葛洲坝集团：以流程管控为核心的投资决策体系

●崔大桥 周力争 鲁中年 徐维利 卢圣兰 杨荣煌 喻华桥 孟团国 寇家贵 顾士香 王华先 李世明 姜 龑 张德龙 马小斐 王 华

一、葛洲坝集团投资决策模式的背景概述

（一）葛洲坝集团基本情况

1、葛洲坝集团的发展历程。中国葛洲坝集团公司于2003年06月10日成立（英文简称：CGGC，中文简称：葛洲坝集团），其前身是成立于1970年12月的三三O工程指挥部公司，是首批实行国家计划单列的56家大型试点企业集团之一，是隶属于国务院国资委的国有大型上市企业，总部位于湖北武汉。葛洲坝集团在大型水电项目整体施工组织方面具有强大的综合实力。截至2014年底，公司总资产突破千亿元，员工4万余人，拥有包括水利水电工程施工总承包特级在内的各类高等级资质100余个，各类专业技术人员1.65万余名，施工设备5万余台（套）。在机电安装、基础处理、供配电工程等专业施工领域拥有多项核心技术。

集团拥有国家级企业技术中心和博士后科研工作站，取得包括国家科技进步特等奖在内的重大科技成果1000多项；具有年土石方挖填2．5亿立方米、混凝土浇筑1800万立方米、金属结构制造安装21万吨、装机总容量900万千瓦能力；工业炸药生产20万吨能力；水泥生产2100万吨能力。

2007年9月，葛洲坝集团成功实现主业资产整体上市，其控股上市公司——中国葛洲坝集团股份有限公司入选 “2009年中国最具竞争力上市公司 20 强”，排名第 7，葛洲坝（600068）先后入选沪深300指数样本股、上市公司治理指数样本股、上市央企50指数样本股、中证中央企业综合指数样本股、中证中央企业 100指数样本股和上证180指数样本股。

2、葛洲坝集团的组织构成。如图1所示，目前葛洲坝集团下有中国葛洲坝集团股份有限公司以及其他成员单位。其中，葛洲坝集团控制中国葛洲坝集团股份有限公司42.34%的股份，并通过上市公司控制20家子公司，业务范围涵盖多个板块。

图1 葛洲坝集团构成

3、葛洲坝集团的业务范围。葛洲坝集团因整体承建万里长江第一坝——葛洲坝工程而得名。四十多年来，集团先后在全国20多个省、市、自治区整体或部分承建100余座大型水电站和核电、机场、路桥、堤防等工程2000多项。

葛洲坝集团历经上市、改革、合并后成为一个新型企业集团，拥有三大主业，八大板块，十个工程项目的业务类型，分布在三个主要领域。三大主业即建筑工程及相关工程技术研究勘察设计及服务、水电投资建设与经营、房地产开发经营；八大板块即建筑施工、高速公路运营、水泥生产、民用爆破、房地产、金融、水电、煤炭等紧密相连、协调发展的产业链；十个工程项目的业务类型为水利、水电、火电、核电、公路、铁路、市政、工业与民用建筑、机场、港口等；三个主要业务领域即承包施工、国内外投融资和对外贸易。

4、葛洲坝集团的投资业务。近年葛洲坝集团借助上市公司的强大融资能力，抓住国家水电大开发的机遇，积极实施投资开发战略，拓展产业链相互依托的投资业务。葛洲坝集团的投资业务涵盖交通、水泥、民用爆破、能源、环保、高端装备制造和金融等多个领域，年投资规模逾200亿元，投资管理保障产业布局，产业发展又带动投资提升，实现了投资管理与产业布局双赢，投资综合效益不断显现，具体表现为：民爆炸药产能位居全国第二；水泥年生产能力跻身全国前十强；投资200亿元兴建的高速公路总里程近500公里；斥资参股沪汉蓉高速铁路湖北段建设；投资已建或在建的水电站近10个。

（二）葛洲坝集团投资决策的发展阶段

葛洲坝集团的投资业务经过了投资分散严重亏损阶段、投资辅助支持建筑承包业务阶段、投资兴业扩张业务阶段，最后到以流程管控为核心的投资决策体系形成阶段，具体阶段划分如图2所示。

图2 投资决策发展阶段

1、投资分散阶段：子公司自主投资决策，投资亏损严重。葛洲坝集团在独立闯市场的初期，投资项目众多、投资亏损严重。当时葛洲坝工程完工，工人大量待业，出于维护稳定考虑，大量剩余员工向工业、三产业转移，各子公司投资创办了大量实体。子公司自主投资决策模式，在困难时期安置了大批富余人员，促进了企业稳定。但是这也造成子、分公司自主投资活动频繁，实业投资遍地开花，普遍存在“乱投资、乱贷款、乱担保”的状况，企业资源严重分散，整体亏损严重，一度处于破产边缘。

2、投资辅助阶段：总公司收回投资决策权，辅助建筑承包业务。痛定思痛，葛洲坝集团将投资决策权收归总部，子分公司的自主投资活动基本被禁止，同时利用上市募集的资金投资兴建了鱼跳、过渡湾水电站、襄荆高速公路、水泥厂3号窖等一批重点项目，投资重点侧重于基础设施领域。这一时期，投资业务的主业地位尚未牢固确立，葛洲坝集团总体工作重心仍偏重于传统的建筑承包施工主业，对投资开发的重视不够、投入不足；抢抓资源的意识和能力还不强；投资管理还不够精细，没有建立完善的全过程投资管理体制和机制，投资业务效益不明显，仅仅作为拉动建筑承包的辅助力量。

3．投资兴业阶段：投资兴业成为共识，倒逼投资决策机制改革。过去，葛洲坝集团主要采取简单的层层审批决策程序。由于决策标准不清晰、信息不对称，发展方向难以把握，投资风险难以控制，原有投资决策机制已不能适应葛洲坝集团进一步发展的需要，新的发展形势倒逼葛洲坝集团投资决策机制不断完善和提升。

随着葛洲坝集团“建筑业、房地产开发经营、水电投资经营”三大主业的确立以及2004年葛洲坝集团第一次党代会“由单一的承包商向投资开发商承包商并重”等“三大转变”发展思路的明确提出，投资兴业成为公司实现转轨变型、二次创业、由单一的承包商向既是承包商又是投资开发商转变的重要举措。“投资兴业”深入人心，成为全体葛洲坝人的共识，2011—2014年度年均计划决策项目近50项，如图3所示，2013年起投资业全面迈上良性发展的快车道。“投资兴业”促进了葛洲坝集团投资业务的蓬勃发展。截止2014年底，累计完成投资额达432.75亿元，未来十年仍将继续保持高速增长。

图3 2013年计划待决策项目构成

葛洲坝集团不仅投资决策事项多，且单个项目投资额度大，如四川内遂高速公路计划投资总额60.68亿元。因此，投资决策是否正确，不仅关系到投资效益的高低，更关系到企业的生死存亡，有必要不断完善投资决策管理体系，以有效防范投资风险，实现国有资产的保值增值。

4、投资决策阶段：以流程管控为核心，逐步形成投资决策体系。2013年7月26日，葛洲坝集团发布《关于促进集团战略发展实施的指导意见》（以下简称“《指导意见》”）。《指导意见》作为葛洲坝集团当前和今后一段时期的战略发展思路和顶层设计，从体制、机制和制度上确定了今后一段时期内葛洲坝集团发展方向、基本路径和重大措施，具有顶层决定性、整体关联性和可操作性。

同时，《指导意见》明确提出投资业务要 “明确责任主体、规范管控程序、加强风险控制、追求投资回报”的基本原则，并对各投资领域提出了明确操作策略。《指导意见》的出台与实施标志着葛洲坝集团的投资决策体系正式走上转型道路。

（三）葛洲坝集团投资决策转型的主要原因

1、企业转型、二次创业的业务需要。集团企业转型的不断推进给投资决策体系的完善和发展提出了更高的要求。2004年，葛洲坝集团提出，将投资兴业作为公司实现转轨型、二次创业、由单一的承包商向既是承包商又是投资开发商转变的重要举措，实现“大、强、富”的战略目标。但是，此时葛洲坝集团投资决策采取简单层层审批决策程序，旧的投资决策机制已经无法满足企业进一步发展的需要，只有尽快完善投资决策体系，才能对企业转型和公司的跨越式发展起到更强的支撑作用。

2、项目投资风险管控的现实需要。近几年，随着企业转型的逐步实现，葛洲坝集团的投资项目也逐年增多。2011—2014四年的年均计划决策项目达到近50项，葛洲坝集团投资决策项目增加的同时其单个项目的投资额度也越来越大，占据企业大量资金。一旦决策出现重大失误，企业将面临严重的财务风险。投资决策体系需尽快完成转型，提高投资质量和决策效率，为实现集团的资产保值增值和可持续发展提供有力支撑。

3、投资规模跨越式发展的投资需求。在融资难、融资贵、强者恒强的后金融危机时代背景下，拥有强大的投融资能力为葛洲坝集团做大做强投资板块，实现投资规模跨越式发展提供历史机遇，葛洲坝集团不仅要稳步扩大投资规模，同时要注重投资决策管理体系的梳理和构建，不断降低决策风险，提高决策效率，保障企业效益和规模的稳步发展。

4、投资决策管理体系优化和完善的内部动力。《指导意见》明确提出投资业务“明确责任主体、规范管控程序、加强风险控制、追求投资回报”的基本原则，并对各投资领域提出了明确操作策略，在宏观及微观层面为投资决策体系的优化发展指明了道路。因此，为确保公司整体战略目标的实现和项目投资决策的效率，必须加快投资决策管理体系的优化和完善。

二、以流程管控为核心的投资决策体系的总体设计

（一）以流程管控为核心的投资决策的总体思路

以流程管控为核心的投资决策体系的总体思路是，根据葛洲坝集团公司发展战略和《促进战略实施指导意见》，调整投资决策组织结构，制定投资指导原则，建立科学系统的投资决策流程，并规范投资行为。

具体而言，构建以董事长办公会为核心的投资决策管理架构，优化投资决策流程，构建合理授权、分级实施的决策体系，通过投资项目的立项、评审、决策、实施监督四个环节对投资决策进行程序控制。在投资决策审查中，以重点流程审查作为投资决策的关键。

（二）以流程管控为核心的投资决策的预期目标

运用以流程管控为核心的投资决策体系，将提高企业投资决策的效率和效果，增强企业整体管理水平，获得综合效益。具体如下：

形成一套科学合理的投资决策体系，提高项目投资决策的成功率。

实现企业逐步从微观管理过渡到宏观管理、从直接操作过渡到宏观调控，释放投资企业的发展活力和创新能力并提高整体管理水平。

提高决策效率，控制决策风险，保障公司权益，实现国有资产的保值增值。

以投资兴业促使业财融合，实现业务的跨越发展，提高投资质量。

增强企业整体实力，提高综合效益。

（三）以流程管控为核心的投资决策的具体内容

以流程管控为核心的投资决策体系的构建包括流程管控和投资决策体系两部分内容，在构建完整投资决策体系的同时优化投资决策流程，注重投资决策体系完整的梳理和构建，不断降低决策风险，提高决策效率，构建效益和规模并重的发展路径。具体内容如图4所示。

1、调整组织机构。根据业务选择、投资决策和经营管理工作的需要，建立以责任中心为基础，多层次的组织机构。葛洲坝集团设立由投资管理部、企业管理部、财务产权部、风险控制部等部门负责人组成的投资委员会，并且建成项目决策前的三道“关卡”：投资主体委员会筛选评估、投资委员会综合评价、项目评审会防范风险，从组织结构上保证投资决策的实施。

图4 以流程管控为核心的投资决策具体内容

2、确定投资原则。企业要确定符合公司战略发展目标的投资指导原则，同时加强内控。 2013年，葛洲坝集团发布《指导意见》，提出“明确责任主体，规范管控程序，加强风险控制，追求投资回报”的基本投资原则，从制度上优化了投资决策流程，增强了投资决策流程的有效性。

3、捕捉投资项目。运用公司全体的智慧与想法，结合工作实际，提出可行的投资方向，为之后的筛选做准备。员工们主动研究市场、研究投资企业，寻找潜在的投资项目。在项目管理工作中分析投资企业和市场，看能否实现业务的拓展或已有项目追加投资的机会。另外，也可寻求之前的合作伙伴进行新一轮投资。

4、项目评估与筛选。依托公司的信息平台，各个评审小组可以对投资方案进行多渠道、多方面、多形式的评估。这些意见相对独立，互不影响。这样，决策者可以相对全面、客观、专业地给出相关建议，做出决策。

5、进行投资决策。经过层层筛选后，投资项目最终提交公司董事长办公会，董事长办公会审议通过后提交公司董事会（股东大会）决策。通过由下至上层层推进的工作程序，从经营单位的负责人到董事会，充分发挥每个推进环节的相关负责人的作用，选择投资方案。

6、实施投资方案。构建投资决策体系的主要目的，就是为了降低投资风险，保障投资方案的顺利实施，为公司带来效益。投资主体作为经营管理中心，具体落实投资方案。项目投资主体享受投资收益，承担投资风险，对投资成败负责，提高了员工的工作积极性，大大降低了管理人员的负担。

7、监控投资决策。决策—实施—监控，这三个重要环节是一个有机整体。为了增强投资决策体系的执行效力，严格的监控必不可少。公司审计部门对投资项目进行财务审计，对流程执行情况进行管理审计，做投资项目后评价，进一步建立管理审计和投资项目后评价为主的监控机制，提高投资决策体系的整体性能，使之不断反思、更新、完善。

表1 投资决策具体内容

（四）以流程管控为核心的投资决策的创新点

1、构建合理授权、分级实施的决策体系。在以流程控制为主的投资决策体系中，葛洲坝集团总部作为战略管理中心、投资决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监督检查决策实施情况；投资主体作为经营管理中心，具体落实投资方案，被赋予很大的权力和责任。

2、从微观操作过渡到宏观管理。改变了以往耗费大量人力物力财力，介入项目全过程的做法，总结出投资项目重点流程审查的要点，从微观操作过渡到宏观管理，提升了决策效率，把控住了关键环节。

3、重视项目决策前风险评估，做好投资项目“前决策”。在葛洲坝集团以流程控制为主的投资决策体系中，在提交董事长办公会决策前共设有三个“关卡”，对投资方案进行多方面评估。

4、紧抓投资决策体系监控，做好投资项目“后评价”。注重投资决策体系的监控，做好投资项目“后评价”，并将后评价情况作为以后相关投资决策的参考。

三、以流程管控为核心的投资决策体系应用过程

（一）明确责任中心，构建合理授权、分级实施的决策体系

在以流程管控为核心的投资决策体系中，葛洲坝集团总部作为战略管理中心、投资决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监督检查决策实施的情况。投资主体作为经营管理中心，具体落实投资方案，被授予很大的权利和责任。

1、明确投资主体为责任中心。在以流程管控为核心的投资决策体系中，葛洲坝集团公司总部作为战略管理中心、投资决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监督检查决策实施的情况。投资主体作为经营管理中心，具体落实投资方案，被赋予很大的权力和责任。公司所有对外投资项目必须明确投资主体。项目投资主体享受投资收益，承担投资风险，对投资成败负责。

2、构建合理授权、分级实施的决策体系。项目投资决策流程是投资决策管理的主要流程。所有新项目投资、原有项目的整合或增资扩股决策，都必须遵守这一流程，通过项目立项、项目评审、项目决策三个程序实现流程控制，发挥投资委员会和职能部门的决策支持效用。投资主体综合考虑职能部门独立意见等因素，讨论决定是否继续推进决策程序，重大投资方案还要提请投资委员会进行评审，最后由董事长办公会批准投资方案，交付执行，在这一过程中，投资委员会起到了项目过滤和把关的关键作用。

如表2所示，投资管理部、企业管理部、财务产权部、风险控制部等部门负责人作为投资委员会委员评估投资方案，职能部门有权对不符合公司发展战略和主业定位、经济效益差、项目风险大的项目提出否决意见。

表2 合理授权、分级实施的决策体系

（二）构建4-3-2-1多级规章制度，固化投资决策流程

近年随着投资兴业的不断深入，葛洲坝集团将决策流程以规章制度的形式进行了固化。如表3所示，这些规章制度分别适用于不同的投资对象以及投资的不同阶段，按照决策流程和要求对投资项目做到全覆盖，并涵盖项目投资全周期，真正做到投资主体开展投资工作有章可循，有制度可依。同时，葛洲坝集团严格执行上级单位（中国能源建设股份公司）的投资管理制度，将遵守制度作为投资工作的红线，对没有按制度规定履行审批决策程序的投资主体，严格按照约束性指标进行考核，规避了投资决策中的盲点。

表3 投资决策流程以规章制度形式固化要点

（三）审查项目重点流程，提升决策效率

葛洲坝集团根据长期实践，改变了以往耗费大量人力物力财力，介入项目全过程的做法，总结投资项目重点流程审查的要点，审查项目重点流程是关键，投资决策抓住了项目决策的牛鼻子，从微观操作过渡到宏观管理，提升了决策效率，同时把控住了关键环节。

投资项目立项阶段：重点审查项目的有关条件，包括运作方式、交易条件、履约保障、调整变更、权利义务等边界，以及投资主体投资能力、项目是否符合公司及投资主体发展战略等因素。

投资项目评审阶段：重点审查项目的可行性，包括：项目运作模式及投资回报方式、经济指标、投融资方案、风险及应对措施等。

投资项目决策阶段：重点审查项目风险评估与防控，包括收益实现的保障度、融资风险、市场风险、合同风险、变更及退出机制、风险应对措施的可靠性等。

（四）重视项目决策前风险评估，做好投资项目“前评价”

投资决策科学与否，要有项目评估作保障，这是投资决策的重要环节。在葛洲坝集团以流程管控为核心的投资决策体系中，在提交董事长办公会决策前共设有多个“关卡”，多方面评估投资方案。具体流程如图5所示：

图5 投资项目“前评价”流程图

1、第一个“关卡”：投资主体本单位的董事会决策。公司所有投资项目必须经过投资主体内部董事会决策，同时葛洲坝集团向各投资主体派驻的专职董、监事会按照葛洲坝集团相关议事规则发布独立意见，确保在项目申报之前就将不符合公司政策、不符合预期收益的项目拒之门外。

2、第二个“关卡”：职能部门初步评估和投资委员会的综合评估。不同的职能部门进行初步评估，投资委员会对投资项目进行综合评估，具体如下：

企业管理部的初步评估：立足于宏观经济与市场信息、国家相关政策法规以及有关行业特点，结合对外部环境和内部战略要素的分析，着重于对政策性风险和市场风险的防范。

投资管理部的初步评估：就项目的投资时机与价值、项目与行业前景以及投资对公司战略的影响提出独立意见，对中国能建下达的投资指标：预期税后资本金财务内部收益率、预期投资回报率等进行审核，着重于投资的可行性分析。

财务产权部的初步评估：根据上级主管部门中国能建对预期成本利润率、投资主体资产负债率、投资项目资本金比例、自有资金比例和融资保障分别制定的量化管理标准。按照效益优先、突出重点、风险可控、量力而行的投资原则，提出独立意见。

风险控制部的初步评估：从对法律风险进行全面有效的事前防范角度出发，根据国家现行的有关法律、法规、部门规章及地方性法规的规定，结合投资项目的实际情况，对项目进行全面的法律分析，重点分析其中可能存在的合同风险、法律风险和法律障碍。

3、第三个“关卡”：召开项目评审会后提请投资委员会进行审议。葛洲坝集团在投资指导原则中根据投资类型和投资额的大小，对重大投资项目做出了界定。重大投资项目在决策之前，必须召开项目评审会，再提请投资委员会进行审议。专业委员会和投资委员会的设立是提高决策科学性的重要保障。委员们有丰富的投资经验，能够在更高的政策层面、更深的行业研究角度和技术可行性等方面，从国家经济走向、行业规划、效益前景、技术成熟度等方面开展评估工作，从而在提交董事长办公会决策前设置防范投资风险的最后一道“关卡”。

（五）加强项目审批时的决策程序，优化投资决策五阶段流程

流程控制是内控管理的重要形式，其核心是规范管理，落实责任，控制风险。葛洲坝集团在总结多年投资实践的基础上，建立了适合集团特点的投资决策流程系统，依照不同的投资内容优化了投资决策流程、投资项目前期工作子流程等投资决策管理流程，以加强决策前期过程控制、减少投资风险。

如表4所示，葛洲坝集团建立了一套符合企业实际并兼顾决策实效的投资决策流程：投资主体立项申请——公司同意项目立项——尽职调查和可行性研究——专家评审——投资委员会审议——董事长办公会审议——中国能建审批——董事会（股东大会）决策。

投资项目的审批主要分立项、评审、决策三个阶段。

1、立项。投资主体完成投资项目建议书(或预可研报告）并经内部程序决定立项后，可向公司提出立项申请。立项申请经公司投资管理部初审后报公司投资委员会进行立项审查。

2、评审。投资主体进行项目可行性研究，编制可行性研究报告。投资主体完成尽职调查和可行性研究等相关工作后，经公司投资管理部审核提交公司投资委会审议。

3、决策。项目经公司投资委员会审议通过，提交公司董事长办公会，董事长办公会审议通过后提交公司董事会（股东大会）决策。

表4 葛洲坝集团的投资决策流程

（六）注重投资决策体系的全过程监控，做好投资项目“后评价”

决策——实施——监控，是葛洲坝集团投资决策体系的三个重要环节，是一个有机整体。葛洲坝集团进一步建立以管理审计和投资项目后评价为主的监控机制,增强投资决策体系的执行效力。见表5：

表5 投资决策体系的监控机制

（七）以董事长办公会为核心，构建投资决策管理架构

流程执行和控制是要靠组织机构来实现，建立能够保障管理工作有序开展的组织机构，是构建与实施以流程控制为核心的投资决策体系必须要解决的问题。如表6所示，葛洲坝集团根据业务选择、投资决策和经营管理工作的需要，确立了以董事长办公会为核心、以投资管理委员会和专项评审委员会及职能部门为支撑、以外力外脑为辅助的投资管理决策架构。

表6 投资管理决策三层架构

四、以流程管控为核心的投资决策体系取得的成效

投资决策管理是投资管理的重要组成部分，葛洲坝集团通过构建与实施以流程管控为核心的投资决策体系，从管理方式和运行机制上为投资管理工作的科学化、规范化奠定了坚实的基础，显现出良好的效果。

（一）以流程管控为核心，投资决策体系实施效果显著

实施以流程管控为核心的投资决策体系以来，葛洲坝公司在平均效益和资产总量方面均有了很大的提高。如图6所示，该体系实施后，公司自然效益平均增长率提升了3.97%，企业资产总额增加了279亿元。2012—2014年，成果实施累计效益增加为14.9亿元，各年累计效益额计算方式为效益增加额平均效益贡献率3.97%。投资决策体系的成功转型不仅给葛洲坝集团带来了巨大的经济效益，而且促进了企业内部管理制度、风险控制以及企业整体影响力等方面的提升。

图6 投资决策体系实施前后对比

（二）以单位绩效管理水平为目标，集团综合效益显著

1、葛洲坝集团资产规模迅速扩大，与投资规模实现双赢增长。一方面，投资决策能力提高保障集团资产规模快速稳定增长。2004年末，葛洲坝集团总资产仅142.52亿元，2014年末总资产已达1052.79亿元，10年实现翻三番，年平均增长率达23.6%，资产规模迅速扩大。另一方面，集团投资板块效益集中显现，实现利润占企业总利润比例不断加大。特别是随着2013年葛洲坝集团《关于促进集团公司战略实施的指导意见》的出台，明确提出要“明确投资主体、规范投资管理、严防投资风险、提高投资比重”，公司近三年投资规模呈现几何级增长的态势，形成了建筑、投资、房地产、水泥、民爆、高端装备制造、环保和金融等八大业务板块齐头并进的格局。2013年、2014年投资规模连续两年突破百亿元大关，2014年公司投资额近200亿元，投资规模迅猛增长。

2、提升了企业的业务分类培育水平，增强了企业盈利能力。通过构建与实施以流程管控为核心的投资决策体系，促进了葛洲坝集团新兴业务、高端业务、国际业务的培育和发展。通过业务结构的调整增强企业的市场竞争力和盈利能力；不断改善开展业务的方式和方法，通过商业模式的调整提升企业的盈利能力，助推企业从传统施工企业向跨国经营的现代大型企业集团不断蜕变。

3、公司整体实力大大增强，品牌影响力不断增强。美国《工程新闻记录》（ENR）杂志发布2014年度“250家国际承包商”和“250家全球承包商”排名，葛洲坝集团在“国际承包商”排名51位，在“全球承包商”排名37位，在欧美众多实力强劲、发展历史悠久的施工承包企业中占据一席之地，充分证明了葛洲坝集团的实力和在全球施工业界的优势地位。

（三）以大型国有企业运作模式为对象，构建一套投资决策体系

葛洲坝集团规范和完善了项目投资决策的规则和程序，在项目投资决策中注重专家论证和项目评估，注重风险控制，将科学决策与民主决策有机地结合起来，同时借助外力外脑，构建了一套适合大型国有企业运作模式的投资决策体系，形成了投资决策机构、执行机构、监督机构相互协调、相互制约的工作机制，项目投资决策的成功率显著提高。自该体系实施以来，按照项目投资决策流程运作的投资项目进展顺利，效果良好，没有出现大的失误。

（四）以合理授权和分级决策为重点，提高责任中心的投资管理水平

葛洲坝集团通过构建与实施以流程管控为核心的投资决策体系，对投资主体（责任中心）进行合理授权和分级决策，实现从微观操作到宏观管理的过渡。总部机关减少了对所属投资主体企业具体项目或具体业务的直接管理、直接操作和内部协调，逐步从微观管理过渡到宏观管理，从直接操作过渡到宏观调控。

宏观的管理方式释放了投资企业的发展活力和创新能力，总部的管理水平也得到了显著提高。

（五）投资兴业推动业务上下游延伸，实现业财融合

通过构建与实施以流程管控为核心的投资决策体系，葛洲坝集团投资风险得到有效控制，投资效益稳步提升，增强了通过发展投资和房地产板块实现转型升级、商业模式创新和结构调整的信心和底气。

近几年，葛洲坝集团在水泥板块不断延伸业务链条、拓展新兴业务、强化资本运作、推动并购联合，进一步促进规模扩张和效益提升。民爆板块积极介入原材料生产和爆破服务等业务，推动业务上下游延伸。同时大力开拓了环保治污、节能减排、轨道交通、分布式能源等新兴业务，在国际投资业务方面也实现了零的突破，投资业务呈现蓬勃发展的势头。

（六）投资风险控制点前移至决策前，降低决策风险

葛洲坝集团的决策管理体系将投资风险前移，有效降低了由于投资时机不正确、投资回报率低及行业市场大环境把握错误等带来的风险。由于项目投资决策流程将大量工作放在提交决策前，经过决策前各方的分析、评估、博弈，投资方案提交董事长办公会前，决策条件已经较为充分，从而提高了决策效率与效果。在流程关键环节都设置了风险控制措施，坚持责权利一致原则，决策参与者的主观能动性、员工的责任意识都明显增强，从而有利于控制决策风险，保障公司权益，实现国有资产的保值增值。

五、以流程管控为核心的投资决策体系的经验总结

投资项目时，从立项到评审以及最后决策都要经过层层管控，任何一个环节出了问题都有可能造成投资决策出现偏差，导致投资失败，影响企业可持续发展。

根据葛洲坝集团的实际情况，表7从流程管控的基本应用条件、成功关键性因素、管控效果评价以及发展建议等方面分析了投资决策的管控流程，加强对投资决策流程的管控，对于企业提高投资效益，增强自身实力有着非常重要的作用。

表7 以流程管控为核心的葛洲坝集团投资决策经验总结

（一）以流程管控为核心的投资决策体系的应用条件

葛洲坝集团以流程管控为核心的投资决策体系的成功实施，是以一系列基本条件为基础的，具体如图7所示。

图7 以流程管控为核心的投资决策系统的应用条件

1、集团投资项目的需求，是构建投资决策体系的内在动力。葛洲坝集团有着企业总体规模大、子分公司众多、投资项目数量多的特点，投资主体众多，企业需要一套能够又快又好地实现投资决策的管控系统，并且能及时给予各投资主体反馈。

2、工程行业的显著特点，是构建投资决策体系的外在推动力。葛洲坝集团是传统土木工程建筑业的代表，承建的工程大多都规模大、耗时长。工程实施过程中的众多不确定性，也需要企业建设能够及时应对的管控系统。

3、分层分级的组织结构，是构建投资决策体系的组织保障。层级分明的授权制度，金字塔式的内部组织模式保证了以流程管控为核心的投资决策系统能够有效运行。虽然子分公司众多，但是投资的决策权始终集中在总公司。例如，自2001年以来，葛洲坝集团成立集团资金管理委员会，投融资集中管理，统一协调规划资源使用，以此为前提形成的内部资本市场，强化了内部资源配置，减少了外部融资约束，实现了集团整体利益最大化。

4、业财融合的企业管控模式，是构建投资决策体系的宏观指导。投资主体在立项阶段编制预可研报告，在评审阶段制可行性研究报告，对投资项目进行全面且详细的介绍；投资委员会在立项和评审阶段都需要对项目进行审查，其中，立项阶段重点审查项目的有关条件是否达到，评审阶段重点审查项目的可行性。投资委员会有权提出否决意见，起到了项目过滤和把关的关键作用；随后，决策机构负责审查项目风险评估与防控并做出最终决策，执行机构负责根据决策内容具体实施投资项目，监督机构负责审查流程执行情况并检验投资项目的实施是否达到了预期方案标准。这三个机构的工作层层递进又互相制约，有利于对投资体系进行完善，使之更加贴近实际，符合企业现状。只有通过业财融合，抓住重点并把控关键环节，才能省时省力地完成投资决策，提高企业经营效率，提高决策成功率，避免重大亏损。

5、以流程管控为核心，是构建投资决策体系的业务前提。该体系运用的关键在于投资项目重点流程审查，包括：立项阶段重点审查项目的有关条件是否达到，评审阶段重点审查项目的可行性，决策阶段重点审查项目风险评估与防控。其中，决策阶段是葛洲坝集团三个防范投资风险的最后一个“关卡”。项目首先需要经公司投资委员会审议通过，提交公司董事长办公会；经董事长办公会审议通过后，再提交至公司董事会（股东大会）；最后才由董事会根据审批结果，做出相关决策。审查内容具体包括：收益实现的保障度、融资风险、市场风险、合同风险、变更及退出机制、风险应对措施的可靠性等。经过多重审查，决策的科学性大大提高，能够有效防范投资风险。

6、4-3-2-1的规章制度，是构建投资决策体系的制度保障。随着投资活动的不断深入，活动内容变得越来越复杂。葛洲坝集团用“4个办法”将决策流程以规章制度的形式进行固化，用“3个细则”使投资决策有章可循，用“2个规定”以明确的条例来保证投资决策体系的有效实施，用“1个投资决策体系”使各投资主体、职能部门、决策机构都明确知道各自的责任，保障了各流程的顺利进行。同时，严格按照约束性指标进行考核，也大大规避了投资决策中的盲点，加强了对整个项目流程的管控。

7、市场环境稳定且具公平竞争性，是构建投资决策体系的外部前提。一方面，随着国内GDP的稳定增长，我国宏观经济环境逐步趋于稳定，国家出台了一系列保障市场经济平稳发展的政策制度，使市场环境更加公开透明，为企业投资项目提供了基本外部前提；另一方面，传统土建业市场竞争不断加剧，促使葛洲坝集团不断寻求新的投资渠道，涉足新的业务领域，只有构建出科学高效的投资决策体系，集团才能在新的业务领域打好基础，站稳脚跟。

（二）以流程管控为核心的投资决策体系的优缺点分析

1、以流程管控为核心的投资决策体系的优点

（1）提高了集团公司决策的效率与效果，创造了可观的效益。以流程管控为核心的投资决策系统可以有效避免投资失败，进而提高决策成功率，带来高投资回报率，为企业创造一定收益。

（2）释放了投资企业的发展活力和创新能力。投资主体专注项目可行性，注重项目前期筛选；投资委员会侧重项目实施条件与可行性的具体审查，提出审定意见；总公司重点考量项目绩效，从产业布局角度均衡投资主体之间激烈的竞争，在项目良性竞争中，实现全局引导，不断提升管理水平，做出投资决策。

（3）实现集团公司业财融合，促进主业发展。各责任部门密切合作，积极沟通，共同围绕公司战略目标进行资源分配，推动主业的前进，将公司实际业务与投资原理融合，有效配置企业资源，达到利益最大化。

（4）有效控制了项目决策风险，减少了企业不必要的损失。通过系统的决策流程，各个责任主体各司其职，各尽所能，通过发现、控制一个个项目投资风险点，实现企业整体决策风险的有效降低。

2、以流程管控为核心的投资决策体系的缺点

（1）决策效率和投资质量并无定量的指标，该投资体系为企业带来的具体效益还有待考察。以流程管控为核心的投资决策体系究竟为企业带来多大的好处，其成本、收益如何？在难以用定量指标测算的情况下，该投资体系为企业带来的具体效益无法有效确定。

（2）由于投资项目评价体系涉及多方面，衡量指标多样，对决策人员知识的广度与深度提出了较高要求。如果决策人员不具备相应的素质，很有可能做出偏离战略目标的错误决策。

（3）由于各职能部门涉及领域不同，着眼点各异，可能会出现评价结果不同甚至完全相反的情况。如何权衡各评价指标之间的关系，是企业需要解决的一个重要问题。

（三）以流程管控为核心的投资决策体系的完善及推广

1、运用责任中心，“投资兴业”保障业务发展。葛洲坝集团发展初期，各子公司作为投资主体拥有自主投资权，之后逐步提出“投资兴业”的观念，将投资与业务置于同等重要的位置。

葛洲坝集团的新型投资决策体系是建立在以各子公司为投资主体的基础之上，因此，以流程管控为核心的投资决策体系主要适合于规模较大、拥有一定数量子公司并且正处于转型关键阶段的大型国有企业。应在大型国企中明确各个责任中心作为投资主体，推行“投资兴业”的理念，保障投资业务科学有序的发展。

2、构建合理的企业组织架构，保证投资决策顺利实施。推广的前提是集团内部有一套科学合理的内部组织架构。葛洲坝集团的投资决策体系是以董事长办公会为核心，对各个部门合理授权，并分级实施，通过投资项目的立项、评审、决策、实施监督四个环节对投资决策进行程序控制。

在以流程管控为核心的投资决策体系中，葛洲坝集团总部作为战略管理中心、投资决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监督检查决策实施的情况。在推广过程中应注重企业内部组织决策模式的构建，建立从董事会到各个下属部门金字塔式的组织架构，并使各个部门责权清晰，各司其职，并在投资项目提交董事会决策前就做好项目完整的分析评估工作。

如表8所示，各个职能部门充分发挥自身作用，对投资项目在投资行业前景、效益前景、潜在风险等方面进行全方位的衡量，提出专业意见，保证项目投资决策顺利实施。

表8 保障投资决策体系的内部组织架构设计

3、加强决策前的层层审批，降低决策风险。在投资决策体系里，投资方案提交董事长办公会决策前要经历投资主体本单位董事会、投资委员会、项目评审会三道“关卡”，对投资方案进行多方面评估；并建立了一套符合企业实际并兼顾决策实效的投资决策流程，强调项目前期评价工作，加强项目审批的严谨性，最大程度降低决策风险，保障决策质量。

4、总结具有行业特点的投资项目审查要点，提升决策效率。各个企业需要根据自己的行业特点和以往投资经验，归纳总结适合本企业的重点流程审查要点，从而提升决策效率。葛洲坝集团投资决策管控的关键在于对投资项目重点流程的审查。作为传统土木工程建筑业的典型代表，集团根据长期实践，总结出了从项目立项、评审到决策阶段需要重点审查的相关流程，把握住了关键环节，从微观操作过渡到了宏观管理，提升了决策效率。

5、职能部门深入到项目运营，实现业财融合。各个职能部门尤其是财务部门应对项目经营有更加深入充分了解，只有注重业财融合，财务人员才能在掌握财务目标的同时对企业运营状况有一定的了解，从而帮助企业实现最高效的资源配置。葛洲坝集团提高了投资质量和决策效率之后，业务链不断向上下游延伸，集团规模和经济效益都得到了很大提升，业务范围的逐步延伸给集团的项目流程管控提出了更高要求，实现业财融合迫在眉睫。

在这种模式下，财务人员不单单只是跟在业务部门后面进行核算和监督，而是从企业利益的角度帮助业务部门做出事前的预测以及成本的控制等等。因此，企业在优化投资决策体系时，应注重项目运营和项目财务管理相结合，对项目实行全方位监控，促进企业建立起以管理审计和投资项目后评价为主的监控机制，保证投资决策体系实现从立项到监督评价的流程具有完整性和高效性。

6、增强评审人员专业素养，保证投资决策成功率。企业需要构建一支具有高度专业素养和强烈责任心的评审队伍，以此保证评审人员能在更高的政策层面、更深的行业研究角度和技术可行性等方面开展评估工作，保证项目投资决策的成功率。投资委员会和各个职能部门在评审过程中扮演的角色不一，投资主体需要综合考虑职能部门提出的独立意见，讨论决定是否继续推进决策程序，重大方案都要提请投资委员会进行评审后再交由董事长办公会批准投资方案，投资委员会和各职能部门起到了项目过滤和把关的关键作用。

葛洲坝集团作为组织结构复杂、涉及行业广泛的传统工程行业大型国企，有大量项目需要投资决策。在现实发展的推动下，逐渐建立了明确的分层分级的组织结构，实现了业财融合的企业管控模式，建立了4-3-2-1的规章制度，形成了以流程管控为核心的投资决策体系。该体系具有有效避免投资失败、提高管理水平、实现业财融合、控制决策风险等无可比拟的优点，能够为企业带来可观的效益。为此，战略重心逐渐转向投资的大型国企可通过构建合理的组织架构、根据行业特点总结投资项目审查要点、职能部门深入项目运营、增强投资项目评审人员专业素养等措施，在葛洲坝集团以流程管控为核心的投资决策体系的基础上，构建适合本企业的投资决策体系，以“投资兴业”使企业迸发无限活力。■