企业目标管理中几个现实问题的思考

姜鸥

(四川中烟工业有限责任公司成都卷烟厂，四川 成都 610000)

二十世纪美国管理学家彼得·德鲁克在其所著《管理的实践》一书中首先提出了目标管理的概念，倡导以目标贯穿组织的各个管理层次，使组织内部通过目标达成共识，并在资源支持下，通过有效执行最终达成组织目标的实现。“人类行为受有意识的目标、计划、意图、任务和喜好的影响”①，目标管理作为一种行之有效的管理方法，被广泛运用到各类组织的战略或任务实现，以及各类企业的生产经营中。目标管理通过PDCA循环，通过策划目标、执行和落实目标、检查和督导目标实现、目标改进的良性循环，使企业业绩不断提升，最终达到既定战略的实现，确保企业的基业长青。

但是，在企业特别是国有企业推行目标管理的过程中，经常受到一些问题困扰，使得该项管理方法的有效性打折扣，甚至造成企业内部对管理公正性的质疑，下面即对目标管理策划阶段存在的问题展开论述。

目标策划是整个目标管理的前端阶段，目标策划的好坏直接影响目标执行的好坏。在这个阶段，企业遇到最多的问题是目标设定的合理性问题。具体包括四个方面：一是指标体系设定的合理性问题，二是指标赋值的合理性问题，三是目标考核方案的合理性问题，四是各业务单元满意度测评方案的合理性问题。

1 指标体系设定的合理性问题及解决办法

目标是组织对考核指标的赋值，对于组织的正常运转来说，建立科学的企业指标体系至关重要。目前，大部分企业往往是在满足企业年度经营要求的前提下，通过关键绩效指标法(KPI)或者平衡计分法②来架构指标体系。这样的目标体系建构普遍存在一个问题：核心价值流上的业务部门，比如研发、营销、生产、物资采购和物流部门是比较容易设定指标体系的，这些业务条线都可以根据SMART原则设定出可量化、可测量、时限性强且业务关联性高的指标。服务保障部门中如财务、人力、设备、信息等部门的目标设定也相对较易，因为此类部门的工作大多是为核心业务流程提供资源支持，可以通过平衡计分卡方法延伸出考核指标。然而，其它一些部门，如国有企业中的内部审计、内部监察、企业管理、党群工作、安全管理等外围保障或内部监督部门则面临着难以设定考核指标的问题。对企业来说，如果不对此类部门设定考核指标，则背负有考核指标的业务部门会认为不公平；但若设定目标，又可能面临目标指标难以体现工作成效的问题。这便是企业特别是国有企业在考核体系设定时需要重点关注的问题。

解决这个问题，需要从企业经营要求出发，着眼部门自身职能进行统筹设计。首先，在每年分解公司级的总目标从而架构指标体系时，对外围保障和内部监督部门可以不设定具体指标，而是列出部门需要完成的年度任务清单，通过任务的打包处理来规避考核指标必须具备的可量化、可测量等问题。比如，某企业设定了营业收入为10亿元的年度目标，并对应提供了2000万元的营销费用资源作为支撑。在设定审计部门的指标时，就可以规定其年度任务为营销费用年度专项督查，通过该任务的分时段推进，形成报告和督查结论，这样不仅部门有明确的考核任务，而且其任务与公司年度总目标具有足够相关性。

2 目标设定的合理性问题及解决思路

前文所述，指标赋值后就成为了目标，企业目标管理中，依据SMART原则来设定目标是比较科学的，即赋值后的目标要量化、可测量，并具备相关性、可实现性以及时效性。其中，可实现性是尤其关键的目标设定要素。

要提高目标设定的可实现性，比较好的方法是通过充分考虑产品生命周期理论和产业总体状况来解决，既要考虑时间纵向的成长性因素，也要考虑行业整体增速牵引。以营业收入的目标设定为例，需要对市场投放的主流产品的生命周期进行分析，如果产品处于快速成长期，则营业收入增幅目标可设置得较高；如果产品处于稳定成熟期，那么目标设定可偏保守；如果产品已经处于逐步退出市场的阶段，那么可以设定营业收入减损的目标。同时，无论企业主流产品处于生命周期的什么阶段，也要考虑到行业发展的总体态势。比如，纵使某个产品从历史数据看正处于高速成长期，但整个行业却处于稳定成熟期，此时也就需要适度修正产品营业收入成长目标，使得企业各级员工都可以通过目标获取到不断成长的动力，而不是一味的鞭打快牛。这种方法，“它提高了目标本身的被接受性，它使得人们愿意为达到目标而付出努力。”③

3 目标考核方案的合理性问题及解决办法

指标体系和目标设定好以后，下一步要做的便是配套制定出目标执行的考核方案，即怎样将企业内各单元的目标与实际完成情况予以兑现的方案。为了确保目标执行的可预知性，目标绩效考核方案必须在目标执行前制定，且需要向所有考核对象予以公示，“人们对于明确的有挑战性的目标完成得最好”④。

3.1 企业内部不同的业务单元应采取不同的绩效考核办法

第一，企业价值流上的技术研发、营销、生产、物资采购和物流保障等部门与消费者密切相关，它们的职能或是研发符合消费需求的产品，或是生产满足消费质量要求的产品，或是将满足消费需求的产品卖到或者送到消费者手中。这些业务单元目标执行的好坏对企业总体经营影响非常大，因此对于企业核心价值流上的业务单元，在制定考核方案时要加大影响优先级。具体来说，一是要实现双向考核，目标实现优秀要奖励，目标未达成要扣减绩效收入；二是考核兑现分值要加大，即对比支持、服务和监督等业务单元，核心价值流上的各个部门通过目标实现而获得的奖励要明显更高；三是要设定业绩风险托底板，针对核心业务部门，如因各种因素叠加，其不能达到目标要求，且完成情况与目标差距较大时，就需要设定托底板，避免核心业务部门在目标考核周期内收入减损过大，打击团队继续努力的积极性。

第二，对人力、财务、设备、信息等支持、服务类部门，在制定考核办法时，一是双向目标考核兑现；二是考核兑现力度要小于核心价值流上的业务部门或者单元；三是这些部门不设定考核托底板，不做兜底兑现考量。

第三，对审计、监察、企管、安全等外围保障或内部监督部门，在制定考核办法时，采用单向目标考核的方式，只扣不奖，以强调监督部门作为企业正常运行的守夜者角色。对这类部门来说，保持企业正常运行是其基本职责，当出现保障或监督不力时，理应扣减目标绩效。

3.2 企业所有业务部门和单元在考核方案中都要承担企业总体经营目标的落地

企业的经营绩效是每名员工共同努力的结果，也同样反过来作用于全体员工。企业总体经营目标不仅会对研发、营销、生产、物资采购和物流产生影响，也必然会对其他支持、服务和监督部门带来影响。因此，在目标策划时要确保企业经营目标与所有业务单元挂钩，其中核心业务流程的挂钩比例应当设置较重，支持、服务和监督部门挂钩比例可以适当偏小。

4 各业务单元满意度测评方案的合理性问题

各业务单元除完成职能范围内的目标任务之外，还需要强调其作为企业系统的一部分的职能定位，这就要求各业务单元之间具备良好的横向协作能力，使企业系统发挥最大效能，共同支撑总体经营目标实现。基于这样的考虑，企业满意度测评应运而生。目前各类企业普遍采用360度绩效测评法，即由上级领导、平级业务单元、下级单位以及自身等几个维度结合来推进满意度测评。但从效果来看，许多企业在360度绩效测评法的运用方面不够灵活，各个维度所占测评权重的比例相当。这样的设计看似公平，却因为企业不同业务单元的职能不同，绩效测评分数有时完全与实际结果相左，不能直观反映工作业绩，也无法直接运用到与目标相对应的绩效兑现上，导致必须对目标体系或考核方案进行二次修正，而修正又会带来二次考核公平性的问题。

要避免360度测评可能造成的公平性不佳的问题，最好的办法是分类考虑企业不同业务部门或单元职能的关联性和差异性，以企业内部客户作为各业务单元的主要绩效评价主体，加大企业内部客户在360度绩效测评中的加权因子，提高实际评价的有效性和公平性。

4.1 企业核心价值流程的后一个业务单元是前一个业务单元的主要绩效评价主体

对企业核心价值流上的业务单元，其所支撑的下个业务单元就是最主要的评价主体。如，生产需要研发部门推出具有高生产适应性的产品，也需要采购的各项生产物资满足生产需求，所以生产单元是物资采购和研发单元的主要评价主体；企业领导作为组织主要机构的承担者，又是营销业务单元的主要评价主体。相对应地，其他支持、服务以及监督部门对核心价值流上的业务部门只是辅助评价主体，权重不应设置得过高。

4.2 企业支持、服务部门的绩效评价主体主要是核心业务部门

由于财务、人力资源、设备、信息等部门的职能定位，是为了对核心业务流程上的各个业务单元提供支持和服务，因此核心业务单元作为这些支撑部门的内部客户，应当成为它们的绩效评价主体，在360度绩效评价中占的权重最高。

4.3 企业内部监督部门的目标绩效评价主体主要是企业领导

企业内部监督部门的工作职能主要在于监督其它业务部门是否违反企业内部规定，是否违规违法，因此某些情况下不可避免地会与其它业务部门处在对立面上。如果采用360度测评法，将不能客观体现监督工作的实际有效性。监督部门往往是企业决策层和高管层控制企业业务单元的载体、手段或方法，因此其业务执行的好坏应由公司决策层和高管层来评价，将企业决策层和高管层对监督部门的绩效评价权重加大，体现出内部绩效评价的有效性。

本文对企业目标管理中指标体系架构的合理性、目标设定的有效性，目标考核方案制定的合理性，以及360度绩效评价体系建构的合理性做了阐述。目标管理作为一项系统管理工具，还包涵其它许多重要内容，笔者在此只是基于企业日常运行中发现的一些突出问题，围绕上述四个方面做了一些较粗浅的实践研究。在以后的工作中，笔者还将不断探索目标管理机制的完善，运用目标管理的方法持续提升企业运行绩效。

注释：

① 杨秀君.目标设置理论研究综述[J].心理科学，2004(1)：153-155.

② 二十世纪90年代，美国著名管理会计专家，哈弗大学Rober.S.Kaplan和美国复兴方案公司总裁David P.Norton共同提出了平衡计分卡法。

③ 斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学[M].孙健敏，李原翻译.北京：中国人民大学出版社，2005：181-182.

④ 王华，王光荣.目标设置理论中企业员工工作激励中的应用[J].安康师范专科学校校报，2005(4).