民营眼科医院的经营管理策略浅析

2018-02-12李洪军樊映川

现代医院 2018年11期

李洪军樊映川万伟

2018年6月，国家卫健委发布了《关于印发医疗消毒供应中心等三类医疗机构基本标准和管理规范(试行)的通知》，把独立设置的医疗机构从7类增加到10类。至此，眼科医院正式成为独立设置的医疗机构。单从卫健委对第三方医疗机构的命名来看，目前以医院命名的只有眼科，其它都是以中心命名，足见眼科医疗服务的特殊性和本质属性。虽然所有医院的基础功能模块是相同的，但是医院有综合专科、公立民营、等级大小之分，资源禀赋的不同导致每家医院的经营管理之道是不同的。同样，民营眼科医院的经营管理也有自己的“五脏六腑”和眼科特色，需要详细分析并制定出切实可行的对策措施。

1 民营眼科医院的经营管理特点分析

眼科作为外科的分支学科，在大外科中处于“弱势”地位，但作为“心灵窗户”的白衣天使，在医疗领域中却有独特分量。民营眼科医院作为民营专科医院的一个分支，除了具备民营专科医院共有的特性外，还有区别于民营其它专科医院独有的特点。

1.1 覆盖全生命周期，患者需求各异

眼科疾病或视力损伤的问题几乎贯穿人的整个生命链条。婴、幼、儿童时期有先天性斜弱视问题；青少年时期有屈光不正、近视、散光等问题；青壮年工作期间，有眼外伤等问题；中老年期间有青光眼、白内障、糖尿病视网膜病变等问题。诸如眼底、眼眶、眼肿瘤等疾病则发生于不同年龄段。在小小的眼科医院几乎可以见到全年龄段的患者人群，说明了眼科疾病“全员、全时、全谱”的特征，对民营眼科医院如何适应不同年龄段的医疗需求、提升每个年龄段的服务满意度提出了更高的挑战。

1.2 医疗技术要求高，医生资源具有稀缺性

眼科手术操作精细，对医生的医疗技术要求高[1]。眼科领域一直是医生眼中的“香饽饽”，也是医生挑战自我的“高地”。这是因为眼科医生本身除了要具备扎实的眼科生理学知识和专业技能外，还要有一颗医者的仁心、一双“明亮”的眼睛和纤巧的双手，以及丰富的物理学知识。可见眼科医生的选才有一定的门槛限制，成长也有其特殊的规律，其资源稀缺性一览无遗。因而，在医疗人才市场上，眼科医生“僧多粥少”的局面长期存在，民营眼科医院如何打造自己的骨干人才“吸引力”是管理者重点任务。

1.3 疾病耐受度较高，需求弹性不一

有疾病就有医疗服务需求，但眼科的一些医疗服务对患者来说是可以选择的。如屈光不正，可以选择不做屈光手术，以配镜作为替代品；眼整形也是可以选择的。甚至一些白内障患者，已接近失明了才到医院就诊。患者就算来院就医，除了医疗保险核报的项目外，一些需自费的医疗服务，患者一般也会根据自己的经济条件和功能需求进行选择。从医疗服务的弹性角度看，同一疾病的不同患者对同一类医疗服务的需求弹性是不一样的。治疗性眼科疾病是刚性需求，而改善性眼科医疗服务是弹性需求。如何把这些弹性需求转化为刚性需求，且不违反医疗机构的相关规定，考验的是民营眼科医院经营者的智慧和策略。

1.4 治疗对象功能重要，对医疗质量要求高

人的眼睛是一套精密的成像系统，人类感观接触的90%外界信息，大脑中50%的知识和记忆都是通过眼睛获得的。眼科医生的诊治对象是眼睛，既是光明的守护神，又是人类信息渠道的保护者。医疗质量的高低直接决定服务对象的生存质量，没有多少“试错”的机会，不可能重新再来。失明、眼球摘除、眼球萎缩、视力严重下降等对患者的日常生活和行为影响极大[2]。每一次手术失败、每一次误漏诊、每一次感染事件的背后蕴藏着巨大的医疗风险，严重影响患者本人的身体健康和生活质量，可进一步加重家庭和社会负担，是涉及民生的重大公共卫生问题和社会问题。这种来自患者的“基本”需求与患者对民营眼科医院救治能力“先天性”质疑相互叠加，增加了患者体验的“敏感”性，对诊治效果提出了更高的要求，故医疗质量成为民营眼科医院运营管理的重中之重。

1.5 属于光明事业，寄托人文关怀

眼科医生从事的是一项光明的事业，这项光明事业背后肯定少不了慈善的身影。从医学诊治的目录看，眼科诊治是与慈善事业结合最紧密的领域之一。各类慈善机构把送光明作为“见”成效的有效途径和“立竿见影”的慈善举措，当然，这需要眼科医生的协助，也少不了眼科医院的推进。眼科诊治的医疗服务与慈善人文关怀形成“命运”共同体。民营眼科医院的主体灵活性和品牌发展需求与慈善事业的“落脚”高度契合。这样，民营眼科医院的运营管理中就多了一份慈善工作，多了一个塑造品牌的平台和机会，两者相得益彰，共同推进人文关怀的“落地”。慈善工作成为民营眼科医院的社会担当，随之而来则是医院经营管理工作内容和层面的拓展。

1.6 眼科市场巨大，经营管理压力多

人类跨入新世纪来，随着以智能手机、平板电脑为代表的电子科技产品的广泛运用，在给人类生活带来便捷和改变的同时，也使得短距离用眼的时间迅速增加，导致了视力损伤率的快速上升。以近视为例，据调查，45.7%的小学生有近视，74.4%的初中生有近视，83.3%的高中生有近视，87.7%的大学生有近视[3]。全国近视总人数接近6亿。此外，中国人口老龄化的加剧，一些与年龄相关的退化性眼科疾病人数也在增加。2017年，中国老龄化人口(>65岁)比例达11.4%，预计2050年我国60岁以上人口将超过4亿。按照“在60到89岁的老年人中，白内障的发病率达80%，90岁以上人群发病率可达90%以上”[4]来计算，2050年我国白内障发病人数接近3.2亿。据国家有关部门统计，我国眼科疾病门诊患者数量已从2012年的8 740万人增加至2016年的1.09亿人，年复合增长率为5.8%，预计2021年患者数量将增加至1 420万人。有机构预测，民营眼科服务市场规模2021年将达人民币328亿元，即2016年至2021年期间年复合增长率为18.4%，高于公立医院13.0%的复合增长率[5]，反映出眼科医疗服务的迫切需求和不断增加的市场总量。有市场就会有竞争者，就会有后来者，“蓝海”逐渐会变成“红海”。民营眼科医院不同于公立医疗机构，有了生存才谈得上发展，只有发展才能生存！如何平衡生存和发展的关系？如何在庞大的“市场蛋糕”中分到一杯“羹”？如何兼顾投资者回报和社会公益效益？是眼科医院经营管理者需要持续重点关注的战略问题。

2 加强民营眼科医院经营管理的几点建议

有的才能放矢，在分析民营眼科医院与其它类专科医院之间的异同后，才能结合民营眼科医院的经营管理特点，从顶层架构出发，制定出合理、合适、合规的经营管理措施。

2.1 建好高层管理的架构

路线确定后，成功的主要因素就是领路人。医院领导人对医院发展方向的把握和引导对医院发展影响较大[6]。选择什么样的领路人或者选择什么样的高层管理结构对民营眼科医院的可持续发展至关重要。

2.1.1 现有医院领路人的经营特点分析

在所有的管理中, 医院管理的门槛是比较高的，既需要懂管理规律，又要懂医学规律，更要懂经济规律。目前，国内民营医院领路人的主体是专家型院长，全盘负责医院的经营管理和医疗业务。这类院长绝大多数成长于公立医院，从临床起家，医疗技术一流，大部分没有经过医院管理知识的专门学习，对于管理学、经济学、市场营销等管理经营理论及实践相对较少。他们在医疗质量把控和医疗制度规范上有优势，但对于民营医院要按照经济规律运行，强调投资和回报关系，讲究边际效率等方面凸现不足。管理方法属于传统经验型和质量内控型，结果是市场潜能未充分挖掘，医院盈利水平不高。

借鉴国外的医院管理经验，许多民营医院引入了职业经理人制度，让职业经理人担任总经理或CEO。这类职业经理人有一定的医学知识和工作背景，接受过医院管理学相关专业培训，了解国内外最新医疗动态和国家相关政策法律法规，熟悉医疗市场和市场营销相关业务，能够对快速变化的市场作出反应。但由于多数职业经理人医学知识参差不齐，对医疗发展规律理解不深，对医院价值判断不准，导致在医院管理中容易过分强调市场运营和经济指标，稍有不慎就背离了医学服务的人文价值，结果是医院核心竞争力不强。

2.1.2 民营医院领路人的素质结构分析

究竟是让专家型院长，还是让职业经理人担任民营医院领路人，哪一种模式最佳？不能一概而论，而要具体医院具体分析，根据医院的类型、选择的竞争策略和拟任领路人的素质结构等综合评价。一个好的民营医院领路人至少应具备5个维度的能力，包括医学知识、管理手段、市场经验、领导才能、创新思维。但人无完人，金无足赤，同时具备5个维度的完美人才可遇不可求，只有采取折中的方法，聘请专家型院长主管医疗业务，职业经理人负责行政、人力、市场、后勤等管理。用人之长，补齐医院管理所需的能力维度。这是欧美医院领路人架构设计的通行做法。由于眼科行业的特殊特点，需要把无需求转变为有需求，把低需求转变为高需求，且要协调好对内、对外关系，做好慈善事业和市场开发，这类工作最好由职业经理人来完成。因而，眼科医院最合适的管理架构便是CEO和院长双轨制，个别素质较全面、精力充沛的人选可兼任。

2.1.3 “双轨制”领路人的工作方法分析

民营眼科医院“双轨”制的领路人模式，他们之间不是两道平行线，而是两道相互交叉的正余弦线。交叉既是配合又是分歧。在实际经营管理过程中，常常会遇到是服从于医疗，还是服从于市场；是眼前利益重要还是长远利益重要；哪些问题是必须服从于院长，哪些问题又必须配合职业经理人等纠结和矛盾。其实，作为医院毫无疑问是社会效益第一。医院是治病救人的场所，没有悬壶济世的情怀肯定长久不了，但民营医院是投资人投入的，没有利润也长久不了。因而，“双轨领导”对医院定位和发展模式等战略问题要高度一致。把医院质量管理作为医院各项管理工作的核心内容[7]，着眼医院的发展阶段和现实问题，加强沟通协调，相互换位思考和协同配合作战。以过硬的医疗质量促进市场的宣传推广，以市场的营销手段促医院良好声誉的传播，最终形成良性循环。如果院长和职业经理人之间没有达成共识、沟通交流、协作配合，各自向不同的方向用力或者一方使力，其结果必然与既定目标背道而驰，医院经营成效便无从谈起。

2.2 强化医疗质量的管理

没有质量就谈不上生存和发展。医疗质量是所有医疗服务机构的生命线，是医院为病人提供的核心价值所在，是民营医院生存发展之本[8]。眼科医院更是如此。

2.2.1 重视眼科医疗质量管理的特殊性

眼睛是人类生活中的重要角色决定了眼科类疾病的“差错”率要低于其它类疾病，期望值要高于其它类疾病。除了丧失生命没有比丧失视力更恐惧的事件[9]。必须万无一失，否则一失万无，对患者本人、家庭和社会带来极大的经济负担和不安全因素，对民营眼科医院的声誉也造成巨大的伤害，甚至关乎到医院的生死存亡。因而，民营眼科医院管理者要形成统一认识，要把医疗质量作为基础工程来抓，没有这个基础，其它一切都是枉然和空中楼阁。

2.2.2 坚持核心医疗规章制度的落实

民营眼科医院多数是二级专科医院，对比综合医院，医院管理的难度相对简单，但简单的事也不能“简单”地做。民营眼科医院要“以患者为中心”，把眼科疾病作为单病种，分析和提取该单病种多维、客观的属性特征，以满足该单病种所服务的患者需求[10]，精准地服务好患者。以“零缺陷”为目标，不断提高诊断治疗质量，提升病人满意度，增加医疗效率。尤其要做好“对标”工作，如18项核心医疗制度的严格执行，条件允许时要按照相关医院服务等级标准体系，如医院等级评审标准、“JCI”等规范医院的医疗服务流程和标准，并以此为“纲”把各项工作统领起来，确保在“合规”的圈子里开展好各项医疗活动。

2.2.3 具备“大质量观”的管理观念

抓医疗质量管理不仅要把目光盯在院内这个小“圈子”，还要把眼光放在“院外”。横向借鉴吸收同行的先进管理经验，纵向把单一的诊治质量向预防、康复质量等发展，从关注院内的医疗救治拓展到院前、院后的医疗指导和服务。把提升医疗质量的工作重心从医务人员转移到医院全体人员身上，上至院长、主任等管理层，中间的医务人员，下到聘用的保安、保洁等非医疗服务人员，都要有归属本职业的质量理念和服务态度，从细节着手，以微笑起步，用服务支撑、凭质量取胜，形成“大医疗质量观”。医疗质量的评价不能仅依据纯粹的医疗指标，还应该有经济指标、效益指标、人文指标等。善于运用现代科学技术成果，如信息网络、人工智能、可穿戴技术、云计算、大数据等，为医疗质量管理提供决策和支持系统。

2.3 善于打造自己的特色优势

任何一家医疗机构生存的基础是核心竞争力，这是区别于竞争对手的综合能力的总和。医院核心竞争力是由人力资源、技术体系、管理体系、信息系统、应变能力、组织协调能力和价值体系等组成[11]。民营眼科医院与公立医院眼科或眼科医院相比，其核心竞争力的优势不在提供服务的人力资源，其它诸如管理体系、信息系统、应变能力、组织协调能力等也不具备明显优势，唯一的竞争优势在于技术体系和价值体系。

医院的技术体系通常由技术特色、规范和设施装备组成。由于公立医院是国家医疗体系的重要一环，其技术体系的更新换代常常受到政策、经济等因素制约，没有民营医院的“市场”方式灵活。因而，民营眼科医院要保持自己在医疗设备的领先性和同步性，通过技术设备的更新换代带动医疗技术的提升。同时，不要仅仅停留在技术设备形成的“硬实力”上，还要关注信息网络技术对技术设备的“倍增力”，使技术设备的效能最大化。

除了关注技术设备这个物质基础外，更要把精力放在为患者提供的服务价值体验上。医院提供的优质服务，不仅包括优质的医疗技术，还要包括优质的人文关怀水平，为病人创造一个温馨舒适环境，这也是医院提高核心竞争力的关键[12]。从个人形象、服务态度、就医流程等“软实力”上寻求与技术设备“硬实力”的“结合力”。如提升医院的硬件环境，改进医院的服务流程，以及广泛采取信息化手段提升医疗服务的效率等措施。

2.4 制定合理的分配机制

2009年，我国鼓励社会资本进入医疗领域以来，民营医院迎来了发展的春天，其数量出现雨后春笋般的井喷。截止2018年3月底，公立医院12 235个，民营医院19 139个，民营医院数量上已经超过公立医院，但从诊疗的数量和医疗收入来看，民营医院占比均较低。分析民营医院占比低的主要原因是人才，与人才相关的则是背后的文化。分析协和、湘雅、华西等知名医院的人才成长之道，最重要的是形成了医院独有的文化。这些文化中有医院的文化设施、工作环境、技术设备等摸得着、看得见的“显性”文化，也有医院领导、员工行为、文化仪式等“隐性”文化，还有规章制度、组织机构等制度文化，更有医院价值观、医院哲学、道德、风尚等精神文化。对于民营眼科医院来说，形成这些文化的核心是分配机制或者分配文化。

“引人、育人、留人”是民营医院经营成败的关键。民营眼科医院吸引人不难，可以用“愿景”、分红、高薪、股权、期权等吸引，但最难是培育人和留住人。很多民营医院的专业人才就是因为不满意分配才离开的。医生对收入及收入公平的满意程度直接影响着其工作态度[13]。这种分配不是简单的绩效分配，不是单一的工资、福利分配，而是包括股权、期权、发言权、主导权等权利分配，以及发展平台、学习交流、成长进步、社会资源等机会分配。不是标准化的分配方案，是一种着眼个人需要的“定制分配”和“按需分配”。民营医疗机构人员通常由三部分组成，一部分是公立医院退休的高职人员；另一部分是刚毕业不久的初职医生；还有一部分是数量较少的中青年骨干。不同的年龄结构人群对分配的期望“物”是不同的。退休医生以物质分配为主，年轻医生更期望于成长资源的分配，如培训、学习、交流等机会。中青年骨干人才期望是“成果”分配，如利润、股权、医院社会资源等。因而，在分配时要区别对待，不搞一刀切和简单粗暴的金钱分配，要突出20%的骨干人群，如吸收各科室主任或者骨干、优秀员工进行适当的股权激励，吸引为医院合伙人，分配投资份额，制定投资回报率，结成利益共同体[14]。按照组织行为学的有关理论，好的分配机制就能让人产生归属感和成就感，形成正向的激励作用，激发内在的“共鸣”行为，制度文化和精神文化就能接到地气，医院文化建设就不再是挂在墙上、说在口中的“空头”文化，医院发展才有源源不断的血液。