基于海氏评价法的梁轴薪酬体系设计

刘训杰 常相全

摘要：梁轴是一家传统的轴承生产企业，在岗位价值评估方面还存在模糊性和主观性等一系列问题。本文在对海氏评估法的进行分析基础上，将海氏评估法应用于梁轴岗位价值的评估过程中，并对其薪酬制度的改进提出了具体的建议措施。

Abstract： Shandong Liangshan Bearing Company is a traditional bearing production enterprise. There are still a series of problems such as ambiguity and subjectivity in job evaluation. Based on the analysis of the Hay Guide Chart-Profile Method， this paper applies the Hay Guide Chart-Profile Method to the post value evaluation process of Shandong Liangshan Bearing Company， and puts forward concrete suggestions and measures to improve its salary system.

關键词：海氏评估法;薪酬制度;岗位评估

Key words： The Hay Guide Chart-Profile Method;salary system;post evaluation

中图分类号：F272.92                                     文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2018）35-0082-03

0  引言

中小企业规模小，岗位数量少，对岗位价值的估算存在模糊性和主观性。因此，中小企业对岗位制定薪酬制度时有失科学性。在中小企业中对岗位进行价值评估能够解决个别岗位职权集中，企业内部分工不均，薪酬与岗位价值不相符等问题。海氏评估法是企业用于岗位价值评估的常用方法，将评估项目细分，便于公司内部人员进行操作，并且能够降低主观性，评价结果科学性较高。海氏评价法的三个量表所对应的数据是经科学设计、推导和验证得到，逻辑性较强。海氏评价法可将三要素分别对不同的岗位设置不同的权重，能够将技术型、知识型和劳动型岗位进行区分。

1  海氏评估法介绍

海氏评估法由美国专家艾德华·海提出，他将岗位分成三个方面进行评估，包括知识水平和技能技巧、解决问题的能力和承担职务的责任，并对三个方面分别设计了评价量表，根据量表对每个岗位进行打分，再通过查询量表得出每个岗位的相对价值。

海氏评估法的计算方法综合了知识水平和技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责任三个层次，其中查阅知识水平量表得出分数A，查阅解决问题的能力量表得出百分数B，查阅承担的职务责任得出分数C，选出权重量表的权重系数α和β，根据公式“职位评价得分=α×（A+A×B）+β×C”得出每个职位的最终得分。

根据职务与岗位的特点，海氏评估法设计了三种不同的权重分配，包括“上山型”、“下山型”和“平路型”。公司高级管理层对具体的技能要求较低，对处理问题的能力，以及职务承担的责任要求较高，因此设置“上山型”，权重一般为（40%+60%）。中层管理人员需要了解基础的工作技能和任务流程，同时又负责承接高级管理人员的工作衔接，因此在知识与技能、处理问题的能力、承担的职务责任方面同等重要，权重一般为“平路型”（50%+50%）。一线工人和技术人员对具体的生产工作内容需要足够的知识和技能，对公司经营问题的处理和所承担的职务责任要求较低，因此权重为“下山型”（70%+30%）。

2  梁轴薪酬体系现状

山东梁山轴承有限公司（以下简称：梁轴）始建于1966年，经过四十余年的企业文化沉淀，如今形成配套与重型卡车、工程机械、轻型车为特色的产品格局。公司现有员工100多人，产品主要覆盖于一汽（山东）、二汽、上汽等工程机械行业。2010年后，企业倒退发展趋势严重，需要通过改革来改善公司目前的发展状况。

梁轴的薪酬制度分为三种计算方式，其中包括固定工资制、计件工资制和平均计件工资制。

2.1 固定工资制

固定工资制计算薪酬时包括岗位工资、绩效薪酬、各类补助以及年终奖金的薪酬制度。其中，梁轴中实行固定工资制的人员包括公司的高层和中层管理人员、获得职称人员以及后勤服务人员。

2.2 计件工资制

计件工资制是依据生产产品的数量，按照单件计价原则计算出计价工资，加上绩效薪酬和各类补助的工资制度。梁轴中实行计件工资制的人员是一线工人。

2.3 平均计件工资制

平均计件工资制是根据计件人员的工资总额计算得出平均工资，加上绩效薪酬和各类补助的工资制度。实行平均计件工资制的人员包括分厂维修人员、质量部质检人员等。

一线工人按照计件工资制，根据生产的产品数量和质量进行绩效考核，在一定程度上可以激励员工的工作积极性。生产车间中维修人员的工资核算按照分厂中一线工人的平均工资进行计算。其工资水平受一线工人工资水平的影响。

3  梁轴薪酬体系中存在问题分析

3.1 梁轴薪酬分析

本文对梁轴的薪酬数据进行了薪酬分析。图1中的比例为工资总额占销售收入的比例，2014-2016年中工资总额占销售收入的20%左右，可以看出人力成本是梁轴公司的主要成本之一。根据图2中2014-2016年的工资占比分析，管理人员薪酬总额比例相对较高，而一线工人和技术人员的薪酬占比相对较低，且呈下降趋势，尤其是技术人员的薪酬占比下降的比例相对较大，在2016年仅为6%。一线工人薪酬总额在2015年最低，2015-2016年呈上升趋势，趋势较2014-2015年下降趋势较缓慢。技术人员薪酬总额2014-2016年一直处于下降趋势。而一线工人工资则波动比较严重。管理人员薪酬总额2014-2015年呈下降趋势，2015-2016年基本保持不变。造成管理人员工资占比过高的原因主要是公司管理人员相对过多，而近年来技术人员流失和自然减员较为严重，导致技术人员工资占比越来越低。一线工人均为计件工资，随市场销售情况波动较大。市场旺季一线工人工资占比较高，而销售业绩较差时造成车间停产，一线工人工资没有基础保障。生产车间中不同加工环节的工作环境不同，其中冷镦工序的噪音极其严重，持续工作对工人听力造成伤害。而对不同工作环境和劳动强度的一线工人没有设置相对应的补贴。

3.2 梁轴薪酬体系存在的问题

梁軸公司的薪酬体系存在诸多问题，主要包括以下几个方面。

第一，一线工人均为计件工资，基础收入没有保障，在市场萧条状况下，一线工人的工资极低。

第二，相比较技术人员和一线工人，管理人员工资在工资总额中占比过大，超过50%，其中管理人员人数过多是管理人员工资占比较高的重要原因。

第三，一线工人的工作环境不同，但在目前的薪酬体系中无法反映环境因素在薪酬中的影响。

第四，岗位工资的制定缺乏科学依据，不同管理部门人员的工资基本一致，不同劳动强度和工作压力的岗位没有区分。例如，财务部和采购部人员工资基本相同，未对不同岗位的薪酬制定进行区分。

第五，岗位工资仅设置一个等级，缺乏工资晋升渠道。绩效薪酬设计与个人业绩、部门业绩和企业整体业绩挂钩的方式方法相对简单，不同岗位之间绩效薪酬的对比缺乏科学依据。

4  基于海氏评估法的梁轴薪酬体系设计与改进建议

当前，梁轴的岗位数为51个，其中包括管理人员、一线工人、生产辅助人员等。在公司100余名员工中，选取20人作为评估委员进行打分，包括工人代表、管理人员代表、生产辅助人员代表等每个岗位均有人员参与。首先对评估委员进行培训，讲解海氏评估法的原理及各项指标的意义。其次，让20名评估委员对公司各个岗位进行打分，收集原始数据后，进行整理并计算，得出公司各个岗位的价值分数。其中选取了24个具有代表性的岗位价值评分进行展示，公司岗位价值评分见表1。

梁轴中一线工人未设置岗位工资，均为计件工资，因此工资水平随市场销量波动幅度较大。技术工程师对专业知识要求较高，而新产品开发对公司发展有极其重要的作用，因此可以提高技术人员的工资水平。此外，在岗位工资的设定中并没有考虑到学历指标。技术人员需要有较高的知识技能水平，工资结构中未加入学历因素，就无法吸引高质量人才，造成了技术人才的流失。

根据对公司薪酬体系的分析，提出以下几个方面的改进建议：第一，设计绩效考核制度，分类对岗位绩效薪酬科学合理的考核;第二，一线工人采用岗位工资、绩效考核、计件工资等共同组成的薪酬结构;第三，提高关键岗位人员的工资水平，适当减少管理人员的数量;第四，不同环节的一线工人的工作环境有较大差别，对工作环境相对较差的工作人员应该给予适当的补贴;第五，通过岗位价值评估的方法确定各岗位的相对价值，设计相应的岗位工资等级，从而体现公平合理、按劳分配的分配原则。第六，加强人才学历和专业知识技能对薪酬的影响程度，更大程度的引进人才并激励技术人员提高工作的积极性和对企业的忠诚度，减少专业人才的流失。

5  结语

在中小企业中使用海氏评价法进行岗位评估要注意以下几点：第一，要做好岗位评估前的宣传和监督工作;第二，调整好评价委员在各个层级中的比例;第三，加强对评价委员的培训;第四，注意海氏评价法的结果反馈和修正。海氏评估法法要规避内部人员的暗箱操作，降低主观偏差，制定详尽的岗位说明书，并对特殊岗位进行特殊处理。根据最后岗位得分，按照分值排序，并按一定的分差进行岗位分级，由此制定各岗位的薪酬晋升制度。

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