是谁击败了曾经的“成功企业”？

Yves Doz和Keeley Wilson

在商业史的编年史上，曾经主宰着一个行业的大公司的名字比比皆是，但它们最终却失去了卓越地位，成为过去的影子，甚至消失。探寻为什么强大的公司会走向没落以及如何避免这种失败，是商业与管理领域最希望解决的问题之一，更不用说催生了一个庞大而利润丰厚的咨询行业了。

然而，成功的企业继续失败的事实，恰恰证明了：目前的研究成果对这一问题还没有给出完全正确的答案，人们对企业破产的驱动因素尚未完全理解。

一些人认为公司的发展态势和战略走向取决于最高管理层的选择、责任感与具体行动;在这一逻辑中，公司从辉煌到没落与在位的CEO们无所作为息息相关，例如GE的Jack Welch、IBM的Lou Gerstner，Ford的Alan Mulally，Intel的Andy Grove;即使仅仅刚刚上任也是如此，譬如DuPont的Ellen Kullman，GM的Fritz Henderson，Motorola的Christopher Galvin以及ABB的Jorgen Centerman等等。

另一种观点将企业消亡纠因的重点放在企业的组织结构、业务流程和商业模式上，认为这些元素的僵化使得公司难以适应市场变化，迟迟不采取变革举措，最终走向失败。

此外，熊彼特创造性破坏理论的支持者将企业的衰落归因于企业无法适应急剧变化的外部环境——这一点在当前的实体零售业、出版业以及通信行业等表现得非常明显。

虽然这三个论点都很有说服力，但没有一个单独的论点足以解释公司为何以及如何失败——对这一问题的求索需要从公司的整个生命周期来观察。我们对诺基亚公司有超过20年的研究经验;这家企业塑造了一个行业，后来成为世界上最强大的品牌之一、很长时间内占据着行业主导地位，然而短暂的辉煌后，沦落成为微软版图上的部分业务，几乎销声匿迹。在此基础上，我们发现将一家公司引向竞争死胡同的，是管理层选择、组织适应能力和行业演进三者的结合。随着时间的推移，三个因素此长彼消，或多或少都扮演着重要角色，最终共同将原本成功的企业推向消亡的深渊。

管理层意志

管理层的选择显然是企业衰落的重要因素之一，但不应该仅仅让现任管理团队“背锅”。战略停滞的种子通常是十多年前做出的管理决策播下的。正是早年的这些决定，以潜移默化的形式，孕育出未来一切选择和行动的土壤。

一些公司在发展成长和克服危机情况时，无意识地学习和遵守的经验，可能会慢慢成为企业重大决策隐含的默认“原则”。宝丽来公司早年曾在即时相机技术开发中投入了大笔资金，但之后发现相应的市场规模有限，甚至难以支撑公司维持运营。为应对危机，宝丽来采取了胶卷路线，以剃刀模式进行销售，相机仅以成本价出售，获利颇丰。

于是，只有胶卷才能赚钱，在之后的30年成为历届管理层根深蒂固的观念。尽管公司早在1985年就意识到需要大力发展数字技术，继任管理层却狭隘地排斥“打印式”数字图像，没有像日本竞争对手索尼（Sony）和佳能（Canon）那样，大力生产价格合理的数码相机。在经历了不断更换CEO、重组以及“新发展路线”后，宝丽来最终还是申请了破产。

糟糕或有缺陷的认知框架也可能源于“固步自封的承诺”。管理层过去的決定会掐住自己的咽喉，封锁公司改变的可能。诺基亚的Symbian操作系统就是一个很好的例子。这一系统于1998年被移动电话制造商联盟采用，是为了阻止微软进入该行业而设置的障碍。然而，由于诺基亚对这种以设备为中心的操作系统的承诺和持续投资，严重降低了公司的市场适应能力——这一系统的平台性和生态系统太差了。

成功往往会滋生狂妄自大，再与某些股东的贪婪欲望相结合，可能导致管理者更关注运营和效率问题，造福短期业绩，但很不利于长期的持续性增长。在彭明盛（Sam Palmisano）的领导下，IBM就发生了这样的事情。他太过于关心如何保证股东回报每五年翻一番，却忽视了竞争环境正在发生的变化。由于没有对这种转变做出回应，IBM陷入了严重的困境——事实上，直到几年后，外界才发现这一点。

组织适应力

管理决策决定了机构的组织结构、业务流程和商业模式，这些要素如果不能根据内外部挑战及时调整，就将出现僵化问题，并成为企业未来发展的严重制约因素。

在IBM，基尼？罗梅蒂（Ginni Rometty）接替彭明盛（Palmisano）出任首席执行官后不久发生的事情，恰恰暴露了上述问题的严重性。当时，企业客户逐渐接受了云解决方案和“软件即服务”（SaaS），硬件设备的依赖越来越低，对公司的业绩产生了重大影响。然而，IBM一直以来都采用了高度集成的共生商业模式，在这一模式下，硬件销售与高利润软件销售以及IBM售后顾问服务高度相关。多年来，这种商业模式扼杀了IBM的发展潜力，公司变革变得极为困难。经过漫长、艰难和痛苦的重组，IBM才重新崛起，开始在新的商业竞争环境中继续战斗。

实践证明，组织结构和过时的商业模式都是企业变革的顽固障碍。由于矩阵结构，ABB和诺基亚都曾陷入内讧和激烈的内部竞争，矩阵中不同的既得利益集体试图保护自己的利益核心。

在这种情况以及业绩压力下，来自业务集团的错误信息往往会向上渗透，让高管对公司的经营状况产生错误印象。再加上缺乏内部协作，使得身处不同阵营的人们无法将指向外部环境变化的“点与点”联系起来，于是，组织结构就这样在公司的失败过程中扮演了致命的角色。

外部环境变化

当一个行业发生本质变化时，必然会出现牺牲者，而行业内的成功公司大概是最容易受到攻击的对象，因为他们更可能受限于现有的合作伙伴、供应商和主要客户。

此外，管理层的决策水平、组织调整适应能力等，都将使企业或多或少地难以走出当前的商业模式桎梏，难以及时认识到市场环境正在发生根本性的变化。

当年，柯达的董事会和管理层都不清楚市场需求从胶片到数码摄影的转变有多快，错误地选择了强化核心胶卷业务。在IBM董事会的支持下，彭明盛专注于提高股东回报，以至于他未能看到竞争的重心正转向云计算和按需服务。诺基亚局限在以产品为中心的发展视角，其管理层无法想象苹果和谷歌正在创造的一个基于平台的未来……

行业与市场的变化无疑是企业走向失败的催化剂，同时，过去和现在的管理决策以及公司的组织结构、商业模式等相互作用，最终决定了公司能否驾驭这种变化，或者被变化摧毁。

只有当一家公司做出糟糕的管理决策，并且组织架构缺陷明显、商业模式僵化的时候，它才会被外部环境的变化击败，走向没落。

来源：欧洲工商管理学院