现代种业科企合作的典型模式、问题和对策*

◎陈俊红 郭建强

科企合作是推动科研机构事业改革，提升企业创新能力的重要路径［1］。国务院《深化种业体制改革提高创新能力的意见》（国办发〔2013〕109 号）提出推动育种人才、技术、资源依法向企业流动，促进产学研结合，提高企业自主创新能力，构建商业化育种体系。北京市农林科学院作为北京市种业改革试点单位之一，通过深化农作物种业科技人才发展和科研成果权益改革工作，完成了小麦、玉米及蔬菜等商业制种事企剥离工作。本文以北京市农林科学院为重点，结合国内外种业科企合作经验，总结并提炼了六种科企业合作典型模式，分析成果转化、机制创新方面的做法，针对科企合作面临的问题，提出优化路径，为推动科研机构改革和商业化育种体系建立，提供模式借鉴和机制参考。

一、现代种业科企合作典型模式分析

（一）科企股份合作制模式

在政府组织引导下，科研机构、科技人员和企业三方联合，建立以市场为导向、企业为主体、产学研相结合、育繁推一体化的股份合作制企业。科研机构依托企业建立了成果转化渠道，紧密跟踪市场和科技前沿。企业拥有成果的优先购买权，推动了种质资源、科研人才等要素向企业流动。以中种杂交小麦种业（北京）有限公司为例。2011年10月，为了扩大杂交小麦市场推广面积，北京市农林科学院与中国种子集团共同出资成立了企业控股的中种杂交小麦种业（北京）有限公司。农科院代表国有股权，以技术和品种权等无形资产出资入股；中国种子集团以现金出资入股；农科院对“二系杂交小麦高效繁种、制种技术的非专利技术”评估作价，将其中30%资金奖励给科技骨干作为技术股权；其他科技人员以现金方式入股。小麦研究中心从事基础性研究，公司承担杂交小麦规模化制种技术、测试体系、示范体系建设等应用性研究和产业化关键环节。合作中，农科院探索了科研机构与科研人员以品种、技术等无形资产资本化入股的制度路径，推动了基础研究和商业化育种脱钩，调动了科研人员积极性。公司成立后，杂交小麦育种规模扩大3 倍，网络化测试规模扩大4 倍，育种速度和效率提高5 倍。

（二）科企金融股份合作制模式

由科研机构、金融资本、种业企业三方组建股份合作制公司。科研机构负责成果研发；企业负责资金、试验基地和拓展市场；种业基金提供资金，发挥监督协调作用。实现了技术与市场的优势互补，知识与金融的深度结合，体现科技创新的价值。以北京顺鑫农科种业科技有限公司为例。2015年1月，北京市农林科学院、北京顺鑫控股集团有限公司、北京农科院种业科技有限公司与现代种业发展基金有限公司共同组建了育繁推一体化公司。顺鑫集团以现金出资，持股44%；玉米研究中心以玉米品种使用权出资，持股25%；另外两家公司以现金出资，分别持股18.5%和12.5%。玉米研究中心从事基础性研究、材料搜集、自交系选育、指导培训等，公司负责自交系选育、商业化育种、品种试验、示范、鉴定、参试、审（认）定等，对于玉米研究中心选育的材料有偿使用。双方建立了“科研经费+科研团队奖励”的收益分配机制。公司将年销售额不低于5%的收入作为科研经费，并按照有效种子销售量，提取一定比例销售收入作为科研团队的激励资金。这一合作模式，引入了现代种业基金，发挥科技金融的第三方协调监督及财政资金的政策导向作用。

（三）科企联合体模式

以拓展品种区域试验渠道、提高新品种市场占有率为目标，科研机构与企业以“品种转让+技术服务”方式组建育繁推一体化联合体。科研机构独家授权或多方授权方式转让品种经营权，负责授权品种的繁育、技术改良和人才培训；企业向科研机构支付品种经营权费用，提供需求和试验示范基地，负责品种推广和产业化经营。如，“京科968”研发联合（5+1）。为推广玉米新品种“京科968”，2012年2月，北京市农林科学院发起并成立了“北京国家现代农业科技城玉米新品种研发联合体”。联合体采取“5+1”形式，其中，“5”，是中种集团、山西屯玉、北京德农、山东登海和河南现代。“1”是玉米研究中心，作为牵头单位，授权上述5 家企业使用、开发和推广经营“京科968”品种，探索了“企业需求、订单育种、联合开发、共拓市场”商业化育种模式。玉米研究中心对合作企业提出了“扩面积、占市场、中价位、高质量”要求，负责品种选育、技术支持和人员培训。企业向玉米研究中心支付品种使用费和保证金，采取统一包装和标识、联合开展市场调查、共建实验示范网络等方式扩大品种推广面积。这一合作模式，科研机构具有技术垄断优势，在成果研究和开发方面掌握一定话语权。

（四）科研机构内部股份合作制模式

科研事业单位内部通过成果、资产和人员重新组合组建合作制企业。这种在资源、人才、成果等几近完全垄断情况下，科研机构建立的以育种家为核心内部股份合作制改革，较好地实现科研人员与市场营销人员的有机分离。以京研益农（北京）种业科技有限公司（简称京研益农）为例。2015年5月开始，北京市农林科学院蔬菜研究中心探索种业科企脱钩路径，对原国有北京京研益农科技发展中心股份制改制。公司采取4：3：3 股比结构，即蔬菜研究中心以种子有关房屋、仪器设备等实物作价出资，占股权40%；中心职工按工龄、职称、入职时间等确定股份系数，占股30%；原国有公司高管、育种研发团队与营销团队按3：5：2 比例出资占股30%。改革中，农科院创新举措是建立了以科技人员出资为主的产权结构，制定品种权创收收益提成奖励办法，提高了职工对企业发展的关切度；在制度上明确科研人员保留原有科研事业单位的身份和在企业兼职持股；公司由职工股东大会选举产生理事会和监事会，较好地平衡了企业、育种家和科研机构的利益关系。这一模式没有脱离科研机构办企业的构架，只是内部股份改造或明确了利益关系，也存在产权不清、企业自身研发队伍难以发展的问题。

（五）科企共建研发平台模式

科企双方以工作站、试验基地或服务站为研发平台，建立长期联系，以“一事一议”、合力攻关、成果产业化等方式开展合作。科研机构负责人才团队管理、新品种新技术研发和配套技术服务；企业负责基础设施配套、研发资金和新品种推广。通过合作，科研机构对市场需求有更深了解，技术创新、产品更新更具有针对性；企业借助专家技术优势，进行产品熟化、成果示范推广和产业化。例如，北京华耐农业发展有限公司，建立院士工作站，与中国农业科学院蔬菜中心围绕甘蓝育种开展合作。院士工作站负责新品种研发，帮助企业进行新品种审定、人才培训、新品配套技术研发和科技服务；公司具有优良品种的优先选择权。市场上，双方既是竞争对手，又是利益关联方。通过找准利益结合点，以带头人知名度高为基础，双方信誉度好、合作意愿强为保障，着眼于长远利益，进行的稳定合作，实现了1+1 ＞2 的目标。

（六）科企战略合作模式

科研机构与企业以签订战略合作协议。围绕企业发展需要，双方以项目经费、一次性购买、收益分成、成果再开发等方式开展合作。企业是推动科企合作的“主体”，面向市场从事应用性技术研发。科研机构是合作“次主体”，以基础性、上游应用技术研究为主，围绕企业需求开展研发和服务。全球最大的农业科技公司先正达（Syngenta Seeds），为解决育种上面临的难题，与全球400 多家高校及研究院所建立产学研合作关系。以“公共技术知识研究＋商业开发应用”方式为例，公司购买科研机构的理论成果，由所属科研人员自主开发应用，为其内部商业化育种提供科技支撑，并独立承担开发风险。瑞士政府为科企合作创造了良好的政策环境和服务环境［2］。这一模式适用于完全竞争市场环境条件下，企业强大研发能力强，育繁推体系成熟，资本运作不受任何行政干预，能够自主根据市场发展需要，从科研机构获取所需成果。

二、现代种业科企业合作面临的问题

（一）权益改革相关法规政策缺乏有效衔接

种业改革政策激发了科研人员创业创新活力，提高了科研人员积极性。但由于政策口径上不一致，出现了具体执行部门无所适从，操作层面无法落实的问题。国务院《关于分类推进事业单位改革的指导意见》（中发〔2011〕5 号），一类公益性单位成果转化收入要实行“收支两条线”管理，收入必须上缴。按照《促进科技成果转化法（2015年修订）》，科研人员可以获得成果转化的部分收益。两个政策矛盾显而易见。此外，组织部《关于进一步规范党政领导干部在企业兼职（任职）问题的意见》（中组发〔2013〕18 号）规定在企业兼职的党政领导干部，不得在企业领取薪酬、奖金、津贴等报酬，不得获取股权和其他额外利益。《关于扩大种业人才发展和科研成果权益改革试点的指导意见》（农种发〔2016〕2 号）规定，科研机构领导干部作为课题组成员，可以获得相应奖金，在批准情况下，到企业兼职，但不能获取报酬。上述规定，虽未明确领导岗位的科研带头人不能分享成果转化收益，但却规定领导干部不能在企业兼职。科研机构领导大多既是学术带头人又担任领导职务，兼职和收益受限，导致其无法与普通科技人员一样获得收益。对于合作企业来讲，科研机构领导作为国有股份的实际管理者，不能实施公司运营管理的实职，责权利不对等，不利于工作的开展。

（二）科研机构发展的内生动力机制缺乏

农业科研事业单位科研经费多来源于财政，自身缺乏降低成本的激励机制，竞争机制和外部监督机制缺乏，发展动能不足。利用财政资金建立起的种质资源库、试验室、试验基地等各类科研资源，面向社会开放共享不够［3］。科研机构与企业合作的方式方法少，机制创新力度不大，推动种企发展壮大的典型模式和经验还很缺乏。在鼓励人才流动的政策导向下，一部分育种专家或育种团队将进入企业，育种人才的流失，将会影响科研院所的科研创新能力和科研水平。基础性科研短期内很难有实用价值，势必与应用性科研人员收入拉开差距，进而动摇从事基础性科研人员稳定性。要实现基础性人员稳定，调动基础性研究人员积极性，还要激励应用性人才创新创业和向企业流动。由此，面临着平衡两方面的问题。

（三）种业企业经营实力和科研能力不强

国内种业企业的科研基础薄弱，育繁推一体化的大企业少，可以与科研机构进行全面合作、有实力的种子企业资源少，能参与国际市场竞争的大型民族种业“航母”更是缺乏［4］。小规模种业企业勉强维持生存，不可能有更多资金投入科研，与科研机构合作开展商业化育种，也没有太多种质资源的积累。大多采用常规方法，老材料反复应用，育种周期长、难度大、效率低，尤其在基因工程分子标记、单倍体育种等生物技术研发方面还远远落后。处于发展初级阶段的中国种业，行业发展成熟度低。加之农业企业在财务、税务、法律、内控等方面普遍存在不够规范和健全的问题，直接首次公开募股（IPO）门槛高，难度较大，与资本结合面临诸多障碍。

（四）科企合作机制不完善和融合度不高

科企合作过程中，科研事业单位积累并形成的国有资产，在成果股权量化、分配、后续增资过程中，可能面临股份被稀释、国有资产流失的风险。在科研机构职工内部股份合作过程中，科研成果100%量化分给个人，且股份分配结构合理性也有待探讨。目前，种业科企双方开展了签订协议、组建实体公司、以科研机构为核心开展技术攻关、联合推广的工作，仅处于科企合作的初期阶段。科研机构主动服务企业的意愿不强，科研成果、育种材料、技术人员、育种资源向企业流动难。企业只是市场的主体、推广的主体，但远没有成为科技创新的主体［5］。对科研投入积极性不高，有些成果应用后没有得到预期回报率，没有能力或也不愿意反哺科研。

三、推动现代种业科企合作的对策

（一）完善种业改革政策，实现衔接顺畅

种业改革涉及到政府职能理顺、科研事业单位改革、种业企业发展等多方面，问题复杂，影响大，需要建立种业改革协同推进工作机制。建立由政府主管领导牵头下，相关委办局参加的联席会议制度，共同研究出台“事企脱钩”、“人才激励”、“科研成果权益分配”等政策。指导和支持试点单位在资源共建共享、权益分配和股权激励机制、科研攻关组织方式、成果市场化转移转化、人事制度管理等方面继续深化改革，为攻克改革难题提供经验教训。支持科研院所开展职务发明知识产权的所有权、处分权、权益权等改革，探索出台“支持科研院所职务发明知识产权归属和利益分享制度改革”意见，规范科技人才职务发明的使用和所有权归属，解决好科技成果“确权”和“确利”问题。

（二）加快科研事业单位改革，争取机制有突破

按照“国家基础科研能力不能改弱、科研机构实力不能改小、科研人员收入不能改少”的方针，农业科研事业单位需要找准定位，处理好基础性、公益性和应用性研究关系。明确地方科研院所应用核心的基础性研究定位，充分发挥其在新品种繁育、良种良法、技术服务与推广等方面的优势，加强基础性、公益性成果的宣传和推广。推动种企合作，探讨“股权+绩效激励”等多种行之有效的办法，解决科企合作中注册资本被“股权稀释”问题。对既是科学家又是领导的具备双重身份的人员，落实“农种发〔2016〕2 号”文件相关规定，实行分类管理。改善基础性研究人员工作条件，优化工资结构，对于基础性科研项目予以长期稳定的经费支持。对于应用型人员突出成果产业化和市场评价，支持职务成果权属混合所有制改革，激励科技人员创新创业。

（三）发挥市场配置资源作用，提高种企竞争力

建立种子企业为主体的商业化育种模式，归根结底在于充分发挥市场在种业资源配置中的决定性作用，科学划分商业化育种和种业基础研究，加快种业自身科研体制和投入机制改革。大力推进科企合作、资本运作等方式，扶持种业企业做大做强。基于企业实际，选择适合的科企合作模式，发挥科技创新对企业发展带动作用。鼓励企业通过资本运作、加大自身研发资金投入、拓展营销市场等途径，快速成长为所有制明确、科技自主创新能力强、市场营销竞争力高市场主体。

（四）创新科企业合作模式，打造深度融合利益共同体

在科研机构权益改革的基础上，探索权益资本化、托管、共投共管等科企合作新机制，实现企业和科研机构在股权层面的更顺畅、更直接合作。探索建立优势科研机构与龙头企业之间，以资本为纽带的持续性战略伙伴关系，促进应用型科研人员和相关资源向企业流动。创新科研院所、科技人员、战略合作者共同持股份的混合所有制，探索形成科技人员持股比例高，管理层、技术骨干相对持大股的格局。对于职工入股愿望强烈、人数较多的单位，可先实行股份合作制，逐步向规范的股份制转化。在设立股份有限公司时，有必要保留部分国有股份，同时积极吸收社会上的各种投资基金介入，发挥协调监督作用。