基于财务转型背景下的全面收益管理

2018-03-05黄辉

财政监督 2018年4期

●黄辉

实业公司成立于1999年，是一家以汽车零部件制造与销售、整车销售、生态环保、商业服务为主要经营业务的集团公司。下属子公司45家，其中全资21家，合资24家。有十堰、武汉两大制造基地，十堰作为整车、商用车零部件配套基地，武汉作为乘用车零部件配套基地。零部件产品涵盖汽车发动机部件、车身冲焊件、底盘系统件、非金属合件以及铸锻毛坯件等，形成了全系列化商用车、乘用车配套体系。截至2015年底，在册员工5809人，实现销售收入45亿元，实现利润1.16亿元。2015年，实业公司被评为第十九届湖北省优秀企业（金鹤奖），被湖北省国资委授予“基层示范党组织”称号，被湖北省地方税务局评为全省纳税信用A级纳税人；2016年5月被十堰市人民政府授予十堰市“双亿工程”及新型工业化优秀企业称号。

一、实施背景

2012年，在宏观与微观的双重压力下，实业公司决定将2012年作为“财务转型年”，由财务会计部从“注重公司价值创造，实现业财融合”的角度，探索并引领全公司自2012年起导入全面收益管理的方案，期望通过该项创新工作，建立起全面收益管理长效机制，全面提升实业公司抗风险能力。

（一）宏观环境方面

2012年初，包括央企和地方国企在内的国有企业经济出现了2010年以来最低的收入增长和首次利润负增长。不少央企向国务院国资委反映，同2008年国际金融危机时期相比，形势更为严峻。一方面，工业需求增速可能仍无太大起色，另一方面，随着外部石油和其他大宗商品价格上升，能源、原材料价格高位运行，多次加息后企业融资成本显著上升，多数企业成本压力增大。狠抓开源节流、降本增效，积极拓展盈利空间，努力实现效益保增长目标，向管理要效益，构建持续推进效益提升的长效机制迫在眉睫。

（二）微观环境方面

实业公司因大集体特殊的历史背景，20多年来经过艰苦卓绝的努力，历史使命从最初的“依附主办企业，承接家属安置”跨越到“独立自主经营，创新谋求发展”，在2011年基本完成战略布局，跨入追求发展、创新的阶段，2012年对实业公司来说，发展处于关键期，但整体盈利水平偏低，抗风险能力偏弱成为阻碍公司发展的较大制约。主要体现在以下五个方面：

一是产品利润率偏低，抗风险能力不足，2012年公司整体利润率仅有0.9%。

二是市场结构不均衡。2012年实业公司市场结构中，东风市场占收入的90%。长期依赖东风汽车公司各板块的支持，市场拓展能力偏弱，发展缺乏后劲。

三是产品结构不均衡。2012年实业公司乘、商零部件销售结构比为16：84，很多商用车零部件工艺落后，技术含量低，附加值低。产品低水平竞争，大部分产品基本无溢价能力。

四是下属子公司收益不均衡。个别企业长期处于亏损状态，下属子公司中40%的单位亏损或濒临亏损边缘。部分单位管理粗放，收益管理不细，劳动生产率不高。

五是通过压力测试，实业公司2012年如继续维持原有市场，在面对产品降价、材料涨价、固定成本刚性上升的境况下，如果在成本费用和收益方面不做任何改善,将会面临5783万元的亏损。公司盈利能力、现金获取能力均会大幅度下滑，正常经营将会步入前所未有的艰难境地，“十二五”战略规划目标的实现更是难上加难，这些问题促使“实施全面收益管理，持续提升企业收益”成为实业公司在“十二五”期间实现跨越式发展的基础与重点工作。

（三）财务转型方面

实业公司中期事业计划提出的经营目标以及财务更严格地遵守相关财务法规的双重要求对财务部门提出了新的挑战，财务部门需要从传统的核算型向管理型、战略型转变，成为更注重公司价值创造的管理合作型组织。

二、总体设计

（一）目标

2012年实业公司在宏观经济增速放缓、内部发展瓶颈凸显的双重压力下，决定推动“基于财务转型背景下的全面收益管理”的实施，期望通过该项创新工作，建立起全面收益管理长效机制，全面提升实业公司抗风险能力，在5年内实现利润率从0.9%提升到2%的目标。

（二）总体思路

基于财务转型背景下的全面收益管理是以财务职能从核算型向管理型转型为契机，以最大化企业整体收益水平为手段，以持续提升企业可持续发展能力为目的，系统化、常态化地组织企业全体员工参与的，通过开源与节流并举，市场开拓、价值提升与降成本并举，收益与利润率共同提升的措施，对全部业务单元的全价值链进行收益管理的方法。

（三）内容

实业公司自2012年起，结合财务转型实施的全面收益管理，将有效提升利润率作为工作主线，站在全价值链运营的角度导入全面收益管理的方法：成立全面收益管理领导小组，建立全面收益管理长效机制；设立全面收益管理KPI指标，分解到边到底，将经营目标、发展战略与全面收益管理相结合，建立倒逼机制；明确各部门、各单位、各岗位收益提升的职责，以财务部门为中心向其他业务部门辐射，牵动全员实施全面收益管理。

（四）创新

创新体现在以下5个方面：

1、建立常态化全面收益管理平台。自2012年起，实业公司建立了以财务管理为中心的，全员（全体员工不分级别，人人皆是收益管理员）、全级次（集团从上到下各级次单位，家家皆是收益管理者）、全业务链（研发、投资、采购、生产、销售、储备等，项项皆是收益管理对象）的常态化全面收益管理平台，以全面收益管理长效机制保证其价值功能的持续发挥，使全面收益管理成为实业公司的企业文化，深入人心，为公司的可持续发展提供了保障。

2、建立联动化的全面收益管理网络。将增收、节支散落在各业务部门、各子公司、各岗位点上的工作，通过财务部门连接后，集点成网，点点相连，各点之间互相支持、互相协同又互相监督，各点形成的收益如涓涓细流最终在财务汇集成河；财务部门又通过倒逼机制将全面收益管理目标反馈分解至各点，从而有效地保障战略落地、经营目标实现。实业公司实现了“牵财务一点而动全局的快速应变机制”，抗风险能力有效提升。

3、建立标准化的全面收益提升路径。导入全面收益管理模型，在全公司建立标准化收益提升流程，通过开源与节流并举，市场开拓、价值提升与降成本并举，收益与利润率共同提升等实现全面收益的提升。在产品设计环节，贯彻战略成本管理理念，采用目标成本控制；在采购环节注重商务政策、物流管理，提升MMP（材料的边际贡献）；在生产环节，推行CPU管理（单台制造成本）；在销售环节注重CCM（销售边际贡献）管理，通过对多个环节收益提升重点的明确，使全员能够主动高效、有的放矢地开展各项工作。

4、建立量化的全面收益管理考评机制。为使全面收益管理取得理想的成果，除宣传、培训、推进、总结外，实业公司还将全面收益管理与战略、经营目标相结合，制定了清晰、明确的量化目标，同时配套跟踪检查、成果评价、考核奖励措施作为全面收益管理的有效保障。

5、将财务转型与全面收益管理相结合。此举使财务人员充分发挥价值创造的作用，推动财务部门真正成为业务的合作伙伴。

三、应用过程

在上述背景下，以全力打造具有竞争力的集团为目标，推动企业可持续健康发展为方向，以全面提升企业盈利能力为抓手，实业公司确定了“十二五”期间利润率从0.9%提升至2%的目标，并重点确立了“全面收益管理”这个专项课题。课题分为启动探索期、稳进推行期、巩固深化期三个阶段。启动探索期：2012年，该阶段的主要目标是，统一思想，宣传培训，分析诊断，明确目标，制定课题。稳进推行期：2013-2014年，该阶段的主要目标是，统一方法与路径，全面推进全面收益管理的实施，将全面收益管理目标及成果与年度经营目标及KPI指标挂钩，使全面收益管理落地。巩固深化期：2015年至今，该阶段的主要目标是总结分析、优化流程，建立长效机制。主要做法包括4个方面：

（一）建立组织体系

首先，建立组织保障体系，明确开展这项工作的组织机构与推进责任人，企业一把手是这项工作的牵头人，各个业务部门是责任主体，财务部门要承担事务局的角色，将纵向、横向的各相关点有效链接起来，承担日常管理与实施、数据的测算与提供、跟踪业务部门改善方案的执行结果；其次，实业公司在全公司范围内进行常态化的宣传，形成一种氛围，让全面收益管理的理念深入人心；再次，全面收益管理指标要分解到部门、到人，并下达KPI，财务部门按月组织分析会，对结果进行跟踪，直到达成目标；最后，对年度改善结果进行评比和考核，导入激励政策。

（二）建立工作体系

在统一思想层面，2012年围绕全面收益管理在全公司范围内召开了“财务转型年”启动会、“全面收益管理”动员大会、“全价值链降成本workshop”研讨会，使全体员工、各业务部门、各下属单位在思想层面统一了开展全面收益管理的必要性、紧迫性的认识。

在宣传培训层面，分业务、分部门、分人员展开了多层级的培训，对建立全面收益管理模型，提高收益的重点工作进行了详细、深入的阐释，使全员了解了全面收益管理的开展方法与路径，使全面收益管理深入人心。

图1 量、价、成本变动对利润的影响分析

全面收益管理模型：

其中：OP＝营业利润，MMP＝材料边际贡献，E/S＝费用/销售收入，Mc＝材料成本，P＝单位产品均价，V=销量。

从全面收益管理模型可以看出，营业利润率的提升需要提高MMP率和降低综合费用E/S比，分离出E/S比能够更好地将费用分解到部门进行改善，比如人工成本与销售收入的比重就是人力资源部门所负责的人事费用率指标；MMP率的提高需要通过降低材料成本和提高单位产品价格来实现，分离出MMP是更好地划分采购、销售及研发等部门的职责；营业利润的提高要依靠提高销量、提高单位产品价格和营业利润率来达成。

在分析诊断层面，组织各职能部门、下属单位开展SWOT分析及产品战略制定工作。SWOT分析包括企业的内部特定资源，识别优势与劣势，特定资源包括：生产线、管理、研究与开发、制造，营销与战略。同时分析企业的外部竞争者及所处的行业，识别机会与威胁，包括：进入壁垒、竞争强度、替代品压力、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力。根据SWOT分析，制定产品战略，以提高收益为宗旨，明确产品结构调整方向，确立新品开发、老品维持及适应性开发方案。

在明确目标层面，明确中长期目标为5年内利润率从0.9%提升到2%，制定并下达2012年全面收益管理总体目标，设计盈利模式，制订未来5年的收益指针。产品战略重建后，要明确事业的盈利模式，比如汽车制造业，要明确整车与零部件的收入比例，比如6：4。建立整车与零部件未来5年的收益标杆，在此指导下，明确未来5年每年的整车与零部件业务的收益指针。为了达到该收益指针，需要对MMP、人事费用率以及各项费用E/S的每年改善目标进行设定。

在制定课题层面，成立实业公司全面收益管理领导小组，建立全面收益管理平台，在总部层面确定两个总课题及8个分课题目标：外部市场拓展课题（新客户拓展、新产品拓展、新份额拓展、价格提升）、内部降低成本（技术、采购、人工、管理降成本），横向到边，在各业务部门间项项分解；纵向到底，在各下属单位至基层员工间层层分解。

（三）开展全价值链收益管理

在方法和路径层面，确立并给各单位下达全面收益管理的指标：一是提升销量，以增加产品市场份额为主，加快产品结构调整，提升产品持续竞争力。导入差异化的产品和实施灵活的商务政策来吸引用户。此外要利用消费信贷或融资租赁等金融工具以及互联网平台提升产品的销量。二是提升产品价格。通过提升研发力量，研发出高附加值的产品，逐步淘汰落后亏损的产品。对现有产品进行升级换代，通过更新配置或小改型来提高或维持价格。只有新品的不断推出和老品的技术更新，产品的价格才能有本质的提升。三是全面降低成本（TCD，Total Cost Down）。全面成本降低包括实物成本、人工成本以及费用（制造费用、销售费用、管理费用、财务费用）的降低等。

在设计研发环节，主要是准确进行市场定位，充分进行产品可行性分析，设定合理的成本、利润、价格目标，并严格执行。一般产品70%左右的成本在设计阶段进行固化，故要大力对设计阶段成本进行评价，设定目标成本，大力开展技术降成本工作。聚焦核心业务，分析现行商品的MMP，保留MMP较高的产品，淘汰通过改善依然不能改变亏损的产品。对于现行商品，技术部门主要采取技术降成本策略，采用提高材料利用率、工艺优化、材料改代、通用化及模块化采购等方案。对于新品，研发阶段的目标MMP一定要保证商品的竞争力，并能创造价值。此外要尽量缩短研发周期，加快新品上市的速度。

在采购环节，采取商务降成本策略，主要与重要供应商制订中长期的降成本策略；对于价格变动幅度大的原材料采取市况联动的机制或低位预付资金锁定价格的策略；大型制造企业内的同类关键材料或部件可采用集中采购的模式进行；对于竞争充分的采购件可健全采购监控机制，A、B点比质比价，透明采购过程。另外还要加强仓储管理，合理制订采购批次，降低材料采购与仓储成本。建立采购决策委员会机制，集体决策，以防舞弊，保证采购目标成本坚定不移地执行。

在制造环节，对于制造费用，需要准确核算制造成本并进行分析，适时调整成本定额，严格控制投入与产出，减少浪费。和业务部门一起对制造费用进行固定费用和变动费用的区分。固定成本是指企业在固定投入要素上的支出，是不受产量变化影响的成本。如折旧费、办公费、邮电费、水电费、房租等。变动成本是指企业在可变投入要素上的支出，是随产量的变化而变化的成本。如原材料、辅料、废品损失等。但还有一些制造费用，如动能燃料、工具类、修理费、劳务费等，这些费用固定和变动各占一定的比例，也要进行比例的区分。

建立单一产品制造费用（CPU）的标杆（见图2），通过对标同类优秀企业或本企业年度预算，明确CPU标杆并进行对标分析。按月计算每项费用的E/S比，找出E/S比高的费用项目，查找变动CPU同比以及预实比的差异，再找出影响此项目的前5类因素，与业务部门共同制订改善目标。

图2 制造费用CPU与固定CPU和变动CPU的关系

成本费用关系式：

在人工成本方面，主要是科学定员定岗，导入JPMH（每人每小时工作量）工具，有效控制人员总量，灵活用工，减少冗员数量，提高劳动生产率，逐步降低人事费用率。

在销售环节，建立完备的销售网络，制定灵活的销售政策，主销商品价格回归主流市场，缩小与竞争对手的价格差距，强化每个产品的销售收益指针，着眼于改善产品配置、降低销售费用，提高产品CCM（销售边际贡献），体现价值营销，加大收益高产品的销售比重。提高销售费用的使用效率，通过销售费用的杠杆作用，扩大销售网络，导入有吸引力的商务政策，获取更多的市场份额。此外还要加强应收账款管理，提高回款率，加快产成品库存的消化，防止不良库存的产生，降低资金占用成本，防范应收坏账和不良库存减值风险。

（四）建立支持保障体系

一是实施信息化系统。信息化系统是全面收益管理能够落地的有效保障，2012年实业公司开始在全集团推进信息化系统的建立，财务部门在开展全面收益管理过程中，将全面收益管理的目标、过程、结果根植于财务预算、报表、分析信息系统中，使全面收益管理切实与公司整体运营目标相结合，支持公司整体战略的实现。

二是建立全面收益管理长效机制。通过长效机制，全面收益管理的理念与氛围在全体员工中逐步形成与加强。只有长期不懈地强化，全面收益管理才会给企业带来丰厚的成果。

四、取得成效

2012年以来，实业公司通过持续推进全面收益管理，工作不断深化，流程不断优化，最大限度激发员工主观能动性，产生了显著的管理成果及经济效果：

在管理成果方面，建立了常态化全面收益管理平台，为公司的可持续发展提供了保障；建立了标准化的全面收益提升路径，明确收益提升重点；建立量化的全面收益管理考评机制，为全面收益管理的长期建设提供保障；建立了联动化的全面收益网络，在收益管控上形成快速应变机制；将财务转型与全面收益管理相结合，财务部门真正成为了业务的合作伙伴。

在经济效果方面，自2012年至2015年，在客户降价影响利润累计减少4亿元的状况下，通过全面收益管理的持续推进，累计实现了外拓市场增收15.23亿元增利2.28亿元，内降成本增利3.1亿元，2015年实现收入45亿，利润1.6亿，利润率从2012年初的0.9%提升至3.6%，超额达成了2012年制定的2%的利润率目标。

表1 某项目的经济效果

五、经验总结

经过几年不懈的努力，实业公司全面收益管理取得了良好成效，通过对几年来全面收益管理工作的总结分析，公司全体员工意识到，全面收益管理这项工作是企业持续经营和持续获利的一把利剑，必须长期坚持执行，是企业经营文化的一部分，对这项工作的管理要常态化、制度化和流程化。具体包括以下几个方面：

（一）开展全面收益管理的基本条件

要有稳固的组织体系作保障；要有财务部门的全面参与；要有深入及全面的培训；要有较完善的信息化体系作支持。

（二）成功开展全面收益管理的关键因素

一把手的支持，全面收益管理涉及人员面广，业务面广，时间周期长，在实施过程中还会涉及利益冲突，因此必须得到一把手的全面支持，才能保障该项工作的可持续推进；全员参与和理解也很重要，离开了全员的参与，全面收益管理也就失去了其最基本的特征和意义；明确全面收益提升的路径，为员工指明正确的方向是关键因素；全面收益管理成功要与财务经营成果紧密联系，互相验证，防备出现两张皮的现象，保障工作的成效；与KPI管理紧密联系，建立考核奖励机制，有效的激励措施是保障员工开展此项工作积极性的法宝，也是该项工作能深入开展的保障。

（三）全面收益管理应用效果的思考

实业公司在2012年实施该项创新工作之初，出发点主要还是围绕企业在当时所面临的各种发展困难，期望找到解决困难的路径，帮助企业生存下来，经过5年持续不断地推进全面收益管理工作，回头看，其意义不仅仅是解决了“企业活下来”的问题，而是解决了“企业活得更好”的问题，成为企业可持续发展的有效保障。

（四）全面收益管理的优缺点

任何工具方法都不能独自囊括企业所有的管理期望，全面收益管理也是如此，优缺点并存。

其优点有五个方面：第一，降本与市场开拓并行，降本只是一方面，更重要的是依靠开拓市场带来更多的边际贡献；第二，在降本方面精细成本分析，对料、工、费以及期间费用与销售收入的比率与优秀企业进行对标，分别设置管控目标；第三，能有效提升企业的盈利能力，提升企业抗风险能力；第四，能促进企业文化体系建设；第五，能持续促进企业管理水平的提升。

其缺点有三个方面：一是实施周期长，短期内效益显现较慢；二是涉及业务多，对财务人员要求较高，财务人员要充分了解业务；三是参与的人员广，需要有较好的组织体系作保障，同时需要投入一定的管理成本。