、泥浆外运、道路工程、土石方工程、钢箱梁、桥面排水及现场经费等，各专项工程按照优化后成本整合社会资源。

表14 专项工程成本策划表 单位：万元

11、设备管理优化。设备管理包括制定设备配置和组织方案，对于关键设备进行资源配置方案比选论证，明确设备管理工作重难点，包括当地设备资源情况、设备取证、设备维修保障条件、燃料供应、地域情况以及软环境等。

本项目根据工程进度和工期要求，整合社会资源，控制好设备进出场时间和设备使用安全。

表15 优化后设备配置需求计划

12、物资管理优化。物资管理优化包括编制物资需求清单，确定材料用料周期、质量要求、支付要求、用料标准、产品来源。明确物资工作重难点，包括资源的、供应的、资金的、地域情况以及软环境。

物资供应方案优化包括明确物资供应环节流程，材料装、运、卸、存、管等物流环节的掌控，资源的选定及开发，供应商的选定，优劣势分析及改进和取舍，计量办法与责任边界，计量、价格、质量、保供风险及控制。

本项目在对市场物资充分调查基础上，详细分解各专项工程材料消耗，锁定物资材料数量和单价。按照本单位物资现场管理规定，发挥专业化公司物资管理优势，优化物资供应，严格控制材料消耗。主要物资优化方案有：

（1）商品砼供应优化。引进区域外供应商，打破地区价格垄断，项目施工属地混凝土价格每立方380元，比区域外供应价格每立方贵20多元，项目部发挥片区长期合作供应商优势，引进区域外湖北某混凝土公司供应混凝土，仅此节约成本140余万元。

（2）共享检测资源。与相邻标段组合承担检测费用，节约项目成本。测量试验费用按常规达136万元，通过与相邻标段共享检测资源，厂家和自有检测中心资料代替检测，优化后检测费用为75万元，仅此一项降低成本61万元。

（3）采用竞争性报价。桩基、箱梁中标单价接近市场成本，采用竞争性报价组织招标，土方施工单价比中标单价低8%-10%，钢箱梁成本也得到一定降低。

13、现金流平衡优化。为确保项目现金流平衡，根据专项工程的不同，结合建设合同有关商务条款，确定不同的支付比例、支付方式和支付时间。发挥分公司资金集中管理的优势，最大限度发挥资金使用效率，实现最优的资金管理成本。本项目利润率低，中间计量支付比例低，通过办理银行票据等延期支付方式，降低财务费用10万元左右。

表16 现金流平衡策划表

14、风险管理优化。项目风险管理成立组织管理机构，结合项目具体情况，确定风险的来源、确定风险发生的条件、描述风险特征，确认哪些风险可能影响本项目。在此基础上，对项目风险进行定量分析，评估项目风险等级。针对项目风险分析结果，制定风险应对策略和技术手段，风险管理策划有利于控制突发成本增加的情况。

15、信息化工具运用。项目部信息化管理成立信息化工作组织机构，指定分管领导和信息化工作人员，明确各部门、各责任人信息化工作职责。配置网络设施，建立视频会议系统，按公司要求建立现场或大型设备视频监控系统，明确细化工作重难点，并提出应对措施。

本项目部成立了信息化工作组织机构，配置中国电信100M宽带，配备交换机、路由器、防火墙等硬件设备。针对RTX文件阅读存在滞后现象制定了相应解决方案。积极推广应用资金管理系统、费用报销系统、薪酬管理系统等信息管理系统，为管理决策提供有用信息。

16、收尾管理优化。项目收尾管理作为项目管理的一个重要组成部分，对项目的“成本控制”和“二次经营”效果起着重要作用。

项目收尾管理明确组织机构，梳理收尾工作内容和流程，明确相关部门职责，在公司归口部门指导下做好交竣工验收、竣工结算、缺陷责任期和保修期维修等相关工作。

本项目尽管目前处于施工阶段，策划时仍成立收尾工作小组，工作内容主要包括：尾工清收、竣工文件编制及移交、工程终验、竣工结算、财务清算、未完债权债务的签字确认等工作内容。

（五）过程跟踪控制

项目部在确定目标成本后，制定了目标成本保证措施，并动态跟踪目标成本控制执行情况。

根据目标成本管控思路，明确数据统计要求，由财务共享中心各专业核算岗分类统计，项目部财务汇总完成，由项目经理组织、财务牵头、各职能部门参与，定期进行“三成本”对照分析。通过成本执行分析，及时发现成本偏差，采取针对性措施，确保成本控制在目标范围以内。

四、取得成效

目前项目还处于施工之中，但项目推进顺利，管理规范，运行态势良好。

（一）应用效果初显

该项目以盈亏持平的策略中标，中标价格与同类项目及其他竞价者相比仍然偏低，但通过标准化的流程再造优化，运用价值工程方法，严格控制资源投入，目前工程推进顺利。通过成本分析，该项目除现场经费略超目标需进一步加强刚性控制外，其他成本控制在目标范围内。

表17 目标成本与投标预计成本、实际成本对比表 单位：元

（二）控制目标明晰

目标成本中分部分项工程及成本组成明确，在项目实施过程中刚性执行。本项目按桥梁、桩基、下部结构、混凝土、箱梁及护栏、道路及土石方等进行分部分项划分，加上后场管理经费，成本控制对象十分明确。工程量清晰、中标单价清晰，通过施工图算出工程量，通过施工方案计算资源投入，通过资源价格算出各类成本，管控过程、成本态势、发生金额十分清晰。

（三）管理意识增强

推行目标成本法使成本管理由核算型转变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，从而形成一个全过程、全员参与的成本管控体系。事前成本规划，将成本分解到分部分项工程，各班组、各个工段乃至个人，通过定期不定期的目标成本对照分析，开展专题分析，让人人知道成本，人人关心成本，人人知道责任，大家成本意识普遍增加，管理更加到位。

（四）管理标准规范

该项目尽管合同金额不大，但工程有多层立交，道路纵横交叉，车辆24小时川流不息，不间断施工，施工及管理难度极大。本案例项目根据二航局项目策划及实施管理办法，结合工程特点，推进标准化的项目管理，制订了详细施工、技术、安全、进度、质量、环保、财务策划等管理方案，明确了管理流程、操作标准、执行规范，形成了平面布置简洁、标识标牌醒目、材料堆码规范、施工井然有序、现场文明施工的具有显著“二航特色”的施工管理现场。

五、经验总结

《礼记·中庸》有云：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”说话做事如此，建百年大计工程，更应如此。

（一）重在事前管控优化

传统成本管理在事前对成本策划力度不够，而目标成本法重在实施前。工程项目有其特殊性和内在规律，通过实施目标成本管理，建立标准化的成本管理体系，反复寻找优化组织管理模式、施工技术方案、工期节点、质量控制、HSE管理、商务管理、分包管理、设备管理、物资管理、财务管理、项目风险管理、信息化管理、收尾管理等降本增效方法，充分整合市场资源，全力挖掘潜力，以较低成本消耗，避免后续生产过程中的大量无效耗费，从而实现成本降低目的。核心在事前，工作在事前。

（二）以市场导向谋发展

传统的成本管理以过程中的生产耗费为中心，难以适应复杂多变的市场环境。目标成本法要求紧盯市场，时刻关注市场，关注资源耗费，使成本适应价格、适应市场，适应目标。在内部挖潜中使企业的管理水平不断提高，通过管理水平的提高增强盈利能力，通过盈利能力提高提升竞争力，通过竞争力提高提升市场占有率，通过占有率提升促企业健康发展。

（三）拓展成本管控范围

传统的成本管理在成本管理过程中，更倾向于企业内部。而目标成本法则考虑产品整个价值链，从产品设计、原材料采购、生产过程等成本控制各个环节，构建了包括上下游的产品成本价值链，使协作供方在满足产品性能水平的基础上提供成本最低的产品和最优的服务，使成本管控的范围和理念都得以拓展。

（四）考核依据更加充分

许多工程项目绩效考核指标确定一般是投标时初算的目标，导致项目绩效考核依据不充分，指标确定不科学，有时甚至出现脱离实际的情况。使绩效责任难以下达，即使下达，对项目不仅不能产生激励作用，有时甚至会造成消极影响。采用目标成本法后，项目制定目标成本时全方位考虑项目实施过程中的内外部环境，使考核依据充分，员工能够理解并将达到目标利润作为努力目标。

（五）目标成本法优缺点

一方面，目标成本法虽然起源于制造业，其以市场价格为导向，围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动，要求事前集集体的智慧，需要采用标准化的管理，运用价值工程的方法，实现功能成本最小。其管理理念、实施路径和方法，契合了当前建筑工程投入金额大、合同工期长、管理难度大，事后不可逆、不可预见因素多等管理需求，反映了工程项目需要充分挖掘内外部潜力才能实现管理目标的本质，更揭示了建筑市场发展和管控的普遍规律。特别是在资源日益稀缺，创造和谐型、环保型、节约型社会的今天，具有普遍推广价值和很强的现实意义。

另一方面，目标成本法管理是一项复杂的系统工程，看似简单，实则要求高，操作难度大，系统性强。需各级领导重视，并强力推行；需全员参与，人人有责；要制度保障，执行力强；人员素质需要培养，企业文化需要积淀。如果策划不好，操作不当，执行力不强，其管理效果很难实现，甚至带来负面效应。

六、推广应用建议

第一，领导重视和全员参与是关键。事事涉及成本，处处发生成本，强化培养全体员工成本意识，实施全员参与控制，把成本管控转变为员工的自觉行动。那种认为成本管理是商务人员、财务人员、领导等少数人员的事的观念是十分错误的。成本管理，人人应参与，人人应有责。

第二，建立健全成本管控体系是保证。做项目管理，成本管理体系应建立和健全，工程不分大小，管理规矩不能少，流程不能变，标准不能低，要求不能改，措施应得力。安全、进度、质量无小事，没有一样不涉及成本，建筑行业更需工匠精神。

第三，树立全新成本管理理念。要摈弃传统的 “先干后算”、一门心思搞生产、不惜成本抢进度、各唱各的调、管理思路不统一、将盈利及减亏希望寄托于事后索赔等种种错误观念。要大力宣扬和牢固树立“先算后干”的管理理念，将重点精力放在事前的策划优化上。管理目标一旦确定，应步调一致，严格执行。

第四，加强成本动态控制。及时开展成本分析，高度关注成本变化，发现问题及时纠偏。将目标成本与责任成本相结合，使目标成本真正起到指导和引导日常经营管理活动的作用。

第五，明确管理职责，强化责任考评。该奖的奖，该罚的罚，营造人人争创利，盈利才光荣的文化氛围。

第六，建立健全信息管理系统，采用信息化的手段，做好信息的收集、加工、分析，及时披露，及时反馈，适应内外部环境的变化，及时更新定额、定价等信息。

第七，目标成本法的推广应用是一项系统工程，对企业的管理环境和员工素质都有一定要求。需领导重视、全员参与，上下联动。世上无难事，只怕有心人。

第八，在大众创业、万众创新、经济全球化的当下，在互联网、物联网、信息化时代，管理工具、管理手段、管理方法推陈出新，学习、推广及运用更加便捷，应学会甄别，古为今用、洋为中用，学以致用。

总之，企业推行成本管理，行胜于言，勿忘初始，方得始终。■

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