媒体融合背景下的传媒明星员工管理

张如凯 任桐 程德俊

明星员工（Star Employee）管理是人力资源管理研究的新兴领域。不同于一般意义上的高绩效员工、高技能员工、知识型员工、关键岗位、核心员工等概念，明星员工往往对组织/同事更有影响力，也更容易成为组织间“人才战争”的要素标的。相较其他行业，传媒业天然具备高社交性、高曝光度的行业特性，明星员工也就更易于被外部竞争对手发现和争夺。特别是在当前，媒体融合进入新时代，社会生活方式嬗变重构、信息科技形态日新月异、传媒资本市场风起云涌，媒体间壁垒逐步消融，明星员工跨媒体、跨组织流动已成常态，传媒明星员工管理已然成为媒体融合背景下的新挑战与新课题。

一、媒体融合背景下的传媒明星员工

什么样的员工才是组织中的明星员工？个体绩效卓越抑或团队绩效一流，身居关键岗位还是自身能力优秀，职业曝光度高还是社会资源丰富？要想管理好明星员工，首先是要能去伪存真地识别出明星员工。

（一）明星员工的概念定义

对于明星员工的概念定义，由于该领域相关研究正处于起步阶段，学界暂未形成统一认识。但大部分学者基于结果属性视角，都支持明星员工首先应该具备显著的高绩效水平（Kelly和 Caplan，1993；Aguinis和O’Boyle，2014）。还有一部分学者基于关系属性视角，提出明星员工应对组织内部同事有较强的影响力，在组织内部和外部都具有较高的可见性等。比如，Oettl（2012）以学术界明星专家为对象，研究发现，除个体较高的生产率以外，明星学术专家往往对其他学者也提供了较多帮助；Grigorious和 Rothaermel（2014）的研究认为，明星员工是那些具有较高知识生产率，并能通过协作提升整体创新水平的个体。Call等（2015）的研究认为，明星员工应保持较长期的高绩效水平，以及具备较高的组织内部可见性，并往往拥有较强的社会资本。国内学者沙开庆、杨忠（2016）经过综合结果属性视角和关系属性视角的明星员工相关研究，认为明星员工的概念内涵应该包括高绩效、高可见性、高社会资本、高社交性四个方面。

本文认为，之所以要引入明星员工概念并对其开展相关研究，本质上还是聚焦于明星员工对组织的特质性影响。这种影响表现为，一是其个体绩效水平对组织的直接影响，二是其对组织其他同事绩效的影响，三是其对组织整体绩效的影响。因此，基于这三个层面影响的研究视角，明星员工应该具备个体高绩效、组织内部的高帮助性、组织内外部的高可见性这三个概念内涵。而高社会资本仅适用于某些特定岗位，并不普适于所有类型的明星员工。比如掌握核心技术的科研专家，虽不一定拥有高社会资本，但并不妨碍其被视为组织的明星员工。

个体高绩效对组织的直接影响不言而喻。组织内部的高帮助性意味着明星员工应能有效提升其他同事绩效乃至影响团队绩效。组织内外部高可见性是指员工绩效和声誉被观察到、被感知到的程度（Merton，1968）处于高水平；内部高可见性一方面能带来同事间生产性交互影响，另一方面还会通过对组织其他成员产生非生产性感召等形式来影响组织绩效；外部高可见性使其更易被竞争对手所察觉和被诱导跳槽，从而对组织绩效产生负面影响。因此，本文给予明星员工如下定义：明星员工是指组织中具备高绩效、高帮助性和高可见性的员工。

（二）传媒明星员工的岗位特征

不同行业中明星员工各有其差异化岗位特征，比如金融行业的明星基金经理，制造行业的生产标兵，教育行业的著名教授等。在传媒行业中，传统意义上的明星员工往往是高曝光度的岗位，比如凤凰卫视倡导的名主持人、名评论员、名记者“三名制”。而对于当下的现代传媒组织而言，明星员工已然不是以上三类岗位所能囊括。在节目制作领域，随着大型综艺节目受到越来越多的市场追捧，金牌制作人、王牌导演等也相应成为传媒明星员工的有力候选者。在产业经营领域，营销岗位已不仅仅是传统意义上的广告销售，越来越是一种能有效整合各类资源的高可见性岗位，高绩效传媒营销人员往往被视为传媒组织中的明星员工。受传媒业“技而优则仕”的职业升迁惯例影响，传媒行业的高级管理者往往出身于节目制作领域或产业经营领域的明星员工，高级管理岗位经历又带给其显著高于普通员工的团队帮助性和内外可见性，其中的高绩效个体也就是当仁不让的传媒明星员工。

（三）媒体融合背景下的新内涵

随着媒体融合的深入推进，传媒生态融媒体演化加快，传媒组织跨边界竞争加剧，传媒明星员工也越来越呈现出鲜明的时代内涵。

一是人才能力的全媒体化。媒体融合最终要靠人来推动，人才能力是业务发展的关键。全媒体生产运营能力已成为现时代传媒明星员工的必备技能。内容生产上，从中央媒体到地方媒体，都基本搭建了“中央厨房”“融媒体新闻中心”之类的全媒体内容采编架构，新时代的名记者、名主持人、名评论员，往往既要会在电视镜头下采访主持评论，还要会玩微信微博、视频直播等。传媒经营上，传统意义上的“广告部主任”其实也已悄然转型，营销产品也更多是全媒体整合营销项目，全媒体策划与营销能力已成为经营人才跻身传媒明星员工的能力阶梯。

二是工作方式的团队化。人类社会迈入知识经济以来，全球范围的组织结构及工作形式发生着复杂而深刻的变化，其中一个引人注目的变化就是从遵循泰勒科学管理原理的个体工作方式向以团队为基础的工作方式转变（Lawler等，1995）。对于传媒行业而言，其发展基点实际就是个人和团队的创意、技巧及才华，人才团队是传媒组织生存和发展的关键单元(王雪野，2015）。媒体融合发展进程中，无论是融媒体新闻的生产分发，还是跨平台大型综艺节目的创制传播，团队化运作都是最主要的工作方式。而传媒明星员工的工作方式也越来越呈现更高的团队互依性，团队内部分工更加精细，合作更加紧密，传媒明星员工所处的团队往往也被冠之为“某某团队”，传媒明星员工的团队效应进一步得到强化。

三是社交传播的个人品牌化。随着媒体融合传播时代的来临，信息交互的速度与频率相较以往任何时候都更加快捷频繁。在常规的行业曝光与内容产品署名之外，传媒明星员工有了更多的个人品牌意识和品牌塑造手段。媒体融合传播背景下，无论是台前的主持人，还是幕后的制作人，都在有意无意地增加自身的曝光与发声，不遗余力地通过微信、微博等自媒体手段塑造个体品牌形象。这种社交传播的个人品牌化给传媒组织带来了两种截然不同的影响：一是组织的品牌价值越来越被稀释至个体品牌上，二是组织品牌强关联前提下的个体品牌增值有可能会增益组织品牌。

二、媒体融合背景下传媒明星员工管理面临的新挑战

媒体融合背景下，媒体格局发生深刻变化，传媒明星员工呈现出新的时代内涵，传媒明星员工管理也面临着前所未有的新挑战。

（一）传媒明星员工培养与流动的现实冲突

近年来，优秀的传统媒体人跳槽或离职的现象频频发生，其中不乏传统媒体的明星员工，（移动）互联网媒体成为其主要流向之一。央视名主持人马东、刘建宏、段暄先后投身互联网行业，《舌尖上的中国》总导演陈晓卿加盟腾讯视频，原央广副台长王晓晖出任爱奇艺首席内容官，原湖南广电副台长王平任职优酷土豆高级副总裁，原《东方早报》社长、澎湃CEO邱兵创办“梨视频”，《外滩画报》前总编辑徐沪生创业“一条”视频，《三联生活周刊》前副主编苗炜创办“拇指英雄”互联网视频公司……人才流动固然是媒体融合过程中资源重新配置的正常现象，但这一轮人才变局有几点特征值得关注：一是已不仅仅局限于台前高曝光的明星主持，传统意义上身居幕后的节目制作人、导演也逐渐成为了跳槽主力军；二是越来越多的传媒高层管理者选择（移动）互联网作为新的职业起点。

人才流动固然是媒体融合过程中人才资源重新配置的正常现象，而明星员工由于具有较高的外部可见性，往往也就具有更高的可流动性。而传统意义上传媒组织更倾向于从内部培养人才，在现实情境下这种人才培养机制就很容易为他人做嫁衣。因此，明星员工的培养与流动就成了当前难以回避的现实冲突。

（二）传媒明星员工自我实现与团队合作的文化冲突

从现有研究来看，明星员工对组织的影响存在正负两个方面效应。一是明星员工通过个体高绩效对组织绩效产生直接的正面影响；明星员工可能通过在团队中的高帮助性指导激励其他成员提高绩效（Lockwood和Kunda，1997），从而间接地正面影响组织绩效。二是明星员工的存在可能会抑制普通员工的内在动机（Lockwood和Kunda，1997），从而对组织产生负面影响；另外明星员工由于具备较高的外部可见性，更容易被外部识别而产生流动，从而危害组织绩效。

在当前的媒体融合背景下，传媒明星员工往往还具有高出常规的自我实现预期，这种自我实现预期一方面会激励其工作更加努力，另一方面也可能会驱动其对组织提出更多的个性化诉求。而媒体融合中的传媒在工作方式上更加团队化，更强调团队合作精神。因此，在组织文化层面，个体的自我实现与组织的团队精神之间难以避免产生冲突。

（三）传统体制机制与市场价值重估的似然冲突

现阶段，受限于各种体制机制因素，国内主流传媒在传媒明星员工管理方面的创新步伐始终不大，管理层/核心员工持股、期权激励等（移动）互联网传媒常态化的激励模式一直难以在主流传媒全面推行。而随着媒体融合进程的进一步加快，在资本和市场的双重驱动下，传媒明星员工的市场价值被溢价重估，传统体制机制亟待创新，人才管理体系急需重构。

媒体融合的内在需求正在深刻解构传媒传统格局。虽然长远来看，短期的市场躁动终将回归投入产出的行业本质；甚至基于其他行业的相关研究，明星员工的加入虽然表面上可能使组织暂时性赢得“人才战争”，但可能会给组织带来长期的不利影响

（Groysberg等，2008；Groysberg和Lee，2009）。但某种程度上，主流传媒相对传统的体制机制与传媒明星员工市场价值重估之间正在发生似乎难以消弭的冲突。

三、媒体融合背景下传媒明星员工管理的应对建议

（一）德才并重，有效识别传媒明星员工

对照前文对明星员工的定义，传媒明星员工应具有高绩效、高帮助性和高可见性这样的一般性特征。其中的高绩效是宽泛意义上的“才”，高帮助性与高可见性某种意义上可归结为“德”的范畴。

对于传媒组织而言，要想有效识别明星员工，就要德才并重、实事求是地评估人才。比如，传媒明星员工的高绩效特征究竟有无具体的测量标准，高绩效的稳定性水平有多高，高绩效的显著性水平有多高？这些都是值得探讨的问题。高帮助性与高可见性特征也需有相应的评估标准，而不能采取类似先进投票评选或者论资历、团团转的简单操作。只有有效识别出传媒明星员工，才能有针对性地实施人才培养、人才激励等管理策略，更好发挥明星员工效应和应对外部人才竞争。

（二）着眼长远，大力培养传媒明星员工

诚然，在当前的媒体融合背景下，传媒行业客观上存在着明星员工培养与流动之间的现实冲突。短期视角上，似乎存在辛苦培养的人才为他人做嫁衣的悖论逻辑，不如业务外包、人才外包易于操作。但基于长远考虑，媒体格局转换的根本仍然是人才的竞争，传媒明星员工的深层次能力在不同媒体渠道仍基本适用，“为我所用”的人才策略必须建立在“以我为主”的人才理念前提之上。当前（移动）互联网媒体对传统媒体人才的大力猎聘与使用也侧面证明了这一点。

在解决了“要不要培养”的困惑后，就要更加关注怎么培养传媒明星员工。人才培养的视角不应仅仅关注员工培训和岗位晋升等人力资本显性投资，而应结合传媒行业实际，将人才管理的关注点更多投向重大项目历练、社会资源聚集等人力资本隐性投资。

（三）解放思想，全面激励传媒明星员工

人才激励层面，传媒组织必须解放思想，加快探索适应媒体融合发展的传媒明星员工全面激励机制。这种全面激励应包括三层含义，一是激励与约束齐举，二是物质与精神并重，三是短期与长期兼顾。

基于组织行为学领域的心理契约概念，组织和员工都需要适应新形势，重新建构长期共赢的心理契约。组织应理智面对传媒明星员工价值重估的客观现实，加大利益分享力度，适度满足员工期望。员工也应客观面对市场的非理性投资和人才流动风险，合理表达自身诉求，寻求物质与精神的长期双赢。策略重点上，对于转型中的传媒组织而言，一方面在薪酬激励上合理拉开薪酬差距，平衡兼顾市场水平，探索项目化利润分享、工作室制等能绩导向的分配机制；另一方面对传媒明星员工的帮助性与可见性作科学评估和合理约束，比如强化对团队知识分享与员工个体品牌的管理等。