浅析散货船建造项目的技术变更管理

2018-03-03万涛

项目管理技术 2018年2期

万涛

(上海交通大学，上海 200240)

0 引言

船舶制造类项目属于资金密集型、技术密集型和劳动密集型的产业；中间产品较多，涉及材料、结构、舾装、轮机、电气、涂装等各个专业；再加上船舶订单一般都带有船东的个性化要求，属于定制产品，这样造成了设计、采购和建造所需的时间很长。自2008年爆发全球金融危机以来，航运市场持续下行，基本上接船就将面临运营亏损。在此情况下，船东总是想尽办法拖延项目建造进度，以达到其延期或减价的目的，因此往往会以营运或其租家的要求为由，提出一些技术变更要求。

技术变更管理涉及项目的范围、时间(进度)、成本、质量等多方面因素，而项目的组织结构和沟通管理贯穿于对这些影响因素的全方面评估过程，并影响着项目经理的最终决策。因此，技术变更管理是项目管理的重要过程和组成部分。已有文献研究发现，组织结构和信息沟通两方面会对项目管理产生影响，进而影响技术变更管理。

(1)在组织结构方面，企业实施项目管理时，如果没有打破原有的传统组织结构，建立起适应项目管理的组织结构，将无法有效保证项目活动的开展，会带来角色冲突、权利和义务纠缠不清等问题，严重降低项目管理的实际能力[1]。国内一些学者，如蔡黔芬等认为企业组织机制向项目导向型发展正成为组织结构的发展趋势[2]。石学勇等认为组织要实现目标的有效活动，就必须维持一种相对平衡的状态，以提高运行效率。而组织结构的调整和职权范围的重新划分，都会给组织的正常运行带来一段时间的有害影响。因此，组织的整体架构应尽量保持相对的稳定性，不做改变，但是组织结构的局部要能够因时、因地、因人和因物地随组织内外部条件的变化而变化[3]。

(2)在信息沟通方面，项目组要想做出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。通过项目内、外部环境之间的信息沟通，获得众多的变化信息，从而为项目管理者的决策提供依据[4]。国内学者吴庆文指出要提高项目的沟通效率和质量，应该从以下几个方面去开展工作：培养项目组成员的主动沟通意识，以便能及时发现和尽早解决问题；建立以产品经理为核心的有效沟通体系；采取多种多样的沟通方式(会议、电话、电子邮件和传真等)提高沟通效率；营造良好的企业内部沟通环境；建立共享的信息平台等[5]。

优化的组织结构和顺畅的信息沟通将有助于项目的技术变更管理，进而使技术变更更为有效和可行。本文将以希腊某船东的18万t散货船建造项目为例，对此进行实证分析。

1 项目背景

国内一流船厂的建造周期通常需要12个月左右，再考虑船位安排上的限制，以及从签订船舶建造合同到正式开工有一段很长的生产技术准备周期，这样在多种因素的综合作用下，18万t散货船建造项目的时间跨度会非常长，有时一个系列船的建造可能要持续二三年或更长时间，加大了遭遇各种风险的可能性。

在项目执行过程中，船东还会提出一些合同以外的要求，比如要满足某种需求或满足一些非强制性的规范、规则等，造成船厂经常对技术规格书、建造合同以及后续退审设计图进行修改，这些修改都会给项目的时间、成本、性能指标(合同保证航速、保证载重吨等)和安全等带来不利影响。因此，在船舶市场处于历史低谷的时期，各大船厂都在加强对技术变更的管理力度。

下文分析18万t散货船建造项目在技术变更管理上存在的主要问题，以及针对相应问题采取的主要管理手段。

2 18万t散货船建造项目在技术变更管理上存在的问题

2.1 项目相关方的责和利不清晰，技术变更管理混乱

承担18万t散货船建造项目的船厂属于职能型组织结构，平时在项目执行过程中经常会因为各部门的职能、职责不同而存在一些冲突点。比如遇到船东提出一些技术变更事宜的时候，设计部门往往只考虑技术方面的因素，而忽视生产方面的可行性。如果该变更不影响技术规格书的各项指标或者该变更的实施在技术或工艺方面不存在困难，通常会轻描淡写地说只要营销部门能与船东谈定加账，变更就可行。而生产部门往往也只考虑自己的生产任务能否完成，若该变更影响其月度任务的计划，则一定会找出各种困难理由拒绝做相应的技术变更；相反，如果船东诱以小利，生产部门认为同意变更将给本部门带来利益，就会欣然接受，完全不考虑该变更可能会给整个项目带来的后果。因此，设计或生产部门都是出于自身利益的考虑而草率地拒绝或答应船东的技术变更要求，让项目的技术变更管理变得很混乱，使得船东有机会在技术变更过程中制造一些事端或获取一定的利益，进而影响项目的顺利推进。

2.2 信息沟通与反馈管理低效

沟通对于组织成员高效、协调地开展工作具有极其重要的作用。沟通和组织绩效之间存在着正相关。在任何一种组织中，沟通都处于主导地位，沟通是组织的本质。一般人虽然有尊重事实或报告的意愿，但是在传递或接受信息时，常会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人的特点有选择地遗漏、添加或更改事实的某些细节。这种选择性体现在信息传递和信息接收两个方面，妨碍了有效沟通[6]。

在18万t散货船建造项目实施过程中，船东一般都是在设计图送退审、日常检验或邮件来往过程中提出一些技术变更的要求。有时也会在生产现场向生产部门的相关人员提出某项变更，而生产部门的人员从完成本部门生产任务出发，本着多一事不如少一事的心态，常忽略船东的技术变更要求。这样当项目按计划面临诸如开工、下坞、出坞、试航或者是交船等重大节点时，船东往往会以船厂没有及时按其要求完成某项技术变更事宜为由，想方设法拖延节点的顺利进行，让船厂陷入无法按项目计划实现节点的困境。

3 18万t散货船建造项目技术变更管理问题的解决途径及其管理手段

3.1 项目组织结构的优化：项目组管理模式

项目组织结构优化是问题的解决途径，项目组管理模式是其管理手段。

(1)船厂采取项目组的管理模式，从各相关部门抽调人员专门为18万t散货船建造项目成立项目组，形成以项目经理为首，下设建造经理、技术经理、商务经理、质量经理及采购经理等，分别负责生产、技术、商务、质量和采购，并明确各项目组成员的职能职责，让各项目分经理和项目经理的部分绩效考核与项目的成本和计划完成率等挂钩，这样在项目组内部打破职能型组织的壁垒，让项目组成员共同围绕项目的顺利执行和交付开展工作。

(2)成立了18万t散货船建造项目组(图1)。任命了一名有着丰富项目管理经验的人员为项目经理，并赋予其一定范围内的成本、资源调配等方面的权限，总抓18万t散货船建造项目的所有事宜，是该项目的第一责任人。从设计所、生产运行部、市场营销部、品质保证部和配套部等相关部门分别挑选分管技术、建造、商务、质量和采购的分经理，各分经理需向项目经理汇报。同时明确各分经理和项目经理在18万t散货船建造项目管理上的职能职责，规定各成员的部分绩效考核与项目进度和成本等挂钩的管理办法，并使各项目组成员抛开各自所属部门的职能职责冲突，全心全意地为该项目的顺利推进而协调、处理好项目的有关事宜。

图1 18万t散货船建造项目组结构

3.2 信息沟通的优化：建立及时且无障碍的信息沟通与反馈机制

信息沟通优化是问题的解决途径，建立及时且无障碍的信息沟通与反馈机制是其管理手段。

(1)成立项目组之后，任何项目分经理在获知涉及项目技术变更的信息后，均应第一时间反馈给项目经理，且在处理这些技术变更的过程中，应由项目各分经理在公司OA办公系统、项目管理周报或周例会中向项目经理陈述该变更所涉及的技术、商务、生产、检验和采购等方面的影响及利弊，最后由项目经理综合考虑后做出最终决策，并由相关项目分经理将船厂的决定书面回复船东。

(2)及时沟通，尽早判断是否同意技术变更，避免进度延误。在项目组成立后，18万t散货船建造项目的各分经理，特别是分管技术、质量、建造和商务的分经理在获悉船东有提出技术变更的想法后，第一时间在项目组内部进行通报，以便项目经理做好相关的预案。同时，项目经理应以技术规格书和建造合同的相关条款为准则，要求技术分经理先与船东沟通该技术变更的技术细节，最主要要明确该技术变更事宜从技术方面是否可行、是否会对规格书和合同规定的船舶的一些性能指标产生不利影响。若技术上不可行，则项目经理应立即要求技术分经理以技术不可行为由，书面拒绝船东的技术变更要求，避免造成进度延误(图2)。

(3)技术变更修改方案的沟通。若技术分经理在与船东就该技术变更的细节做了充分沟通，并从技术方面做了全面的分析后，判断该技术变更从技术层面是可行的，则项目经理应立即要求技术分经理拿出该技术变更事宜所涉及的完整技术变更清单，其中明确设计图的修改范围、现场施工的工作范围、新增或减少材料与设备的规格和数量、船东和船厂关于材料与设备的供货范围及纳期等信息(图3)，随后，项目组应推进技术变更的管理迅速进入下一个流程。

图2 18万t散货船建造项目组的信息沟通与反馈管理初始阶段流程

图3 18万t散货船建造项目组确定技术变更修改方案的流程

(4)项目分经理与项目经理之间关于该技术变更影响的范围、成本、计划纳期、检验等方面的信息沟通与反馈。在技术分经理提供了详细的技术变更清单后，各项目分经理应各司其职，分别就该变更所涉及的技术修改工时，新增现场施工工时，新增材料与设备采购成本，新增的管理成本、材料与设备的纳期，生产进度的影响等方面进行分析并反馈给项目经理，让项目经理了解该技术变更所涉及的新增总成本、新增材料与设备的纳期、新增的现场施工工作量及新增的检验调试等方面的信息(图4)。

(5)项目经理基于项目组内部沟通后做出决策。项目经理在收到项目各分经理反馈的信息后，应以18万t散货船建造项目的整体计划、成本、技术、质量及采购等方面为出发点，全面分析船东提出的技术变更要求是否对项目的技术、成本、质量、进度和物资采购等方面造成风险，可根据以下基本原则做出决策：

1)若该技术变更虽然技术上可行，但实际施工过程中会产生大量的新增工作量，施工难度较大，在一定程度上还会造成项目计划进度的拖期，或目前建造阶段不具备相应的施工条件，则应从项目的实际情况出发，书面拒绝船东要求。

2)若该技术变更虽然涉及的工作量很大，但考虑目前项目的实际进展情况，该变更不会影响

项目的整体进度，且离合同约定的交船期或者船厂制订的交船计划还有很充足的时间，则项目经理可书面向船东提出一个价格较高的报价。考虑到目前的船舶市场非常不景气，船东一般都会对加账金额提出质疑，那么船厂就会在该技术变更事宜中处于主动地位，项目经理可以在权限范围内给予船东一定的价格优惠，同时也可要求船东在某些方面更好地配合船厂的生产，这样就算最终与船东就加账事宜达不成一致，起码船厂已经做出了积极配合船东的姿度，让船东很难就此事再进一步故意在生产上制造障碍，又可减少现场施工的工作量。若船东最终同意了该加账，则船厂可从该技术变更过程中获取一定利润。这样既满足了船东的要求，又能获利，对项目的顺利开展是有利的，因此项目经理可以最终同意船东的技术变更要求。

3)若该技术变更涉及的工作量不大、成本很低，则可考虑该项目的实际进展情况，采取免费或加账的方式区别对待。比如已经到了关键的大节点，则项目经理可以适当地报一个成本价作为加账，如果船东不满意，则为了项目节点的顺利完成，可以适当降低加账金额，甚至免费给船东完成该技术变更，这样不仅能顺利完成项目的节点计划，而且又能以很小的成本代价让船东感受到船厂的合作诚意，加强与船东的互利合作关系，为项目后续正常的生产打下坚实基础。

4 结语

本文对18万t散货船建造项目技术变更管理过程中所遇到的问题进行分析，并采取成立项目组并建立及时且无障碍的信息沟通与反馈机制的管理手段进行应对。通过实际应用，18万t散货船建造项目的技术变更问题都能迅速解决，既最大化地保证了船厂在技术变更中的利益，又在市场低谷时与船东保持了良好的沟通与合作，促进了18万t散货船建造项目的顺利开展并最终完成了交付，验证了这两个管理手段在处理技术变更事宜时是行之有效的。