用契约关系化解“管理对抗”

刘继强

近几年的实践中，笔者发现现有管理模式常常出现不可避免且难以摆脱的困境。被管理者总是对制度充满抱怨和挑剔，以对策应对政策，最终导致管理层级之间普遍存在的对抗、摩擦、隔阂等。其实，产生管理困境的原因并非是管理者能力不足或心态不佳，也不是被管理者恶意对抗，而是传统管理思维下的必然产物。

通常，我们习惯性地把管理者与被管理者置于一种对立和管制的关系中，认为只有这样才能确保组织目标顺利达成。管理者在追求制度完善的过程中，逐渐将制度变得繁琐，不仅越来越难以落实，而且更容易被找出缺陷。要么被管理者钻了制度的空子，要么以消极怠工应对管理过度。

笔者认为，管理困境的根本原因在于管理者与被管理者的对立关系而导致的“管理对抗”。

如何理解“契约关系”

那么，管理者与被管理者应该处于一种什么样的关系才能防止管理对抗的发生呢？

笔者认为，二者之间的正确关系，应当是基于个体独立、自主与平等的 “契约关系”。那么什么是契约关系？契约就是协议、合约、约定，契约关系就是指有合作、交易等行为的主体之间，基于共同约定的关系，他们之间任何对彼此有约束力的约定（包括书面、口头、心理等各种形式），都应当被视作契约。

契约关系隐含着如下假设：

1.缔约主体地位平等，否则一方可以强迫另一方，无需形成契约；

2.缔约各方对契约内容完全知情，否则就是欺骗；

3.缔约各方对契约均应表示同意，否则就是强迫；

4.每个缔约主体都有权利要求其他主体遵守契约；

5.每个缔约主体都有权利采取必要措施，以保障契约的实施；

6.如果无法取得合意而又必须达成一致时，应采取各方一致同意的方法、规则和程序来确定契约内容。

在独立、自主的个体看来，只有经过他参与制定和表示同意的契约才具有“合法性”，才有可能发自内心地认同。因此，要想化解管理对抗，必须要消除管理者与被管理者之间的身份与职责鸿沟，变不平等的管理关系为平等的契约关系。

调整观念，构建契约型关系

要构建组织成员之间的契约型关系，首先需要我们在观念层面进行必要的调整。

●调整“管理思维”

所谓“管理思维”，就是认为组织中必然存在对立的管理者和被管理者。如果管理者认为人必然是懒惰、自私、散漫、短视的，因此是需要被管理的，那又有什么依据，认为管理者有资格去管理、控制被管理者呢？难道他们就可以本能地克服自己的弱点吗？

其实，管理对抗还会导致制度运行成本增加，降低管理效率和组织凝聚力等弊端。要想解决这个问题，必须调整“管理思维”，要让每个人参与到与自己有关的管理活动中，并根据契约原则做出决策。

●破除“管理者崇拜”

对于被管理者来说，“管理者崇拜”实际上是一种惰性，执行领导意图就意味着推卸自身的管理责任。很多人在工作中如果遇到难题，首先想到的就是请示领导，然后按领导指示照办。这种将管理责任主动推卸给领导的思维方式就是“管理者崇拜”，其背后隐含的思维是，领导一定具备解决难题的知识和能力。

“管理者崇拜”最终的表现形式就是“指令型”管理模式。几千年来的管理实践，可能都是延续和加强的这样一种模式。在知识社会和信息时代到来之前，这种模式是有效的，管理者有可能掌握与自身工作有关的全部知识，并且与被管理者存在相当的能力差距。但是在进入信息时代之后，这种模式已经完全无法适应新的形势。

●破除对“制度”的迷信

之所以说人们存在对制度的迷信，因为很多人都认为好的制度能解决一切管理问题，一切管理问题也都是制度问题。很多管理者也希望或试图通过制定一套完善的制度，在相当长时期内解决组织存在的问题。但是，制定制度的是人，执行制度的是人，制度的约束和管制对象也是人，如果制度对组织成员来说不具有“合法性”，就不可能发挥应有的作用，甚至可能与制度的目标背道而驰；从另一个层面讲，制度具有制定程序复杂、稳定性高的特点，也很难适应快速变化的内外部形势。

有效的管理活动应该做的是设计一套程序和规则，以保证组织成员都能参与到制度制定和决策中，这样的制度哪怕只是短期针对具体事务的专项政策，也是可以很好达成目标的。

可资借鉴的相关实践

如果构建组织成员之间的契约型关系，需要使管理的各方面都满足前边提到的六条假设。这些初看起来似乎遥不可及、很难实现，囿于传统思维的局限，许多管理工作者也不知道如何逐步构建一个基于契约关系的组织。

筆者认为，基于契约关系的组织管理在实践中就是通过恰当的规则与程序，让组织成员都能参与到管理活动的策划与决策中。在这里笔者用几个比较有代表性和借鉴意义的案例与大家交流。

【实践一】

如果把国家视为一个组织，那么法律就是这个组织的管理制度，立法、司法与执法机制就是这个组织的管理机制。本文所论述的组织成员间的契约型关系，可以类比为国家治理中的社会成员自治的法治模式，英美法系的法律机制更有助于实现成员自治。

英美法系的特点是：不注重事先制定系统性的成文法，而是在发生争讼后，由陪审员决定判决方案，并形成判例。其法律更像是针对一个个具体事件的个性化解决方案。

比如，国内某公司就曾经借鉴陪审员制度，解决过一个棘手的难题。该公司规定，业务员可以获得自身销售业绩10%的佣金。一次，一名销售人员接待了一位主动上门采购的客户，并最终签订一笔金额不小的合同。但是当该业务员找人力资源部要求计算业绩时，人力资源部却认为该笔业务是客户主动上门签订的，不符合制度规定的佣金计算条件。该业务员不服，找到总经理，总经理一时也无法定夺。于是，总经理组织有关人员成立临时性的“企业法庭”，对这件事进行评判，最终大家投票表决赞成该业务员可以获得本次销售业绩5%的佣金，本表决结果同时形成判例，以后类似情况参照执行。

其他组织也可以参照这种形式，不必过度追求规章制度的完善详尽，只要设计一套程序和规则，在遇到问题冲突时组建“法庭”，邀请有关人员对冲突事件进行公开的评判和民主表决，并最终形成决议，就可以让组织成员有效参与到制度的制定和决策中。

【实践二】

北欧企业的高绩效众所周知，原因恐怕在于他们很早就接受并实践了“产业民主”理论，企业管理中有着充分的职工民主参与。“斯堪的纳维亚领导风格”与其他地区迥然不同，领导与职员的关系更像是朋友，非常平等。

在北欧企业中，每一级的管理者都不会追求“大权独揽、乾纲独断”的支配感和个人成就感，他们更注重把全体员工都纳入到管理活动中，在做出任何一项决策之前，往往会尽量召集有关员工，参与讨论并共同决策。

如果用最简单的文字把北欧企业决策程序表述明白，那就是按流程投票，采取正式或非正式会议的形式，对即将要做出的决策进行讨论，共同出谋划策，并采取一人一票的方式对最终决策进行表决。通过这种形式，有效地在組织成员中构建了契约型关系。

【实践三】

W集团是一家农牧企业，创始人为转业军人。2003年因突发事件，创始人离开管理岗位，由于接班人缺乏必要经验，企业经营陷入困境。后创始人参照英国的君主立宪制，在W集团推行“私企立宪制”，使该集团不仅摆脱困境，而且走上发展的快车道，目前已经成为拥有22家子公司、5000名员工、年产值超30亿元且资产状况良好的河北省农业产业化经营重点龙头企业。

所谓“私企立宪制”，就是将企业的所有权、决策权、经营权分立，其核心机构董事会由员工选举产生，董事长、总经理由董事会选举产生的机制。

W集团的各级主管都是民主选举产生的，是自下而上的授权，即各级主管直至董事长、总经理的权力均来自下级员工的授予。董事会实际上就是企业的议会，负责企业发展战略、重大投资项目的决策和重要制度的制定。这保证了全体员工对企业重大管理事项的参与权。

同时，W集团每一位员工都要对自己的工作负完全的责任，职责范围内的事情不必请示领导，直接就可以拍板决策，按他们的说法叫“谁当家谁是老板”，保证了员工对企业日常管理活动的参与。

此外，W集团还有“弹劾”机制。任何人如有违反企业规章制度的行为，其他人都有权要求其改正，甚至可以到董事会发起“弹劾”程序。W集团总经理就曾经因其妹妹的违规行为而被“弹劾”。这套机制保障了企业成员要求他人遵守契约的权利。