内外生激励视角下主动创新行为的发生机制研究——以海底捞为例

● 杨春季 魏远竹

在日益白热化的市场竞争中，创新愈发成为企业制胜的决定性因素。而企业的创新绩效和创新行为本质上植根于员工的创新行为，也因此，员工创新行为日益成为业界和学术界关注的焦点（Montani et al.，2017）。西方学者普遍认为，员工创新行为是一种主动性的角色外行为，但中国高权力距离和集体主义的文化特征不同于西方国家，因此存在着应对性、权益性和服从性的员工创新现象（马璐、王丹阳，2016）。因此，员工创新行为被进一步划分为主动创新行为和被动创新行为（赵斌等，2014），主动创新行为才能够产生更关键的积极效果（Strauss et al.，2015）。

然而，企业面临的一个现实却是，大多数传统的激励手段在激发员工主动创新行为时失灵。而这一方面是由于理论上缺乏对主动创新行为激发机制的深入剖析，另一方面是因为，为了吸引人才，大多数企业形成了侧重外生激励尤其是金钱激励的激励体系。不可否认，重外生激励的激励体系在一开始吸引人才时发挥了至关重要的作用，但是，员工主动行为的关键在于员工的自发性（Raub & Liao，2012），而这种自发性很大程度上来源于内生激励而非外生激励（马君等，2015）。因此，在内外生激励兼具的现实实践中，如何协同内外激励的关系以促发员工的主动创新行为则显得至关重要。

然而，在理论层面上，已有研究发现，外生激励与内生激励之间存在着复杂的挤入效应和挤出效应（Gagné & Deci，2005；Deci & Ryan，2008），外生激励既有可能强化了内生激励从而促进积极创新行为的产生，也可能弱化了内生激励从而抑制了积极创新行为。换言之，激发员工主动创新行为的关键在于强化外生激励对内生激励的挤入效应和弱化外生激励对内生激励的挤出效应。但是，关于如何实现外生激励的内化达成内外激励协同的内在机制，在已有文献中仍然缺乏深入的探究。聚焦于此，本研究通过对海底捞公司的案例分析，探究内外生激励协同下员工主动创新行为的激发，以期通过对案例的深入分析打开“外生激励内化”的黑箱，为激励理论和员工主动创新行为领域提出理论洞见，从而为企业如何有效设计员工激励机制以激发主动创新行为提供借鉴。

一、理论回顾

（一）主动创新行为

近年来，基于积极心理学的个体主动行为（proactive behavior）兴起（Frese & Fay，2001），而主动创新行为（proactive innovation behavior）作为其中的一种典型行为也因此备受关注。尤其是在我国特殊的文化背景下，员工的创新行为可能并非出于员工自身的意愿，而是屈从于组织制度、权威指令，甚至是政策导向的应对性、权宜性、服从性的被动创新行为（马璐、王丹阳，2016），因此，赵斌等（2014）基于中国情境区分了主动创新行为和被动创新行为，主动创新行为具备了自发性、前瞻性、跨越障碍三个特征，与此相对，被动创新行为则具有非认同性、应对性和职责内行为的特征（赵斌、韩盼盼，2016）。其中，自发性是主动创新行为最关键的特征，所谓“主动”即在于“自发”，是员工无须被“告知”即会产生的行为表现（Raub & Liao，2012）。大多数学者对主动创新行为的定义也体现了这一点，例如主动创新行为是指“个体积极、主动改善或创造工作环境，其发自于内心并自愿承担风险，而不是被动地适应现有条件”（黄俊等，2015）。赵斌等（2014）提出，员工主动创新行为是员工自愿地、发自内心地服务于未来创新，并做好解决创新过程中遇到一系列难题的准备。也正是由于这种自发性，员工的主动行为能够为组织带来更关键的积极效果（Strauss et al.，2015）。

（二）内生激励、外生激励与主动创新行为

个体行为的产生是受到动机的驱动，这种驱动可能来源于个体本身自发性地发生行为，也可能是受到外界的贿赂。从激励理论角度而言，这两种动机分别对应于内生激励（intrinsic motivation）和外生激励（extrinsic motivation）。员工主动创新行为的发生也同样受到这两种激励方式的影响，其中，内生激励对员工主动创新行为的促进作用受到大多学者的认可，而外生激励与员工主动创新行为的关系则存在着众多分歧。

1.内生激励与主动创新行为

内生激励是指个体由于行为本身的发生而获得满足，从而激励个体再次发生这一行为，比如发生该行为会带来愉悦感和成就感，与外界是否提供诱因无关（Deci，1975）。而顾名思义，主动创新行为既是一项主动行为，又是一项创新行为。首先，主动行为意味着这一行为是基于个体内心意愿的自发性行为，具有非常明显的内生激励倾向。其次，创新行为虽然具有较高的不确定性和风险性，但同时也具有内生激励性（Amabile，1990），创新能够满足个体的好奇心、带来成就感和积极情绪等，赵斌和韩盼盼（2016）在针对员工主动创新行为产生路径的研究中则用“享受过程的愉悦”来描述这一种积极的情感体验，而这种发生创新行为为个体所带来的满足也成为了一种内生激励，成为推动员工主动创新行为的驱动力。其研究结果归纳了由内部动机主导的内部价值驱动和认同动机主导的外部价值驱动双路径，而事实上，认同动机是个体不断与外部环境进行整合从而使得自我决定程度不断强化，即逐渐转化为个人意愿的一种动机，与内部动机统称为自主型动机（Deci & Ryan，2000），从而支持了外生激励内化和内生激励对主动创新行为的促进作用。马君等（2015）也支持了这一观点，认为内生激励是创造力形成的基础，员工在工作过程中对自身价值和内在兴趣的体验有助于提升其创造力。

2.外生激励与主动创新行为

外生激励是指行为发生后个体可以从外界获得的各种奖励，包括经济奖励等物质奖励、个人声誉等非物质奖励等，而与行为本身无关（Deci，1975）。对于具有明显内生激励倾向的主动创新行为，外生激励究竟能否产生促进作用，取决于外生激励与内生激励两者之间是相互叠加还是此消彼长的关系，存在着挤入效应（crowding-in effect）还是挤出效应（crowding-out effect）。一些学者支持了两种激励方式之间相互叠加的观点，认为员工创造力的提高既可通过体验工作意义等内生激励，也可通过提供奖励等外生激励来实现（Eisenberger & Aselage，2009）。个体在行为发生之后所获得的外生激励发挥了信号的作用，这一机制使得员工获得行为成效的反馈，有效提升了自我成就感和胜任感（Gagné & Deci，2005），产生挤入效应。但是，也有一些学者认为两者之间存在着此消彼长的挤出效应（刘灿辉和安立仁，2016）。挤出效应一方面来源于过度归因效应（overjustification effect），追溯性归因当外部原因足以对行为进行解释时即会停止，从而与行为本身相关的内生因素则被忽略（Lepper et al.，1973），另一方面，奖励等外生激励的附加条件包含控制性，弱化了员工的自我控制感，导致个体的动机外化（如追求声誉、地位、金钱等），发生行为本身的价值感知被削弱，内生激励水平降低（Deci& Ryan，2008），因此产生了挤出效应，也称为“奖励的隐藏成本”（hidden costs of reward）。

由此可见，外生激励对于内生激励既存在着挤入效应，又存在着挤出效应，而激发员工主动创新行为的关键在于将外生激励内化。Deci和Ryan（2000）提出，诸如地位提升、职位晋升等激励属于外生激励，但这些因素也需要内化为自身的动力才能起作用，称之为内化的外生激励。赵斌和韩盼盼（2016）提出认同动机促进主动创新行为的途径，尽管认同动机本质上属于一种外部动机，但个体通过自我意愿与环境的融合实现了内化（Gagné & Deci，2005）。换言之，已有研究表明，外生激励和内生激励之间能够实现有机整合，外生激励能够通过内化进一步促进员工创新行为。但是，究竟外生激励如何实现向内生激励的内化？具体而言，如何强化外生激励的挤入效应和弱化挤出效应，已有研究尚未给出深入的解答和分析。聚焦于此，本研究通过对海底捞内外激励体系下如何有效激发员工创新行为进行深入的剖析，以期打开外生激励内化的黑箱，揭示具体的内化途径。

二、研究方法与案例简介

（一）研究方法

本研究采用案例研究方法作为主要研究方法。相对于大样本研究方法，案例研究更适用于研究“如何”的问题，有助于探索管理实践中隐藏的新概念、新思路和新途径，进行理论构建（Yin，2009）。本研究探究的是外生激励如何通过内化与内生激励协同促进员工创新行为的途径问题，提炼出强化挤入效应和弱化挤出效应的关键机制，从而为激励理论和主动创新行为领域提供新的理论洞见。因此，使用案例研究方法进行这一探索性研究具有较高的契合度。

本研究选取海底捞企业作为案例样本具有以下三个原因。第一，案例研究在案例样本的选择上要求具有重要性和极端性，海底捞“超预期的优质服务”使其成为了服务行业的标杆企业，而这种超乎顾客期望的服务得益于海底捞员工热情高涨的服务和主动创新行为，为本文研究员工主动创新行为提供了典型的样本。第二，海底捞涵盖外生激励和内生激励的人力资源管理实践如何有效促进员工的主动创新行为，对这一问题的深入挖掘有助于揭示外生激励如何通过内化以促进主动创新行为的内在机制。第三，海底捞的超预期服务和过人的人力资源管理实践引起了业界和学术界的广泛关注，与之相关的学术研究、媒体报道、报刊书籍等二手材料非常详实，这使得本研究的开展具备了数据可得性。

在数据收集方面，本研究主要采用现场体验、非正式访谈和二手资料收集的方式。首先，本文作者通过多次到海底捞消费并现场体验海底捞员工的服务，并随机与现场服务人员展开非正式访谈以获取信息。其次，为了弥补非正式访谈的研究人员主观性，本研究还通过对公开媒体报道（包括针对海底捞的报道和海底捞创始人张勇的访谈和报道）、网站信息、相关学术研究和报刊书籍进行二手资料的收集，通过多方信息的相互印证保留客观信息，从而提高信息来源的信度和效度。

（二）案例简介

成立于1994年的海底捞是一家以经营川味火锅为主的餐饮企业，该企业以服务创新为核心，一改传统单一化的服务业态，以其超预期服务而备受瞩目，目前已在全国57个城市开了189家直营餐厅，并在新加坡、美国洛杉矶、韩国首尔和日本东京等海外市场启动了开拓之路。

海底捞多年来的迅速拓展和优质口碑得益于其超预期服务创新，例如排队等餐时送上免费的饮料、点心和水果，提供棋牌娱乐、免费擦皮鞋和美甲服务等；就餐时主动提供手机套袋、发夹、发圈等，为生日的顾客送上生日祝福，甚至是为顾客暂时照看孩子，对单独就餐的顾客给予特殊照顾，帮忙涮菜、如朋友般陪同聊天等为顾客营造愉悦的就餐氛围；就餐结束后服务员甚至有权限进行赠送果盘、打折、免单等。众多的创新服务枚不胜举，而在这创新服务的背后，更关键的在于提供这些服务的员工主体，正是这些员工的主动创新行为共同打造了海底捞的服务口碑，而这得益于海底捞独特的人力资源管理实践对员工主动创新行为的促发。海底捞的员工大多数来源于教育程度不高的农民工，海底捞将员工当成家人一样对待，形成了具有特色的亲情化人力资源管理实践（如表1所示），既考虑了员工的基本物质生活，也考虑了员工的事业发展需求和情感需求。

三、案例分析

海底捞对于员工主动创新行为的激发来源于内生激励和外生激励两种途径。在内生激励方面，不同于社会对于餐饮服务员这一职业劳累、无聊、低技能、重复性的普遍认知，海底捞提倡“快乐服务”，宣扬“海底捞员工微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信”（徐细雄、淦未宇，2011），赋予了服务员这一职位新的挑战性和工作意义，体验顾客的赞许和认可，这种内生激励成为了这些来自农村的且受教育程度不高的员工发生主动创新行为的驱动力。在外生激励方面，由于大多数海底捞的员工都来自农村，因此打工的很大一个动机在于赚钱养家糊口，为此，海底捞也提供了具有竞争力的薪酬、宽带薪酬设计、浮动工资和奖金帮助努力的员工实现低岗高薪，甚至是实行“员工奖励计划”为优秀员工配股。但是，如前所述，外生激励与内生激励之间存在着挤入和挤出效应，因此也对员工的主动创新行为具有促进和抑制作用。为了解决这一相悖的难题，海底捞还通过一系列相配套的人力资源实践强化挤入效应和弱化挤出效应，驱动外生激励的内化，从而促进员工的主动创新行为。

表1 海底捞亲情化的人力资源管理实践

（一）自我效能感对挤入效应的强化

海底捞提供丰厚的外生激励的同时，也采取了一系列人力资源管理实践提高员工的自我效能感，将外生激励与员工的自我效能感联系在一起，强化信号机制，促进外生激励的内化。

首先，海底捞始终倡导并践行着“双手改变命运”的理念，从价值观层面上树立员工的自我效能感观念。海底捞的员工大多数是80、90后的农民工，在人才济济的大城市环境下受教育程度普遍较低的农民工通常更为自卑，但同时不同于父辈农民工，新生代农民工具有更高的成长诉求和融入城市生活的社会认同诉求（徐细雄、淦未宇，2011）。因此，海底捞的“双手改变命运”的价值观和企业文化恰恰为这些新生代农民工提供了一个契机，并通过实践践行提升自我效能感，激发员工寻求自我发展的诉求。

其次，海底捞通过完善的业务能力培训和晋升机制切实提升员工的能力，从实践层面上提升员工的自我效能感。海底捞的培训体系包含了业务能力、管理能力，甚至是都市生活能力的培训，在实践中也形成了工作中的师徒制、海底捞大学中的业务教学竞赛等形式，同时也为高层干部提供到北大光华、长江商学院等高等学府接受教育的机会。海底捞的晋升机制具有明显的能力导向和内部倾向，缺乏一线服务经历的领班、店长等管理者在海底捞几乎不存在，一线服务人员可以凭借服务岗位上的突出表现获得先进、标兵、劳模、功勋员工的称号以及领班、大堂经理、店长、区域经理的明确晋升途径。这些以能力为核心的培训和晋升体系都进一步提升了员工的自我效能感。

再者，海底捞实施了充分的授权管理，为员工有所提升的自我效能感提供“用武之地”。海底捞赋予了所有员工充分的信任和授权，秉持着“人人有权利、人人无特权”，即使是一线服务员也拥有赠送水果、打折、免单的权限，而各分店店长拥有30万元以下的开支处置权，大区经理的权限甚至可达100万，远高于同行业水平。这种授权模式使得员工的自我效能感在不断地应急实践中进一步强化，同时也提高了员工的工作自主性，以及为主动创新行为的发生提供空间。

（二）情感承诺对挤出效应的弱化

海底捞以其亲情化的管理模式而受到关注，在提供丰厚的外生激励的同时，海底捞也采取了一系列人力资源管理实践提高员工的情感承诺，促进员工心甘情愿为企业而奋斗，发生主动创新行为，将企业的发展视为个人事业而不懈努力。

海底捞将员工视为家人，所有的员工都是海底捞这个大家庭的一员。基于这种家庭式氛围和亲情化出发点，海底捞非常关注员工的生活，而这一点恰恰是其他企业所忽略的。海底捞新员工第一天入职培训的内容并非与业务相关的服务事项，而是如何在城市中生活，细致到如何搭乘地铁、如何过马路、如何使用冲水马桶等等。在员工住房方面，将员工视为家人的海底捞也提供了非常舒适的居住条件，所有员工租住的都是正式小区中的两、三居室，配备有空调、电视、电脑等基础设备，甚至还请了专门的物业公司负责员工宿舍的保洁和管理，并且要求宿舍距离工作地点步行距离不得超过20分钟。更有甚者，海底捞将大家庭的概念泛延到员工的家人，爱员工之所爱，亲员工之所亲。海底捞建立了简阳寄宿学校，为员工子女提供免费的教育机会，解决员工的后顾之忧；对于员工的父母，海底捞将员工的部分奖金直接寄给远在家乡的父母，共同享受孩子事业发展的喜悦，并设有每年100万元的专项基金，为患有重大疾病的员工及其直系亲属解燃眉之急。这一系列举措将员工及其家人真真切切地纳入海底捞大家庭，赢得了员工对企业的情感承诺，员工将海底捞的发展视为自己的责任，自愿为其奋斗。因此在自我归因的过程中，会弱化员工对外生激励的归因，而将更大的比重归因于自身的情感承诺和自发行为，从而弱化了外生激励对内生激励的挤出效应。

（三）内生与外生激励协同下的员工主动创新行为激发机制

海底捞的办公室里张贴着“金点子排行版”，手机袋、发卡发圈等特色细节服务都来源于员工在实践过程中的创新点，受到采纳的员工创新想法和行为会得到荣誉（如以员工名字命名）和物质奖励（200到2000元不等）。这些年来，海底捞在内生和外生激励的协同下激发了员工的主动创新行为，一是受到内生激励的驱动，二是受到内生化的外生激励的驱动，而外生激励的内化则涉及两大关键机制。

第一，海底捞强化外生效应对内生效应的挤入效应是通过层层递进地提升员工的自我效能感，从而促进员工的主动创新行为。Deci（1975）提出内生激励是源于个体对“自我感知的需求”，在后续的研究中被具体化为自我效能感，即在行为发生之前，个体对自己完成该行为的判断、自信和主观感受。已有研究也指出了，提高员工的自我效能感有助于促进其主动创新行为（马璐、王丹阳，2016）。李朋波（2017）的研究也支持了这一观点，赋予员工工作自主权和提升员工工作胜任度等提升员工自我效能感的策略也有利于提高员工的积极性、主动性和创造性。因此，在实施外生激励的过程中辅以提升自我效能感的人力资源实践以强化挤入效应，是促进外生激励内化的一种关键机制。

第二，海底捞弱化外生效应对内生效应的挤出效应是通过提升员工对组织的情感承诺，将自己视为组织中的一部分，模糊内生与外生激励的边界，将组织的发展视为己任，从而促进员工的主动创新行为。情感承诺是组织承诺的一个重要维度，具体指的是个体对组织认同和依赖的情感联系，自愿为组织努力和停留于该组织的意愿。情感承诺较高的员工由于对组织高程度的认同和情感联系，通常会表现出更多的积极行为和主动行为，比如更具创新性地完成工作任务，带来更高的创新绩效（韩翼等，2011）。因此，在实施外生激励的过程中辅以提升情感承诺的人力资源实践以弱化挤出效应，也是促进外生激励内化的一种关键机制。

四、结论与启示

图1 内生与外生激励协同下的员工主动创新行为激发机制

员工的主动创新行为有助于企业在市场竞争中获得更关键的积极效果，主动创新行为具有明显的内生激励倾向，而企业实践中内生激励与外生激励共存且两者之间存在复杂的挤入和挤出效应，因此，明确员工主动创新行为的激发机制对企业具有重要的意义。本研究聚焦于此，在回顾内生激励、外生激励与员工主动创新行为的相关文献基础上，通过对海底捞服务创新案例的深入剖析，揭开企业内外生激励协同下激发员工主动创新行为的机制，并将关注点聚焦于外生激励的内化，即强化外生激励对内生激励的挤入效应和弱化外生激励对内生激励的挤出效应，得出了丰富的研究结论，为激励理论和主动创新行为等领域提出了理论洞见，并形成对企业的激励体制设计和人力资源管理实践的启示。

本研究得出了一个核心结论和两个子结论。通过对海底捞员工主动创新行为的研究，本研究得出一个核心结论：员工主动创新行为主要受到内生激励的驱动，而在企业外生激励与内生激励共存且两者存在相悖的挤入挤出效应下，激发员工主动创新行为的关键在于外生激励的内化，具体通过辅以相对应的人力资源管理实践强化挤入效应和弱化挤出效应两种途径。通过对海底捞案例的深入剖析，本研究明晰了人力资源管理实践在这两大途径中发挥的调节作用：第一，在实施外生激励的过程中辅以提升自我效能感的人力资源实践以强化挤入效应，是促进外生激励内化的一种关键机制；第二，在实施外生激励的过程中辅以提升情感承诺的人力资源实践以弱化挤出效应，是促进外生激励内化的另一关键机制。

本研究主要具有两方面的理论意义。第一，内生激励对于员工主动创新行为的促进在学术上受到了普遍认可，但外生激励究竟是存在着促进作用还是抑制作用则备受争议（马君，2015），因此也难以解释内外生激励兼具的复杂现实情境。本研究基于内外生激励视角，在已有内生激励机制之外开创性提出了外生激励内生化机制，并具体明确了外生激励内生化的两条子路径，深化了内外生激励下激发员工主动创新行为的机制研究，同时也为激励系统和主动创新行为的应用提供了理论支持。第二，已有研究强调了内生激励与外生激励之间复杂的挤出效应和挤入效应（Gagné & Deci，2005；Deci & Ryan，2008），一些研究针打破内外生动机之间挤入与挤出效应的联动机制进行了研究（耿天成等，2017），但对于如何调节这两种效应以实现外生激励内化的研究极为匮乏。本研究打开了“外生激励内化”的黑箱，通过案例研究提炼了自我效能感这一强化挤入效应的关键变量和情感承诺这一弱化挤出效应的关键变量，对内外生激励领域也做出了贡献，也为后续该领域的大样本研究提供了可供检验的关键变量和具体途径，有利于进一步推进该领域研究的深化。

本文的研究结论对于企业实践也具有重要的借鉴和启示。本研究对海底捞如何激发员工的主动创新行为进行了详细的剖析，为企业提供了可供借鉴的具体激励系统设计和人力资源管理实践，并提出了激发员工主动创新行为的具体机制，为众多企业提供了切实可行的建议，企业可以通过对外生激励和内生激励进行合理设计，并辅以相配套的人力资源管理实践提升员工的自我效能感和情感承诺，有效激发员工的主动创新行为，从而为企业带来积极绩效，提高市场竞争力。

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