医院一站式报修及后勤精细化管理的思考与实践

王雷刚，李翠华，谢丽丽，曾学源，李济忠（中山大学附属第五医院，广东 珠海519000）

【提 要】 精细化和科学化管理是医院后勤服务的必由之路。该文结合中山大学附属第五医院服务受理室的创建情况，指出通过设立一站式报修专线，专人统一受理、派工、跟进、督办、反馈，纳入绩效考评，有效整合服务资源，缩短了维修流程，提高了后勤服务水平。

后勤管理是医院建设的重要组成部分，后勤保障是否到位直接影响到医院的医疗质量和效益。在后勤服务中，各类报修是医院后勤管理中直接面向临床、应急性较强的支持保障服务。后勤报修涉及医院水、电、气暖、设备设施维护等重要方面，要求安全、及时、有效地满足临床一线和患者的需求[1]。

1 传统分散式报修存在的问题

当前，传统的分散式报修依然是很多医院的现存运行模式，报修方法不统一，渠道多样，医院报修、设备巡检、数据分析等以手动操作为主，缺乏统一派遣和监管，导致派单时间过长，易出现漏派、重派和漏修、重修的情况，且对维修情况无法实时跟踪、监管和反馈，导致工作效率较低，影响维修工作效果[2]。同时观念陈旧、效率较低、信息化程度不高，管理缺乏创新，与现代化服务的快速、便捷、准确要求不相适应，与现代化医院的管理理念和要求极不相称。具体来说，传统的报修模式存在着以下几个方面的问题。

1.1 分散式报修，消耗临床工作人力成本 后勤服务项目众多，维修项目涵盖医院整体的供电、供水、供气、供暖、医疗设备、房屋修缮、绿化保洁、信息系统、电梯、消防、防虫、电视电话等各项内容。种类繁杂，分工细致，一旦临床科室遇到水、电、气、暖等设施设备故障，医护人员面对较多的服务项目和电话时，常出现不知道该向何处报修，或无法及时联系到维修工人，报修后不能及时处理，或处理结果不满意，在报修环节上浪费了大量宝贵的时间，分散临床工作的精力。低效率已经不能适应临床一线的需求，对医院的核心医疗工作造成牵制和拖累。

1.2 缺乏跟踪反馈，维修质量无法保障 分散性的报修服务模式，使维修后续的跟进工作得不到落实。医护人员由于繁忙的临床业务，无暇随时跟进维修情况和进度，当医疗科室的无数个服务需求在后勤保障不同部门和不同服务团队之间传递时，往往会出现因服务需求界定不清或服务部门职责不清、责任心不强等造成推诿、纠纷现象[3]。而且，这种滞留造成了服务信息无记录、无跟踪、无反馈、无结果，最终以医疗科室多次投诉和多个部门的领导参与调解而结束。

1.3 维修信息碎片化，缺乏可操作的绩效量化指标 后勤管理一直是医院管理环节中的弱点和难点。后勤管理者多数知识结构偏低、年龄偏大、管理能力较后勤信息化投入少，多数采用手工记录维修，具体到一线工勤人员问题更加突出。这导致后勤工作信息原始化、碎片化，无法采集有效的数据，用以支撑决策和改进。同时由于没有形成闭环的管理模式，奖勤罚懒、多劳多得、优劳优得的分配模式无法贯彻，加上后勤工作本身可操作、可量化的指标制定较难，庸懒散的作风依然长期存在。临床科室因此投诉不断，并对后勤人员吃大锅饭的绩效模式存在较多质疑。

2 一站式报修服务，打造闭环式管理流程

为了解决传统维修模式弊病，规范后勤科室报修管理和流程，提高维修效率和质量，节省成本，结合中山大学附属第五医院结合医院实际情况，适时成立了服务受理室，并设立后勤服务一号通“8999”，专门负责医院各类报修及咨询服务，尝试一站式报修服务管理。该院主要从以下几方面展开工作。

2.1 整合服务职能，节省人力资源成本 本院结合实际情况，为节省人力成本，精简后勤队伍，对服务受理室人员与现有视频监控室、消防控制室、总机接听人员实行统一编制、统一管理和排班的运作模式，实行一岗多责，双人双岗，全天24 h值班制度，协同处理全院报修“8999”受理、总机接听、监控与消防监控相关业务。此举缩减人员8人左右，大大节省了人力，同时服务范围涵盖了总务科、信息科、设备科、基建科、保卫科、物资供应科等所有后勤部门，实现了资源的有效整合。

2.2 规范管理标准，打造闭环式报修流服务程 服务受理室为该院新建立科室，院内无太多可循经验。在借鉴其他医院经验的基础上，及时制定《服务受理室管理制度》和具体工作流程，并在运行过程中持续修订。在开通一号通之前，及时对服务受理室全体接线员进行岗前培训，尤其对后勤服务内容及流程、服务态度等进行重点强化，保证“8999”顺利开通。同时制作《服务受理室登记本》，全面详细记录每天报修具体情况。认真做好督办、回访工作，并强化交接班制度。交班人员需认真将上一班未处理问题交接给接班人员，接班人员及时进行无缝跟踪、督办。

2.3 完善数据分析，为决策提供数据支撑 通过信息统计工具，定期做好各类问题的归纳、分析，按月、季度进行汇总，发掘庞杂维修数据背后的实践指导意义，形成报告反馈给领导决策。例如，2017年初通过对“8999”受理的电梯故障及困梯事件进行认真数据分析，对医院34部电梯运行及故障率情况有了全面了解，为下一步医院进行电梯改造和更换提供了重要参考。

2.4 纳入绩效管理，扭转后勤服务理念 如何将绩效激励机制融入行政后勤管理，一直是医院管理者的重要课题，同时是公立医院绩效改革重要部分。该院一站式报修尝试在部分科室原有的平均分配的基础上，将在岗纪律情况、值班登记、服务态度、报单跟进、应急处理、额外贡献等多项可量化的指标纳入考核范畴。同时将维修耗材费用纳入科室成本核算，科学划分、计算维修成本。通过奖金分配的动态变化，做到公平公正、奖勤罚懒、奖优罚劣。试行半年多，收到较好的效果，一线工勤人员积极性提高，守土有责的岗位意识增强。

3 一站式报修服务成效与延伸思考

3.1 成效 “一站式”服务一词最早来源于英文的“onestop”，是传统意义上的资源外包服务，其实质就是服务的集成、整合，减少烦琐过程[4]。作为改善后勤服务流程的中间环节，“8999”有效的督办和回访机制在维修得以高效、高质完成中发挥了重要作用。该院通过试行1年，通过一站式报修，在医院后勤与临床一线和患者间搭建了沟通桥梁，建立了服务快速反应机制，一站式服务流程，减少了无效往复沟通环节，节省了临床医务人员在勤杂事务上的时间和精力，得到临床科室好评。同时通过主动式的电话回访、微信群内互动以及满意度调查等手段，进一步畅通信息沟通与反馈渠道，及时发现和解决问题，培养一切以服务临床为中心的服务意识，初步建立改善服务品质、态度、评价的闭环式管理[5]。

3.2 延伸思考 后勤服务无止境，一站式报修只是后勤管理精细化和科学化之路上的一个中间环节。该院目前的一站式报修多数采用电话报修和手机微信群报修的方式，推进精细化的信息系统上线，是正在着手准备的工作，也是大势所趋。但是后勤一站式服务，是一个综合的系统工程，如何能够做到运转自如，还要从以下问题继续努力。

3.2.1 融合后勤各科室关系，打破科室壁垒 后勤服务涉及总务科、信息科、基建科、保卫科、物资供应科及行政等相关科室。职能的分工和细化使科室间的沟通壁垒增多。部分交叉或不明确业务常常造成科室间推诿扯皮，类似问题反复出现，迟迟得不到解决，甚至常常要上升到主管副院长层面才能解决。如要做到迅速解决此类问题，有必要打破后勤各科室之间的壁垒，融合各科室关系，比如，建立后勤保障部，明确职责，统筹协调各后勤科室间业务，或是后勤服务打通内部沟通渠道的值得借鉴的方式。

3.2.2 打造高素质后勤管理团队，加强业务学习培训 后勤科室一直是医院人力资源的薄弱环节，普遍存在学历层次低、年龄结构不合理、管理水平差、服务理念落后、体制依赖等痼疾，再加上后勤员工来源复杂、文化素质参差不齐、缺乏规范的技能培训、专业化程度低，更谈不上多专业、复合型专业人才，已严重制约现代化医院管理的发展[6]。

医院在推进后勤精细化管理的同时，必须在人力资源上予以配套，改变过去后勤科室冗员集中、长期没有新鲜血液融入的现状，引入高素质的管理人员，加强后勤管理团队的培养，通过定期培训、参观学习等方式，全面提升管理水平。同时对规章制度的落实要严格把控，凡事做到有依据、有流程、有计划、有效率。没有高效精良的管理团队，无论信息系统如何完善也是形同虚设。

3.2.3 完善信息系统社会化建设，融入绩效考评机制 当前，改变医院办社会的现状是新医改和医院自身发展的必然选择。以一站式报修为基础，以信息系统建设为框架，以综合绩效考评为抓手，继续拓展服务对象、服务深度、服务内涵是下一步一站式综合后勤服务的目标。这种服务元素是一种有机地整合，不是简单的汇合与集合。近年来，医院后勤管理社会化改革发展出现了一些趋势性变化，推动着医院物业经营管理进入行业发展的新常态。许多专门的医院后勤管理公司和软件公司相继出现，发展空间大、潜力足。应结合医院后勤社会化，推动一站式信息系统建设，不断实现医院后勤服务的规范化和管理的精细化。