国有企业绩效管理现状、存在问题及改进对策

张天龙 张小军

摘 要：绩效考核作为现代企业管理工作中的一个重要环节，是企业培育核心竞争力、获取持续竞争优势的必然选择。在激烈的市场竞争中，如何根据国有企业绩效管理的现状找出完善性策略，不断提高企业绩效管理水平，成为摆在国企管理者面前的一个重要议题。文章以川庆钻探长庆井下技术作业公司为例，阐述了实施绩效考核的必要性，通过分析国内外绩效考核体系，在论述长庆井下公司绩效考核运行现状的基础上，分析了其存在的问题，并提出了相应的优化对策;对同类型的企业绩效管理具有一定的借鉴价值。

关键词：绩效管理;绩效考核;考核制度;企业管理

中图分类号：F276.1      文献标识码：A      文章编号：1008-4428（2018）12-0038-02

一、 引言

近年来，随着油田工程技术服务市场化以及民营公司的不断崛起，传统的价格竞争转向人才、服务、质量、技术、品牌等全方位竞争，为甲方安全、经济、高效地拿出油气，对工程技术服务企业的服务能力提出了更高要求，在坚持低成本战略的同时，必须提供高质量的服务和高附加值的产品。另外，随着市场价格持续降低，各种生产成本持续上涨，需要保持稳定的收入，必须完成更多的工作量，而上级政策又要求严控用工规模，进一步加大了企业生产组织难度、提速提效压力和员工劳动强度，企业面临工作量既要保上去，更要控规模、降成本。加之内外部环境日趋复杂、各类群体诉求多样、安全环保风险依然突出、内部管理相对粗放、不确定因素进一步增多等又制约着一些改革措施的有效实施，使企业改革、发展、稳定面临许多新的矛盾和困难，对进一步做好绩效工作也提出更高的要求。这些因素迫使工程技术服务企业需要深化改革，在主动改变中应对变化，提升内部管理水平，完善绩效激励考核机制，确保稳健效益发展。

二、 绩效考核理论及相关调研

（一）绩效考核概念

绩效考核是按照一定的规范，制定相应的指标与程序，采用科学的考核与管理技术，对组织及个人的能力、行为、贡献以及业绩进行评价，并通过反馈，对企业的发展提供有力的支撑，指导激励全员，持久提升绩效的过程和方法。

1. 国内外绩效考核应用调研

在美国，企业绩效重视能力和实绩，强调“定量”“具体”，突出用数字说话。日本企业绩效偏重于思想、敬业，考核指标主要包含业绩、敬业和技能等三部分。在新加坡，绩效是周期性检讨和评估员工工作表现的管理系统，并设定基本目标和挑战目标激励员工。英国企业普遍采用平衡计分卡法进行绩效考核，将绩效细化为小项，根据被考核者的平时成绩和可量化的工作记录对其进行考核。德国企业普遍根据工作多少、标准高低、效果好坏、出勤敬业、出错率、日常表现及顾及生活的一些细节等内容，进行全面考核。

在国内，绩效考核起步较晚，当西方绩效考核引入中国后，国内的研究方向是通过定性和定量的方法，明确各种标准，使得考核更加科学合理。2006年，国资委颁布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》和《中央企业综合绩效评价实施细则》，全面建立了国有企业绩效考核制度。2007年，中国石油建立了《高级管理人员绩效考核办法》，通过签订绩效合同及考核企业负责人的方式，考核各企业资产保值增值、生产经营管理和可持续发展能力。

2. 绩效考核方法调研

在绩效考核方法上，常用方法有360度评价法、平衡记分卡法（BSC）和关键绩效指标法（KPI）等。从适用范围分析，KPI是将企业宏观战略层层分解产生的，因此适用范围最广，不仅适用于个人和部门绩效考评，同时还适用于企业层面。BSC是从企业战略出发，从四个不同角度考核组织绩效，所以BSC适用于企业层面的整体绩效考评。360度考核有一个局限条件，即适应于组织架构、企业战略、人员相对稳定的企业。从考核指标分析，KPI选取的主要是对企业业绩起到重要作用的指标。而BSC绩效分别从财务、客户、内部运营、学习与成长角度选取的指标。360度指标的设定根据被考核的不同而分别制定，具有灵活性。通过分析，每种绩效考核方法都有其自身的优势。因此，长庆井下公司结合内外部的环境因素以及实际情况，选择KPI与BSC相结合的考核思路，并利用项目管理的思想增加了临时任务GS项的考核，形成了公司独特的综合绩效考核方法。

三、 长庆井下绩效考核现状

（一）科学合理的考核体系架构初步建立

通过近几年的持续积累、沉淀与优化创新，以及各单位（部门）的大力配合与支持，探索并整合原有各类考核办法形成了公司现行的绩效考核体系框架，即：

考核模式：形成了“月度+季度+年度”考核模式，月度侧重生产任务考核、季度侧重综合管理考核、年度侧重经营结果考核。

组织架构：形成了三级考核管理组织，即公司层面设立了“绩效考核领导小组+绩效管理办公室”，履行绩效考核重大事项的决策、实施和推进;基层层面设立了绩效考核小组，执行和落实公司绩效考核政策。

制度架构：配套制订了《效益奖金核算及考核办法（试行）》《综合绩效考核管理办法（试行第三版）》，明确了月、季、年的考核方式、方法、频次及流程。

指标体系：机关及直附属单位层面设置了“KPI关键指标、关键任务指标、关键行为指标、控制类指标、否决项指标”五类考核指标;基层层面设置了“KPI關键指标、控制类指标、否决项指标”三类考核指标。内容涵盖了生产经营管理和党政工团等各个方面。

（二）绩效管理意识和强力推行的态势逐步形成

公司全面分析、统筹权衡、探索创新，在绩效奖金分配和绩效考核工作方面取得了实质性进展与突破，公司上下绩效考核管理思维逐步形成，持续改进和强力推行的态势逐步强化，考核促进与激励作用逐步显现。

（三）绩效管理基础工作逐渐精细深入

结合原有综合业绩考核制度，梳理各专业考核办法、细则9项，各类检查、巡查标准6项、各项管理制度150项、各类规范性文件28份，结合模拟验证测算情况，整合制订了公司综合绩效考核办法，明确了季度、年度考核核算方法、考核流程及指标体系。该办法涵盖了项目管理类、大队类、后勤保障及研发类、职能管理类共36个单位（部门）的考核内容，设置各类单位考核指标平均53项。

四、 存在的主要问题

（一）绩效管理工作认知和意识方面

①对绩效考核工作认可度不够，无敬畏之心;②认为该项工作属于阶段性管理活动，适可而止;③认为是主管部门在管理过程中跟风学样、追求高大上;④认为是企业装点门面之需要;⑤“权衡分配”绩效奖金的工具;⑥因循守旧，认为搞绩效管理，是瞎折腾、增加负担。

（二）绩效管理执行推进方面

①“上热下凉”;②“推而不动”;③“疲于应付”;④重视和管理付出不够。

（三）绩效考核体系设置方面

①指标体系的科学性、合理性还有待提升，从试行考核结果来看，工作难度和管理幅度的大小与考核结果不成正比，管理幅度较小、工作内容单一的单位，考核成绩反而较好;②指标体系的内容大而全且过于繁杂，未切中和突出不同类别单位的考核重点和管理导向。如大队类单位过分强调设备管理，考核分值平均占比达15%，而经营、生产考核分值平均占比不足10%;项目类、机关及直附属单位考核指标未触及其核心管理业务，仍停留在资料、台账的建立和数据总结的报送上。

五、 改进对策及前瞻设想

结合上年度试行情况，基于当下管理需求和存在不足，下步将组织对公司现行绩效考核体系进行深度梳理、优化、完善，提升考核体系的科学性、合理性和可操作性，充分发挥其约束、规范、激励和导向作用，以期提升公司整体管控水平和管理效率。

（一）全面提升公司绩效管理效能

精简优化指标数量。按照“二八原则”，结合各单位（部门）管理重点、难点，划分各类考核指标占比，减少资料类考核指标。研究增加管理幅度小、工作内容单一单位的精细化和过程管控验证性考核指标。重新划分机关及直附属单位考核分类，调整GS关键任务考核规则。细化明确各类业务的工作标准和管理依据，使各单位（部门）知道“做什么、怎么做、如何考核”。开展基层单位绩效管理工作推进指导和调研。探索推进各单位（部门）“一部一册”考核手册的编制与试行。持续开展公司绩效管理政策、理念、制度的宣贯培训。加快绩效考核系统中组织绩效模块的建立与完善，实现线上与线下同步试行考核。

（二）提升公司绩效管理效能的具体策略

在现有绩效考核体系上，持续探索完善，扩展建立各层级作业或管理单元考核、评价、反馈、改进体系，针对不同生产时间节点，明确考核评价的指标;建立层级管理考核常态机制。即该体系包括“五个层级、两项指标、三个时段、三个级别”，即：

五个层级：机关科室、项目部、大队级单位、基层队站、基层班组（车间）;

两项指标：共性考核指标+个性考核指标;

三个时段：开工启动时段、平稳运行时段、年末收工时段;

三个级别：基础考核评估、提升考核评估、创新提高考核评估;

可针对不同生产时间节点，以各专业量化指标（KPI：关键绩效指标），实现对任意层级的作业单元进行系统性的考核与评价，有针对性制订优化改進措施。实现各专业管理考核的融合，减少基层迎检、迎考频次。统一和规范各专业延伸至各层级业务的管理和考核标准，确保在一定时期内管理思想、管理重点的一致性及延续性，实现考核结果的分析利用与循环改进。同时，建立层级管理考核常态机制，将考核工作常态化，真正实现考核与管理、绩效挂钩，达到奖优罚劣和激励全员生产工作积极性的目的。

综上所述，绩效管理是一项长期性、系统性工作，对于企业发展和管理推动作用不言而喻。我们还需群策群力，共同完善和构建绩效管理。

参考文献：

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