浅析中小房地产企业的目标成本管理

□郭文忠

(山西国投产业体育集团有限公司,山西 太原 030002)

伴随一路调控与金融监管不断严控趋势下的中国房地产市场竞争日趋激烈,在激烈竞争形势下,已处于规模劣势的中小房地产开发企业要想在逆境中生存,必须紧盯竞争对手、标杆企业对市场的分析、定位,对产品的开发、创新,认真研究当前市场目标客户的消费需求,高效、快速、高质量提供适销对路的房源,聚焦成本战略,努力降低开发成本,实现经营利润是取得生存的根本之道。中小房地产企业需要通过全面实行目标成本管理,走出成本控制困境,做到项目成本事前有目标,事后有考核,过程有控制的全过程的目标成本管理。

一、中小房地产企业成本管控的困境

中小房地产企业成本管控困难主要是成本结构复杂，不同项目之间差异性大，成本发生的周期较长，成本控制环节多，流程复杂，缺乏实用的数字化管理工具等,然而不同的开发业态类型、不同的发展阶段又增加了成本管理的困难,使中小房地产企业的目标成本管理更难以用规范的、统一的成本管理制度、管理方法和类同的体系对目标成本进行精确的测算、管理、设计变更，现场签证难以有效控制，无法根据项目实施的实际进度同步对照，分析大宗工程合同的执行进程,难以精确掌握项目建设过程中的最新动态成本,缺乏对成本历史数据的积累和分析。以上种种原因造成了中小房地产企业成本管控困难。同时数量众多,市场占有率低的中小房地产企业由于开发项目少,规模小,企业法人管理随意,观念、意识有待提高,骨干人员、专业技术人员流动性高，信息化建设滞后，成本数据积累不足等原因,使成本管理成为短板、软肋。

二、确立目标成本管理原则

目标成本管理是中小房地产开发企业所有部门及全体人员在开发全流程中对所有项目的主动管控与持续改进,通过确立目标成本管理原则指导工作，推进管理、提高经济效益。

(一)全面管理原则。全面管理指所有部门、全体人员都负有全力控制和有效降低成本的义务与责任,通过对项目开发全流程、全节点、全要素的管理,在项目实施的全部流程中,围绕关键节点,将所有成本项目纳入控制管理范畴。

(二)全流程管理原则。目标成本管理遵循围绕设定的目标成本计划,按照“概算→预算→目标成本→指标分解→过程控制→分析对比→动态调整→数据库建立”的流程,围绕项目进展的实际阶段实施对应的成本控制措施与办法。

(三)主动控制原则。成本控制是要求所有部门、全体人员有主动的成本管控意识,在事前做好成本控制规划,通过采取有力举措降低成本,使成本管控成为主动的、事前的规划与控制。

(四)持续改进原则。通过对已完成项目各类成本分项指标的核算、对比、差异分析,总结成本管理过程的教训与经验,提高成本控制水平,持续改进并不断细化、完善成本管理数据库。

三、推进实行目标成本管理的组织与制度建设

中小房地产企业推行目标成本管理应通过组织建设与职责对应,建立、健全制度与强化考核着手,稳步推进。

(一)健全机构,明确责任

中小房地产企业推行目标成本管理,应首先调整、完善组织机构,明确职责分工对应优化管理流程,建立全项目的成本核算、目标成本管理的流程。

从法人治理结构的层次看:应由董事会的考核委员会负责目标成本完成情况及项目利润实现情况的考核、薪酬绩效兑现,公司总经理是公司目标成本管理的第一负责人,分管成本部的副总经理具体负责,目标成本管理办公室设在成本部,按照目标成本分类、分项对应成本管理的主导部门、辅助部门、考核部门、考核指标。

(二)建立、健全制度,加强成本管理

通过建立、健全制度,完善部门职责,对应理顺内部目标成本管理的流程与职责边界,通过制定并实施目标成本管理制度、招投标管理制度、预决算制度、项目设计管理办法、监理单位管理办法、现场管理办法等规范化、专业化与公司组织架构相匹配并具有前瞻性的制度与流程,在执行中,通过实行严格的公开招标、集中采购、合作单位合同履约的评价等方式选择战略合作单位,有效实现保质、保量前提下的成本降低。

(三)修订绩效考核制度,强化考核

根据职责分工与公司各部门签订目标责任书,明确责任目标成本,建立责权利相结合的考核机制,在目标成本指标内授予在现场具体负责的项目经理充分的经营自主权,全权负责组织项目进度、安全、成本管理,按照项目进度完成情况进行绩效考核，兑现绩效薪酬,激发项目管理人员活力,提高管理水平,提升经营绩效。

四、推行目标成本管理的具体措施

目标成本管理是指根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础,也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。

在中小房地产企业推行目标成本管理的实践中,通过将目标成本按照财务核算、预算项目分类层层分解,将分解指标对应组织机构的责任部门,把目标变成可执行的行动计划,但目标成本不是僵化的、一成不变的,在执行的过程中不断分析对比,分析差异的原因与差距,制定与之对应的解决办法。目标成本是与项目开发的进度并行的、动态的调整。

(一)土地成本的控制

房地产企业要控制风险,最重要的是不能把地买“贵”了。土地成本的控制关键是选择具有升值潜力的性价比好的土地,围绕城市总体规划,分析考虑周边环境、产品类型、交通情况、地理位置等进行目标客户分析,研究客户关键需求,确定产品类型、功能配置等,匹配、选择相适应的土地。

(二)项目决策阶段的成本控制

首先做好项目投资决策的科学性、系统性分析,进行准确市场定位。其次,科学、合理制定前期计划,保证项目规划、安排的系统与完整,尽量避免项目建设过程中的被动调整造成成本的失控。在确定项目的功能定位后,基本保持不变,避免由于建筑功能变化变更导致成本的大幅增加。

(三)设计阶段的成本控制

设计阶段的成本控制是建设工程成本控制的关键,根据以往项目开发经验和数据整理分析,施工阶段对工程造价的影响约在10%以内,施工图设计阶段对工程造价的影响约在35%以内,项目初步设计阶段对工程造价的影响约占65%-70%,这些充分说明设计阶段是建设工程费控制的关键,如何有效控制设计阶段的成本，一是聘请一流的设计机构和设计师,做好项目的设计,同时加强设计标准和标准设计的制订和合理应用。二是一定要围绕项目的市场定位确定工程项目设计标准,技术部门、销售部门、成本控制部门应加强设计阶段的成本控制,制定详细的设计任务书,明确产品定位、材料设备配置标准、建筑的结构形式,装修的标准、风格、材料的选择,提出限额设计。设计完成后，根据设计任务书严格审核设计单位的设计方案、施工图,聘请专家审核、评估设计的安全性、合理性、经济性。

(四)施工阶段的成本控制

虽然经验表明施工阶段对工程造价的影响约在10%以内,但实际的施工阶段是目标成本管控最复杂、最困难的时期,现场签证、变更多,协调处理难,须严格流程管控,保质量、保进度、控成本。

1.招标阶段的成本控制工作。通过建立、健全招投标制度,严格实行招投标制度,实现公平竞争,选择最优合作伙伴,保证质量、保证工期、控制工程造价。

2.发挥公司专业技术人员的作用。选好甲方代表,分项负责各个工程项目的监督,提高工程质量。同时,真正发挥监理的作用,加强施工过程中的预算审查,实行工程洽商变更和经济签证的双系统审批,相互协作、有效制约。实行严格的合同管理,不随意拖欠施工单位的工程款,保证施工单位自身利益的同时也有力地保障了工程的开发建设。

3.努力处理好质量与成本的关系。借助当前互联网+、大数据平台由专人跟踪收集市场材料、设备价格的动态信息。根据项目目标客户对设备、材料档次的敏感和关注程度,在满足使用功能和保证质量的前提下,通过招标、比价、竞争性谈判选用技术成熟、价格合理、市场供应充足的设备、材料,努力降低投资成本。

(五)管理费用的控制

将工资、福利、办公、水电、劳保、差旅、招待、折旧、周转房摊销等企业组织、管理开发项目发生的各项支出计入管理费用。具体措施有:

1.完善公司的各项规章管理制度,制定严格有效的工作流程,提高工作效率。

2.定岗定员,精简机构,减少人员冗积情况出现。

3.调动员工推行全员费用管理的紧迫性、积极性,强化责任意识、实行激励机制,推行管理费用的目标控制，限额管理、节约奖励。

管理费用的规范与控制质量是中小型房地产开发企业管理能力与水平的试金石。

(六)财务费用的控制

资金时间价值管理是财务费用控制的根本,通过组建财务核算中心或组建财务共享中心，从职责确立、人员对位、制度、流程再造等建立科学、有效的财务管理体系。围绕项目建设周期,实行分步、分项结算控制,清晰规划、测算各开发环节的资金需求,进行销售回款的资金预计,实行项目全周期的资金余缺额度、时间节点的计算、匹配、分析,规划资金在项目实施阶段的投入、回收、平衡、盈余,在项目实施前对应做出筹资方案,合理确定借款额度、期限,控制贷款利息。在资金盈余阶段根据未来不同期限的资金使用计划，规划不同期限、额度的资金存管与理财计划,降低资金占用,在保证项目建设、公司正常运营资金需求的同时，实现对财务费用的控制,取得资金管理的有效收益。

1.融资方案筹划与选择:资金额度、贷款期限、合作金融机构的选择;贷款额度的合理确定,利率的谈判、合理安排进度节约筹资费用。选择不同的融资方式,银行贷款、信托计划、发行权益凭证等,从贷款取得的时间节点、贷款期限、贷款额度和贷款利率等方面实施控制。

2.加强税务风险控制。国地税的合并、金三工程的推行,税务管理一体化、大数据、云计算的逐步运用对中小型房地产企业的规范管理提出了更高的要求,中小型房地产企业应根据组织架构、项目运营情况,进行科学的设计,规划、重构业务流程与合同管理,采取合理的、可行的方案,加强管理、规范运行、有效控制税务风险。

(七)合同管理的控制

在项目实施过程中围绕项目建设进度依托项目合作单位，按照合同建立合同台账,归集建设项目月投资计划，累计投资完成情况实时对比、动态分析。为保证目标成本管理的科学、完整,推动项目建设的及时、合理、有序,实施全过程的、动态的全员目标成本管理。

合同管理主要是围绕合同约定,分析对比合作单位的供货时间，供货的数量与规格，质量的检验、检测等主要条款对比、对照,分析总结实施过程的控制。

五、目标成本管理的总结与分析

成本分析是经济活动分析的一项重要内容。分为实施阶段的分析与动态管理、项目完成以后的分析。

实施阶段的分析与动态管理:根据项目开发建设的进展情况,分步、分项工程进展及进度结算、进度款支付情况,分析材料、人工、机械使用、结算的实际情况对比目标成本管理指标,分析节约与超支原因做出目标成本管理调整报告,按授权级次对应调整额度完成成本调整的审批。

项目完成以后,建设成本部分以负责成本的部门为主，负责现场管理的部门、负责技术管理的部门为辅，对成本支出进行认真分析;财务费用、管理费用以财务部门为主,负责行政、综合业务管理的部门和成本部为辅，对成本支出进行细致分析。营销费用以负责营销部门为主、财务部(核算中心或财务共享中心)、成本部为辅，配合进行详细的目标成本执行情况分析。

1.进行实际成本与目标成本的分析、比较,同时对照分析同期、同类竣工项目成本,通过量差、价差的分析,找出技术、定位、执行等主、客观原因, 研究当前存在的主要矛盾,亟待解决的主要问题,提出对应的解决措施和方法,提出综合分析报告,报公司总经理办公会审批。

2.修订、完善目标成本管理办法与指标,目标成本管理办法与企业发展规模、组织架构调整相适应,与企业开发业态、产品种类相对照。目标成本管理指标根据技术进步、工艺改进、机械化、智能化水平的提高不断修订调整、改进。

3.建立项目成本分析档案，归纳、总结目标成本管理历史数据库。对后续项目管理与公司运营发挥指导作用,为成本管理提供技术、数据的支撑。

六、目标成本管理的持续改进

通过对多个项目推行目标成本管理探索,中小房地产企业应制定成本控制的有效运作机制,进行科学管理,同时要持续总结成本控制的经验,不断改进目标成本管理的水平。

1.根据公司业务发展与组织架构,划分职责边界与衔接流程,建立严格的合同审查流程与制度,完善审批制度,有效控制成本费用的支出,对照职责实施严格的奖罚。

2.引入项目管理系统,完善成本动态跟踪管理、成本监控体系,严格成本结算流程与监督,及时、准确反映、反馈成本数据。通过应用房地产管理系统,实现与施工方、合作方互动、实现基于“云”层面材料设备参考价的询价等,实现房地产项目从立项、招标，进度款管理与对照，到完工整个流程与财务系统的“无缝对接”,业财融合,系统运行。

3.经济手段与技术手段融合促进。经济上,使成本管理观念成为全体员工的自觉意识,鼓励员工、合作单位提出合理化建议,降低项目成本。及时分析对照目标成本和实际成本,严格控制费用的支出,项目经济效益与员工绩效薪酬挂钩。技术上,在项目决策前审核、分析各种设计方案的技术优势,做出经济评价,做好设计任务书、施工图及施工组织方案的审核评价,以技术研究、评价实现节约投资的可行性。

4.保证成本数据的真实、有效,划分成本、费用的项目构成与界限,严格遵守成本和费用开支的法规、制度。

5.努力降低成本。加强成本管理,提高预测、控制、核算、分析的能力与水平,借助互联网、云计算和智能互联对现场管理控制，物流运转实时反馈,结合技术进步与工艺改进不断提高成本计算与控制的能力。

6.建立合同履约情况的后评价制度。招标部门、合同执行部门、现场管理部门分别对技术与商务条款、质量情况、问题的响应与处理的及时性、全面性分析评价作为未来合作对象选择基础的、重要的参考。

我国管理会计工作的推行和《管理会计准则》的应用，为中小型房地产企业推行目标成本管理,提供了理论指导、技术支持和行动指南。“管理会计不是高深的武学,它是关于企业经营管理决策数据化的体系与技巧,它实质是经济学和管理学在企业经营管理中的实际应用,是通过各种经济分析,解决企业实际问题的过程。它深入企业经营与管理的各个层面,支撑企业各个层面的经营与管理决策。管理会计是企业高层解决经营管理难题的重要工具。《管理会计应用指引第301号——目标成本法》是指企业从市场需求出发,在产品开发与设计时,便设定出符合顾客需求的产品功能、质量、价格等,并根据目标售价及目标利润倒推目标成本,利用源流管理,达成各部门、各环节乃至与供应商的通力合作,共同实现倒推出产品目标成本的一种成本管理方法。

目标成本管理是中小房地产企业在白热化市场竞争中求得生存的根本措施之一。中小房地产企业围绕公司战略、经营计划,通过对目标市场的梳理、分析,确定目标客户,制定销售实施方案,建立模拟售价、成本、目标利润的预计测算模型,确定目标成本指标。经过不断的分析、对比、完善形成目标成本管理数据库,同时中小型房地产企业可以借鉴标杆企业成本管理模板、进行项目管理信息化建设,达到控制目标成本的要求,取得良好的经济效益,在激烈的市场竞争中立于不败之地。