商业银行零售模式转型初探

□ 龚紫兰

随着市场经济发展的深入，商业银行以对公业务规模和存贷利差为支撑的经营方式，已经被金融市场逐渐淘汰。互联网金融的异军突起加剧了市场竞争，传统商业银行的市场份额逐步被蚕食，如何在严峻的经济形势下提高银行的竞争力、保持商业银行的市场地位，成为我国银行业界关注的焦点。

随着我国经济结构的转型升级，经济增长逐渐放缓，商业银行对公业务的贡献率日益下降，且呈现高风险态势，零售业务资金集中度低，分散了业务开展中的风险，具有较高的稳定性，为规模化发展提供了安全保障。利率市场化的推进直接导致利差收入的盈利模式退出历史舞台，银行逐步从单一追求存贷规模转变成多方位全面发展模式，重新布局业务结构。而零售业务拥有数量可观的现存客户群体和庞大的潜在客户群体，可以为银行发展提供稳定的低成本资金，发展潜力大，成为银行转型的新支点。同时，互联网金融的蓬勃发展证明了零售市场巨大的发展空间，对于商业银行是机遇也是挑战，而个人消费者对金融产品个性化、精细化的需求，也为商业银行创新金融产品和服务提供了新思路。

一、零售业务发展进程中遇到的问题

目前，国内商业银行普遍认识到零售业务的重要性，虽然部分银行已经将零售业务发展提升至战略高度，但由于过去经营中长时间将储蓄作为零售业务的主体，产品系列不够完善，零售业务收入占比偏低，转型过程中产生了诸多问题。

（一）专业人才缺乏，营销能力不足。在产品创新方面，零售业务的发展需要完善的金融产品体系支持，而金融产品的开发升级离不开专业的研发和技术团队，目前，商业银行科技人才力量偏弱，产品研发流程还不成熟，新产品易存在技术风险，培养集业务知识和技术开发于一身的复合型人才队伍，是实现产品创新、业务发展的必由之路；在业务经营方面，目前零售业务涵盖的业务种类较多，且具有交叉性，没有统一清晰的界定划分，而商业银行大多实施部门负责制，条线分明，导致基层网点分工混乱，综合营销的协调力不足，而不合理的绩效分配和考核制度，也打击了零售人员的工作积极性。在对外营销方面，商业银行对于营销人员的培训形式仍停留在书面资料的下发和会议传达，缺乏专业的人员进行整合梳理，使得营销人员对零售产品体系缺乏全面系统的认识，因而无法在实际销售过程中，高效地匹配客户需求，降低了客户的体验感。

（二）网点配置落后，渠道拓展不深入。就传统零售模式而言，厅堂营销模式长期占据着主要地位，银行凭借着物理网点分布优势，分配着一定区域内的客户资源，并对固定的客户群体开展业务，所以早期的网点设置以覆盖率为目标。但随着通讯技术的发展和移动终端的普及，客户对于商业银行提供服务的便捷性有了更高的要求。尽管如今手机银行、微信平台受到了商业银行的大力推广，分担着一部分零售产品的推广和销售，但厅堂模式作为最传统的零售渠道，在如今仍然占据着重要地位，主要原因是如下：第一，由于地方经济发展不平衡、智能手机的普及率不高、网点的厅堂设备配置的落后等原因，部分地区零售业务的开展主要依靠柜面，零售业务渠道单一的情况有待改变；第二，不同年龄、学历层次的客户对互联网金融的认知程度不同，接受能力也存在差异，互联网金融发展的不成熟、信息风险、技术风险等客观因素也限制着终端销售模式的广泛普及；第三，目前大力推广的手机银行、微信平台功能有限，只能满足一部分的业务处理要求，功能和流程还需不断深入开发优化。

（三）客户管理粗放，市场细分不到位。细分客户的过程就是细化市场的过程，细化是零售的核心和灵魂。相比过去对于客户 “一刀切”的管理模式，商业银行已逐步认识到了客户细分对业务开展的重要意义，大部分商业银行普遍采用财富值为标准，将客户分为普通客户、贵宾客户、私人银行客户等，提供差别化服务，而日常的客户维护、产品推介也集中在高财富值客户层，忽视了部分潜在客户，不利于客户群体的拓展和零售业务的可持续发展。对于零售业务来说，简单的财富值划分法是远远不够的，以理财产品为例，风险偏好与财富值之间其实并没有明确的线性关系，低财富值客户由于可投资资金有限，可能愿意承担较高风险，以期获取高额的利率回报，而高财富值客户则因资金流动性需求选择低风险产品，因此，建立精细化的客户划分管理模式成为零售业务开展亟待解决的问题。

（四）风险防控薄弱，跟踪管理不完善。零售业务的客户多而散，客户信息数据复杂而庞大，加大了风险防控难度。在零售业务拓展前期，为了拥有数量可观而稳定的客户群，尽快拓展市场，部分商业银行会降低客户准入参数，有意忽视风险，吸引边缘客户，对于这些客户，银行掌握的信息可能仅限于人行征信或相关基础信息，由于数据库建设的不完善，市场信息无法完全实现共享，后续监督核实成本就会增加，同时，因为缺乏有效的跟踪服务体系，产品的市场认可度、重复购买率等关键数据难以得到及时反馈，无法为产品的改进优化及延伸营销提供有力参考。以近年来受到了市场追捧的个人小额信贷产品为例，商业银行在后台设置测算模型，自动化审批，客户只需在网络终端进行申请，测算结果达到阀值就可以立即获得贷款。由于前期的远程操作，银行无法明确业务是否本人操作，存在冒用、盗用等隐患；且小额信贷采取直接放款到个人卡的方式，一旦客户选择现金取出贷款金额，款项的用途就无法追踪，银行调查权有限，贷后管理工作就会处于被动，资金若流入高风险行业，则可能导致银行受到监管处罚。

（五）产品结构单一，同业竞争压力大。商业银行在经营过程中难免受到过去经营思维的影响，在一定程度上依然保持着传统的做法，对于产品创新的培养重视不够，弱化了品牌的概念，造成产品的技术含量较低，极易被模仿。尽管商业银行认同了发展零售业务的趋势，但在实际开发运营上，创新力不足，技术支持乏力，主要依靠物理网点覆盖及固有客户群优势进行“被动”营销。在外部，产品研发忽视经济条件的客观性，缺少对市场的充分调研分析，未深入了解客户的需求，“闭门造车”情况普遍；在内部，商业银行对自身定位不清晰，盲目“随大流”开展零售业务，缺乏对核心竞争力的培养，只注重规模和数量，适得其反，从而催生了抄袭、复制其他银行成功产品的现象，导致产品严重同质化。纵观当前银行产品市场，商业银行提供的产品大同小异，主要仍集中在存款和理财产品，产品种类单一，总体结构不合理，对市场的反应周期偏长，灵活度不够，难以为客户及时提供新兴的金融服务。

二、促进零售业务发展的对策

针对上述问题，我们可以从内部和外部两个角度进行分析，以传统模式为基础，进行创新优化，提高转型效率。

（一）加强团队建设，人才培养专业化。零售业务区别于普通柜面业务，即使在人工智能日益发展的今天，人力资源对于零售业务还是有不可替代的地位。在产品创新环节，我们需要培养拥有丰富业务知识、技术水平一流的开发队伍；在业务开展环节，我们需要挖掘对市场触觉敏锐、拥有全局观念的管理型人才；在营销推广环节，我们需要建立沟通技巧高超、客户开发能力强的销售团队。商业银行应建立起全方位、多层次的培训体系，在培训专业知识的同时注重综合素质培养，对内，商业银行可以建立起内训师团队，交流实际工作中的成功经验，具有现实意义和参考价值；对外，可以邀请高校教授、金融专家分享市场前沿信息，拓宽员工视野，打开业务发展思路。此外，商业银行应优化人力资源结构，充分考虑员工的优势特长，知人善用，为员工个性化发展提供空间，畅通职业晋升渠道。

（二）提升配套设施，拓宽业务营销渠道。商业银行在进行零售业务转型并非意味着彻底抛弃过去的营销模式，大多数商业银行仍然需要依靠网点厅堂开展营销活动，因此，商业银行应加快自助机具的投放和布局优化工作，完善配套设施，加强社区合作，扎牢营销根基，与区域内的社区、村镇建立良好的业务往来关系，主动上门服务，扫除营销盲点。商业银行应鼓励跨区域合作，打破区域僵化，增强区域联动，共享客户资源，继续推广手机银行、微信银行等移动金融媒介，简化交互界面和操作流程，为客户提供更优质便捷的金融服务。同时，商业银行通过提高互联网自主开发能力，可以尝试搭建金融O2O模式，采用“直销”形式，降低运营成本，并为客户提供更优惠的费率及产品价格，完善多元、便捷、智能的渠道体系。

（三）利用好大数据，构建完善客户信息库。零售业务的客户多，数据信息相应繁杂，简明的数据整理和分析，可以大大提高业务的开展效率。首先，商业银行可以整合现存数据，完善内部客户数据库，并在与客户的业务往来中不断丰富数据库信息。其次，商业银行可以在保证风险可控的前提下，与外部机构、互联网企业建立合作交流机制，多渠道获得客户信息，全面了解客户性格特点和行为模式，形成清晰完整的客户画像，准确分析客户价值、预测客户的需求，从而提供个性化、全方位的金融服务，推动客户管理向精细化方向发展。

（四）明确战略定位，细分市场精准营销。在制定零售业务战略的过程中，商业银行要切忌盲目性，客观分析内外部条件，明确市场定位，优化战略方案，注重业务的可持续性发展和差异化竞争。对于大型银行来说，过去偏重对公业务，小微客户基础薄弱，拓展零售业务需要进行深入的市场调研和客户分析；而对于小型银行来说，布局零售业务需要大量的资金、技术支持和较强风险承受能力，必须经过慎重的市场评估。由于零售业务客户需求的多样，市场细化贯穿业务发展的全过程，商业银行可以利用大数据，从现存客户和潜在客户两方面，进行客户行为分析，再对客户需求进行分类总结，一方面，对目标客户可以针对性营销已成熟的银行产品，并在交流中了解客户对产品的意见建议，便于产品的优化升级，稳定客户群体；另一方面，可以挖掘市场新的需求点，将调研结果反馈给科技部门，完成产品开发的前期工作，加快新产品的开发周期，为新产品的推广夯实市场基础。

（五）加强风险防控，实现稳健经营目标。银行始终是经营风险的行业，风险的控制与管理是实现稳健经营的根本保障。银行要加强员工风险意识的培养，保证在业务开展的各个环节都要精准合规、操作规范。对于客户，过去主要依靠信用记录、资产总额等内部数据进行风险决策，具有明显的主观特点，缺乏时效性和预见性，对此，商业银行在引进大数据分析后，可以通过多渠道采集客户自然数据和行为数据，建立科学的行为分析模型，对客户行为进行有效的预测，挖掘风险因素，构建全面的风险防范体系，有效提高风险的防控能力。成熟的行为分析模型还有利于客户部门甄别优质客户，便于进行针对性营销和维护。

（六）提高创新能力，构建合理产品体系。在开展零售业务转型之前，商业银行应对现有的产品就使用情况、价值回报、市场占有等方面进行深入分析，功能相近的产品可以进行对比、整合，生命周期尾声的产品可以进行清理、淘汰，从而找到产品体系中的薄弱缺失环节，进行产品补充和创新，丰富业务种类，梳理产品间的交叉联系，完善合理的零售产品体系。对于新产品的开发，商业银行应提高创新能力，增强产品的技术含量，培养核心竞争力，将市场采集分析的信息体现到产品属性中，努力摆脱同质化、单一化的缺陷。在创新的过程中，应充分吸取其他银行的经验与教训，少走“弯路”、“错路”，降低试错成本，各部门应加强沟通，减少重复劳动，缩短产品开发周期。最后，商业银行要树立品牌意识，保护金融业务知识产权，维持整个行业的创新力。

（七）优化管理结构，强化考核激励机制。商业银行应不断完善业务监管和风险预警机制，根据实际情况设立专门的零售业务部门，明确零售业务的范围和种类，采用扁平化管理架构，加强直接统筹，根据产品线设置下属部门，制定单独的绩效考核办法，将统计工作直接扎口到对应部门，落实奖惩制度，充分调动员工的积极性。同时建立自有产品推介和销售平台，及时更新产品信息，采用产品和客户双向匹配机制，推动零售业务的标准化进程。