高校合并融合问题与解决途径——以天津职业大学与天津青年职业学院合并为例

耿铁军

天津职业大学，天津 300410

随着我国高等教育的快速发展，近年来我国高等教育已经由“精英化”向“大众化”转变，高校在政府指导下不断地进行合并重组。高校合并是我国深化高等教育管理体制改革和调整高校布局的重要举措。高校合并，能够在一定程度上解决部分高校规模偏小、布局不合理、学科种类单一等问题，实现高等教育资源的优化配置，最终提高办学质量和办学效益的目的。但也是高等教育管理体制改革各种形式中情况最复杂、操作难度最大的一种。本文以天津职业大学和天津青年职业学院的合并为典型案例，从高等职业教育院校融合中的合并背景、要素融合、存在问题、解决办法等方面进行剖析，提出可供参考的经验。

一、两所院校合并的背景

2015年，党中央召开群团工作会议，对党的群团工作和群团改革做出了全面部署。中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平同志做出重要指示，群团工作是党的一项十分重要的工作，群团改革是全面深化改革的重要任务。同时，习近平同志特别强调，要推动各群团组织结合自身实际，紧紧围绕增强“政治性、先进性、群众性”，直面突出问题，采取有力措施，敢于攻坚克难，注重夯实群团工作基层基础。中央书记处要加强对群团改革的指导，中央改革办要加强对群团改革方案落实的督察，各级党委要负起组织推进群团改革的责任，正确把握方向，及时了解情况，认真解决难题，以改革推动群团组织提高工作和服务水平，努力开创党的群团工作新局面。伴随全国群团改革工作的不断深入及共青团组织职能的转变，高等教育管理体制改革以“共建、调整、合作、合并”八字方针为指导，以调整、合并为主要途径，迈出了坚定的改革步伐。2017年初，天津市委、市政府按照党中央召开群团工作会议精神，对天津市共青团工作的改革做出全面部署。2018年初，天津青年职业学院整建制并入天津职业大学，完成天津职业大学和天津青年职业学院强强联合的创新模式。

二、合并要素的融合

高校合并应在管理机构、学科设置、人力资源、校园文化等方面实现有效融合，可以分为三个层面：第一，表层融合，指在合并初期，实现高校管理层、机构、制度、财务、规划五方面的统一，这是高校合并后实现融合的起点和前提；第二，深层融合，即合并后的院系、学科设置、教学管理模式和人力资源的融合，这是学校合并成功与否的关键环节；第三，核心融合，指合并以后校园文化的融合，这是学校合并后实现真正融合的标志。

（一）各方对并校总体认识的融合统一

现阶段，鉴于高校本身通常欠缺合并的主动性，故而高校合并多由高校主管部门自上而下进行开展。行政行为起主导作用，各高校很大程度上只能相对被动地执行，这就要求政府主管部门在决策过程中，必须进行充分的分析论证，广泛听取高校各方声音，在此基础上对合并后学校的发展方向、奋斗目标等做出总体性规划。同时，并校的成功，很大程度上取决于主管部门持续的决策和领导支持，主管部门应及时对合并进行指导，避免出现对合并工作抓而不紧或时紧时松的情形。

被合并的学校应通过各种途径向师生宣传学校合并的必要性和重大意义，宣传学校新的发展目标和办学思路，同时在制定各项合并政策时充分考虑并吸收师生员工的意见和建议，最终引导广大管理人员和教职员工对学校合并形成统一的正确的认识，将广大师生的积极性和注意力集中在如何发展新学校上，避免因对合并原因、内容、目标等认识不清而对合并工作形成阻力。

（二）合并后学校管理机构、管理体制的融合

并校后，组建好领导班子是学校管理机构融合的关键，也是并校成功的重要前提。组建新的领导集体必须从新学校的发展实际出发，致力于使新的领导集体成为紧密协作、创新进取的团队，尤其要形成坚强有力的领导核心，在重大决策时能形成统一意志，推动各项工作有效开展。在组建领导班子时，应尽量避免不符合学校发展需要的“平均分配”的过渡班子，而应尽量使领导集体一步到位，迅速有效开展各项工作。

合并后管理体制的融合也是学校融合的重要方面。应抓住并校的机遇，在融合各学校原有体制的基础上，存优淘劣、有创新性地推进学校管理体制的改革，具体包括人事制度、财务制度、分配制度和后勤制度等方面的融合和改革。与此同时，进行教学科研制度及其运行方式的改革和创新，包括调整重组专业和院系、推进校院两级管理等，增强学校合并后的活力，使合并后的学校能够迅速发展。

（三）合并后学科设置和教学管理模式的融合

合并后，在学科、专业的重组融合方面，学校应打破原有学科、专业的运作模式，对学科、专业进行重新调整。合并后，学校可通过两方面进行学科的重组融合：一是对同类学科进行合并保持原有各高校的学科优势和学科特色，形成同类学科的优势互补；二是对相关学科进行交叉渗透以形成新兴交叉学科。

并校后，教学管理可转向校、院、系三级建制二级管理的模式，其职能依次分别为决策中心、管理中心、质量中心。对教学组织、教学调度、考试组织、学籍管理、成绩管理、违纪处理等职责等进行明确界定，校级部分权限可以授权、分解、下移，系级管理淡化行政色彩，中心工作转向教学、学科和课程建设。同时，为避免并校初期因没有统一的教学管理规章制度而出现管理真空状态。一方面，可安排各院系继续执行原有的教学管理制度；另一方面，在吸收并校前各校教学管理制度的基础上，结合人才培养模式和办校理念转化等方面的现实需要，及时制定一系列教学管理规章制度，做到有章可循、有规可依，从根本上保证并校后教学工作的正常运行。

（四）合并后对人力资源的融合

并校后，对各校原有人力资源的优化配置和充分融合是高校合并本身的内在要求，也是实现高校合并目标的重要步骤。一般来说，高校人力资源主要包括学术团队、教师团队和管理团队三个层面，如果解决不好原有各校这三个团队在并校后的融合问题，就难以调动其工作积极性，造成并校后学校整体人力资源的闲置和浪费。为使并校后来自各校的人力资源迅速融入新学校的建设，可采取以下措施。

1.成立界面领导小组。并校后，各个学校的管理层相互间容易出现不协调，即出现所谓的界面问题。学校可由各校区主持工作的管理人员组成一个界面领导小组，统一协调处理出现争议和冲突的问题，使学校的管理资源更有效地集中于并校工作的全面铺开。

2.加强沟通和了解。学校合并后，须加强学校院系、专业、部门相互间的交流，创建有效的沟通渠道，加强沟通，增进了解，打消教职员工的各种消极情绪，提高来自不同学校员工间的融合程度，从而让教职员工逐渐认同和接受新学校的工作生活环境，看到新学校发展的方向和前景，凝心聚力，共同为新学校的发展作出贡献。同时，通过有效沟通，可增进对员工素质的准确把握，有助于合理安排岗位职责，做到“人尽其材”。

3.实现学科、专业的优化组合。学校合并使得学科并列、专业叠加，此时要抓住并校的契机，对重复设置的学科、专业加以科学的整合。首先，要对现有的学科、专业进行全面的分析论证，确定一些优势和特色的学科、专业；其次，要制定体现学校优势和特色的学科、专业的发展思路，对学科、专业进行优化重组，注重发展新学科和新型交叉专业。

4.优化学校现有人力资源配置。合并后，学校应根据发展需要设置适合自身发展的专业、机构及人员岗位，变“身份管理”为“岗位管理”，逐步推行全员聘用制，对不符合岗位要求的人员进行调整。同时，建立适应工作任务变化的动态岗位设置机制，强化员工的竞争意识，真正做到“能者上、庸者下”。

5.选拔优秀的管理队伍。合并后，学校要加强管理队伍的建设，使学校管理队伍的思想观念和管理能力适应学校在新形势下的实际需要，同时使其管理模式和目标适应学校新的发展定位和办学思想。

（五）高校合并后校园文化的融合

校园文化反映在一个学校的历史传统、办学思想、价值观、行为规范和规章制度等方面，包括校园精神、校园作风和校园形象三个部分。校园精神可以反映出学校深层次的价值观念；校园作风可以反映出师生员工的工作方式、学习方式以及学校整体运作方式；校园形象可以反映出师生员工生活行为空间的整体形象。

三、合并后存在的问题

（一）合并融合的利与弊

随着学校合并工作的深入开展，合并融合的“利与弊”开始出现，“利”是学校的招生计划数量增加、办学规模扩大、办学效益提高；职业教育呈现出多样化、灵活性；教育资源得以优势互补，增强了学校的综合竞争力。但对于合并后产生的各种问题，也应引起高度重视。

以天津职业大学和天津青年职业学院合并为例。其并校后的弊端，主要表现在两校区距离较远、交通不便利及管理模式存在差异等方面。

第一，合并后的职大主校区位于天津市区西北部，海河园校区位于天津市区东南部，两个校区相距五十公里，单程自驾车需近一小时，若采用公交车与地铁混合方式，则需近两小时。

第二，两个校区因管理模式存在差异等原因，会导致一系列问题，主要有：①两个校区间存在多种摩擦，包括在投资、人力、物力等方面的利益矛盾和分歧，骨干教师分配不均、协调任务加重，在一定程度上产生了管理杂乱的现象；②由于两校区均拥有较丰厚的文化历史积淀，二者间文化氛围不同，在文化融合上，必然存在一定的障碍；③老师往返于两校区或教师公寓与新校区之间，导致教师难有充足的时间与学生进行学业、生活等方面的沟通交流，两校区的学生也因距离较远，在交流上存在较大困难；④两个校区在资源共享方面存在困难，资源浪费现象较为严重。两个校区的生活条件、医疗条件、图书资料、学术资源、教学及实验设施等方面，有较大差异，由于学科和专业的差异性，有些资源利用过度，而有些资源则处于闲置状态，未能实现资源的充分共享和高效整合。⑤两个校区也容易出现权力过分集中等问题。

第三，并校可能会对师生产生一定的消极影响，主要体现在：①两校区在院系整合方面，如果耗时过长，不利于专业建设和发展，进而影响学生的专业学习和职业发展。此外，在教学资源相对不足、办学条件较差的校园环境中学习的学生，获取专业知识及其它资源的便利性较差；②虽然主校区和海河园校区共同努力，积极开展了各种校园文化活动，但由于主分校区校园文化和教学环境不同，教师和学生仍然感觉到校区间存在一定的隔阂；③由于主分校区在管理制度上有所区别，教师在资源获取、文化熏陶、薪金待遇等方面存在差异，易使教师产生不满情绪，进而影响从事教学、科研、育人工作的积极性，甚至有教师因此而懈怠教学任务、对教学工作不负责任，或将不满情绪带进课堂。

（二）可资借鉴的校区管理模式

鉴于并校后可能导致各种潜在或现实问题，高校应积极借鉴和探索其他高校成功的并校经验，确立适合自己发展的管理模式。截至目前，中国高校合并后采取的校区管理模式主要有以下三种。

1.条状管理模式。该模式的优势是学校可以统一配置校区资源，但弊端是管理成本增加，管理效率降低，难以形成相互竞争的办学实体，难以为学校的可持续发展提供充足动力。

2.块状管理模式。该管理模式的优点是避免了多头管理，管理范围小，组织良好，提高了各校区的快速响应能力。但缺点在于容易产生各自为政的现象，造成校区间校园文化与管理制度不统一，导致人力、物力和财力上的浪费，甚至会产生个人政治现象。

3.条块结合的管理模式。该模式采取核心校区统一管理模式，偏向条状管理，分校区由校本部统一安排，但又偏向块状管理。

四、解决办法与措施

（一）解决方案的指导思想与特点

1．目的性。利用学科门类综合的优势，辅以学习条件的改善，培养更多具有高素质和“工匠精神”的人才，创办国内和国际“双一流”高等职业教育示范校。

2．凝聚性。建立多校区，必须统筹考虑设计实施方案，做到思想观念的真正融合，无论是学科专业结构调整，还是校区的教育资源，包括教师队伍、实验设施、经费投入等，必须统一协调配置，促进学校整体发展，提高整体效益。此外，要注重“校魂”的凝聚。

3．多样性。并校后，在做顶层设计的过程中，要充分考虑和尊重各校区的特点，尊重师生员工的学习、工作、生活等方面的要求，要尝试设立校区管委会综合协调办事机构，搭建逐步深度融合的多层及个人发展的平台，研讨设计和构建更富活力的高效的管理机制和绩效考核机制。

4．适应性。学校合并后，不仅要考虑和发挥管理的基本功能，还要考虑和发展适合学校运行的新机制。同时，也要统筹考虑两校区教职工相互交流、相互学习、提高协作效率的适应过程，在合作中逐步磨合，尽快实现校区间的真正融合。

5．复杂性。客观地说，每个校区都有各自的优势，也存在着差异和矛盾。应充分利用这些条件，解决其中的各种矛盾，建立和谐、有效的集体管理制度，以促进主分校区优势互补、共同进步。

6．层次性。并校后，学校的各级组织机构结构必然会发生一定的变化，因此，相应的权利、责任和制度就成为了一个十分复杂的层次。应充分考量各层次间的磨合和统一，推动学校实现高效管理。

（二）具体措施

1．制定计划。学校党委和校长办公会要及时调整学校长远发展目标，针对融合计划，制定相应的、宏观的配套方案，健全相关管理制度，有效激发全校师生的积极性，使全校师生员工明确奋斗方向，增强参与意识。同时，增强学校中心工作方案的凝聚力。

2．促进融合。通过各校区之间学生社团活动、联谊活动、公益活动、文体活动、校区间教师学术交流等活动，促进人、财、物等的组合，最终形成观念、氛围、传统的无形融合。学校在总体管理框架下，应在严格执行上级关于人事管理、经费使用相关规定的前提下，适时、适度地制定考核机制，采取“1+1”管理模式，合中有分、分中有并，以独立与综合相结合的方式，解决融合过程中出现的各种问题，进而提高各方面的工作效率。

3．处理好集权和分权的问题。在美国，大学采取集权管理还是分权管理方式，主要取决于分校方。可以借鉴美国模式，适当分散、下放权力，既要防止出现权力过分集中，又要防止出现权力过于分散的极端倾向。

4．尽快将两校区的信息化工作平台连通并网运行，建立完善的数字化校园系统，实现信息和资源共享。例如，现在各校区的校内APP管理软件。

5．大力支持各种学生社团组织建设，鼓励学生开展充分有效的自我管理，增进校区间学生的沟通交流。