浅析项目成本控制的现状及对策

王刚

摘要：本文结合联发君悦1-3#、5-9#楼及地下室工程实例，对项目成本控制的现状进行分析，引申出该项目成本控制存在的突出问题，并提出采用挣值法来完善项目施工成本控制的对策，供类似工程参考。

关键词：专款专用；成本控制；挣值法；分包

中图分类号：TU198 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）021-0174-02

一、工程概况

联发君悦1-3#、5-9#楼及地下室工程位于柳州炮团路北侧东环路东侧，总建筑面积137353.84m₂，1-3#楼和5#楼为地上6层，地下1层，地上建筑面积为6725.76m₂、地下建筑面积为3260.52m₂；6#楼和9#楼地上25层，7#楼和8#楼地上26层，地下2层，地上建筑面积85760.5m₂、地下建筑面积为41607.06m₂。总造价约2.1亿元，工期782天。

二、项目成本控制现状分析

1.实行项目评审制度

由福建分公司总经理牵头，联合总公司财务部、经营部、技术部、设备部等职能部门骨干人员成立项目评审小组。工程中标后，由评审小组组织，项目经理部和承建分公司的相关管理部门共同参与，根据市场调查结果、施工条件、征地拆迁情况、施工合同条款、工程特点等因素，对本项目配套的工程主要管理人员、机械设备、资金等进行经济和管理等方面的评审。根据公司多年的施工经验、内部的施工定额、预算清单等情况进行成本预测，并对人工费、施工机具使用费和材料费进行测算和分解，形成目标责任成本，对可能出现的工程变更索赔和风险进行评估，制定相应的对策，对施工组织设计进行优化，对本项目的经济效益进行合理的评估；选派有多年施工管理经验的一级建造师担任本项目的项目经理，对项目经理部的施工管理水平进行评审，确保项目成本的可控性。

2.實行资金专款专用制度

所有工程款的划拨都必须经过总公司的账户，项目部不得私设账户，确实情况特殊，只能在公司指定的银行开户，具体开户信息由分公司把控。资金由总公司划拨给分公司，再由分公司划拨到各个供应商或者分包单位账户上，确保资金全部用于本项目。项目部的财务人员由分公司委派专业人员担任，对项目部在材料采购、资金使用、工程预算等方面的行为进行监督和管理，并参与项目部的资金计划、成本分析、施工预算、工程进度等编制，定期向分公司汇报项目资金使用情况和成本控制现状；项目经理部根据实际需求进行资金计划申请，确保项目部的正常运行。该制度有效地杜绝项目经理部资金浪费、资金挪用、虚报成本、资金外流等现象，切实加强了公司对施工成本的控制。

3.实行项目成本责任考核制

公司根据项目的成本计划对项目部的目标责任成本进行分解，建立以项目经理为核心的目标责任制，由项目经理与公司签署经济责任状，明确了项目的质量、安全、工期及成本的指标，规定项目经理必须每年定期地向公司汇报项目的施工进度与成本控制情况，公司每季度由项目评审小组对项目部的成本计划执行情况进行监督和考核，出具考核结果，并根据绩效考核制度对项目部进行奖罚。

4.严格分包项目成本控制

本项目根据公司分包管理制度对桩基、铝合金模板等专业分包单位和劳务分包单位进行招投标管理，选择信誉好、实力强、价格公道的队伍进场施工，从源头上杜绝吃回扣、走关系等分包现象出现。对分包工程的人工费设置最高价格限定，对主要材料设置最高消耗限额，在签署分包合同时，明确分包经济签证的权限、流程、内容填写规范、有效时间、经办人权限等方面的规定，防止分包单位乱报经济签证虚报工程款的行为，合同中对承包的范围、双方的权利和义务、风险规避、违约责任、质量安全管理等进行详细约定，规范了分包工程的施工管理。

三、项目成本控制存在的突出问题

1.成本与进度之间关系考虑不周

在项目施工过程中，施工成本和工程进度是紧密相连，相互制约，相互影响的关系。工程进度的加快，施工成本必将增加。施工成本按造价形成划分主要由分部分项工程费、其他项目费、措施项目费、规费和税金组成，按照费用构成要素划分主要有人工费、施工机具使用费、材料费、企业管理费、利润、规费和税金组成。在项目施工成本控制过程中，一般只对实际成本和预算成本进行考核，而忽视了对工程进度的把控；大量实践证明，工程进度过快或者过慢均会使得施工成本增加，换句话说，盲目地追求进度或者拖延进度的行为对施工成本的控制都是不利的。成本与进度如何共同协调控制的问题一直得不到解决，因进度过快而出现的质量问题比比皆是，采用传统的成本分析方法无法顺利解决这个问题，这就需要寻找一种新的成本控制方法来完成成本与进度的同步控制。

2.成本控制方法有待改善

项目部的成本控制方法相对比较传统，虽然通过签订项目经理经济责任状、各项规章制度约束项目部进行成本控制，通过项目评审小组进行考核等方式来对项目施工成本进行把控，但是这些方法没有形成系统化、科学化和合理化，公司需要引进科学的、全方位、动态的成本控制方法，来完成对项目质量、成本、工地的量化处理，指导项目部及时地进行各资源要素的调整，完成公司的成本目标。

四、完善项目施工成本控制的对策

经过公司多方的调查与研究，采取挣值法本项目进行成本控制，采取成本与进度同步控制方法来对施工中的各种资源和费用进行监督和管理，分析成本与进度偏差的原因，采用相应的纠偏措施，使得实际发生的成本控制在计划成本之内。

1.建立责任到人的成本控制体系

采用工作分解结构原理，根据工程量清单划分各分部分项工程作为成本控制基准，按照施工计划、物价指数和风险系数等因数估算各分项工程的工料成本，主要是考虑人工费、材料费和施工机具使用费等费用，并完成各个作业点成本目标的估算。项目部以项目经理为中心，将项目成本目标逐级分解到各栋号、各班组、个人，制定各班组的成本目标和个人的成本节约任务，形成以项目部、班组和个人为主体，横竖到底，责任到人的成本控制体系。

2.收集数据确定挣值衡量基准

确定每个月最后一天为三个挣值指标检查日期，以工程量清单、各作业点的预算成本、实际消耗的成本来确定BCWS（计划工作预算费用）、ACWP（已完工作实际费用）和BCWP（已完工作预算费用）。原始数据的收集与统计是一项繁杂的工作，由材料员对材料实际消耗进行核实，预算人员对人工费、材料费、施工机具使用费进行统计和核实，对相关费用在作业点上的消耗情况进行落实，由各班组、个人进行签字确认，确保项目成本责任分明，实际成本数据真实可靠。

3.挣值法的计算与分析

挣值法的三个关键费用指标计算公式：BCWS=计划工作量×预算单价；ACWP=已完成工作量×实际单价；BCWP=已完成工作量×预算单价；费用分析指标：（费用偏差）cV=BCWP-ACWP，如果CV>0，代表节支，反之，CV<0代表超支；（费用绩效指数）CPI=BCWP/ACWP，如果CPI>1，代表节支，反之，CPI<1，代表超支；进度指标：（进度偏差）SV=BCWP-BCWS，如果SV>0，代表进度提前，反之，SV<0代表进度拖延；（进度绩效指数）SPI=BCWP/BCWS，如果SPI>1，代表进度提前，反之，SPI

4.成本控制改进具体措施

项目部积极做好作业人员的思想工作，为其修建临时工棚，加强食堂伙食管理，加强食物卫生管理，为工人提供良好的生活環境，使其作业效率得以提高；外包劳务工采用招投标方式进行，工资支出由财务部严格审核；加强对主材的市场信息收集，特别是钢材价格信息，采取“比质比价采购”的方法，对主材价格进行预测，采取提前预定，适量储存等方式来控制成本；严格进场的材料的验收关，用料以施工员的限额领料单为凭证，并做好出入库和盘点工作；严格大型机械设备的维修保养费用支出，提高机械的利用率；对于没用的机械设备做好退场清算工作。

五、结语

联发君悦1-3#、5-9#楼及地下室工程采用挣值法进行项目管理一段时间后，项目部的精细化管理水平有所提高，项目管理人员的成本控制意识大大提高，成本偏差得到有效的控制，每月的进度基本提前或者按时完成，使得成本管理量化和细化，成本控制的责任真正地落实到每个人身上，实践表明挣值法可以有效地降低施工成本，实现成本与进度同步控制，取得良好的经济和社会效益。