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全面预算与业绩评价融合管理的探讨

2018-01-05黄靓

市场周刊 2018年10期
关键词:业绩评价全面预算

黄靓

摘 要: 全面预算与业绩评价是企业分工协作的管理过程,全面预算是业绩评价的基础,业绩评价对全面预算的实施发挥引领作用,两者之间协调发展、融合管理,能够促进资源有效配置与优化,使得预算指标科学地转化为企业、部门和个人的工作目标,激励团队与个体共同进步,保障企业战略目标的达成。

关键词: 全面预算;业绩评价;融合管理

中图分类号:F275      文献标识码:A      文章编号:1008-4428(2018)10-0097-02

一、 研究背景

全面预算与业绩评价是企业管理绕不开的主题,一方面,业绩评价及管理激励体现企业价值导向的主线,是企业战略发展的基础,是吸引与调动人员积极性的指挥棒。另一方面,全面预算管理着眼于企业目标,是落实在业务活动的价值控制,是企业管理控制的切入点,能够提升企业整体管理水平。全面预算是业绩评价的重要基础,业绩评价融合全面预算,则会不断加强预算管理,促进业绩评价体系持续完善,进而推动企业整体战略目标的实现。

二、 文献综述

全面预算管理指的是企业通过内外部环境分析,将企业的资源合理分配,对未来一定时期经营管理做出系列计划,以有效实现企业的经营目标。业绩评价是企业依照预先确定的标准和一定的评价程序,运用科学的评价方法,按照评价內容与标准,对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。通过业绩评价对企业经营管理的各阶段实行监控,使得整个经营过程能够稳健有序地推进。

戴国华(2015)提出如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来,特别是全面预算与财务业绩评价管理充分融合,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理,进一步引导、激励和约束企业管理者的行为,已成为集团企业迫切需要解决的现实问题。王君桃(2016)认为企业将经济效益和业绩作为发展运营的根本目标,建立健全一套基于全面预算的企业业绩评价体系,以此来增强企业核心竞争力,确保企业在激烈的市场竞争中占据优势。鲁一波(2016)认为企业实施预算管理的过程与计划过程必然会有差距,企业业绩评价系统就是在企业实施预算管理的过程中,把现实中完成的内容与计划中的目标进行比较,分析项目完成的情况,解决现实状况中遇到的难题。孙训(2017)认为在集团全面预算管理中,应当监控相关执行单位预算执行情况,并进行合理的评估,为企业改善预算管理提供依据,所以绩效评价是非常关键的环节,集团要根据实际情况和全面预算管理制定适用性较强的评价体系。

综上,全面预算是业绩评价的基础,业绩评价对全面预算的实施发挥引领作用,两者相辅相成,共同构成企业管理的重要环节。本文将以文献研究法、案例分析法对全面预算与业绩评价的融合管理进行探索。

三、 全面预算与业绩评价现状分析,存在脱节现象

(一)全面预算缺乏约束力

全面预算的内涵是全员、全方位、全过程的管理,以企业价值目标整合业务流、资金流、信息流、人力资源流。现实中易出现为了预算而预算的现象,与业绩评价未能充分挂钩,奖惩机制缺失,预算缺乏约束力。业务部门参与度不够强,财务业务变成两张皮,全面预算最后演变成财务部门的自娱自乐。

(二)业绩评价客观性不强

不同的行业,不同的企业,企业发展的不同时期,不同的经营者与员工,其业绩评价的标准都是不同的。业绩评价指标的选取与指标权重的确定易受人为因素影响,带有较强的主观色彩,评价标准的客观性不容易得到保障。绩效评价需要更多的定量分析,量化指标更为直观,更容易操作与评判。但是部分工作的绩效较难精确量化,导致评价工作不够全面,后续的执行上存在偏差,不能够充分调动员工工作积极性。

(三)全面预算与业绩评价体系匹配度不足

全面预算与业绩评价体系建立是缺一不可的,企业想要高效地实现经营目标,需要一个完善的预算管理体系。有效地实施全面预算管理系统,同样也需要科学的业绩评价体系作为支撑。

部分企业在实际运营中易出现以下问题:一是在管理机制上,预算管理与业绩评价分属于不同职能部门,对于两者的认识不一致,导致相关工作开展存在限制与约束;二是在管理目标与指标设定上,全面预算与业绩评价体系两者配合存在不足,某些时候两者目标产生冲突,难以进行内部协调;三是业绩评价未能介入到预算控制、分析、调整的全过程,关注对经营结果的评价,忽略管理过程的参与,难以发挥业绩评价的激励作用。

四、 健全管理机构,提供机制保障

从全面预算管理流程来看,预算管理在先,业绩评价在后,业绩评价指标来源于预算管理指标,预算完成情况又可以成为业绩评价的依据,两者是一种互补与递进关系。

将预算管理与业绩考核的机构与人员进行整合,保持相对的独立性,组织、管理、协调全面预算及其业绩评价的管理工作。根据企业具体情况,可以统一到某一部门负责,也可以多部门负责同时明确相应的职责分工。相关管理机构主要拟订全面预算的目标、政策,审议、平衡预算方案,组织下达预算,协调解决预算编制和执行中的问题,跟踪监督预算执行情况,督促各预算执行单位完成预算目标,分析预算与实际执行的差异及原因,研究制定绩效评价办法,组织绩效考核等相关工作。

全面预算与业绩评价职能的整合,减少工作中推诿与扯皮现象的发生,使得两者有机结合在一起,形成合力,减少管理成本。

五、 全面预算与业绩评价指标相融合,引领价值导向

预算管理工作中常存在这样的疑问:全面预算从哪里来?到哪里去?答案或许就是:预算从企业战略、计划中来,到业绩评价中去。在预算目标制定时,应当符合业绩评价需求。对于企业而言,预算指标可分为三级指标,分别为企业层面、部门层面、个人层面指标,指标环环相扣,体现企业的价值导向。企业层面指标分解产生部门层面指标,部门指标再落实到个人层面,提升工作绩效是员工的责任也是员工的义务,因为员工既是企业价值链的组成又是责任链的组成。

以潍柴动力的绩效考评为例,绩效考核管理引入关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、标杆管理等方法。潍柴动力确立四个维度十三项指标。维度一:战略管理包括战略融合度、产品创新、技改投资三项指标,占比20 % ;维度二:全面预算包括主营业务收入、净利润、经营净现金流、营业周期四项指标,占比30 % ;维度三:竞争能力包括净资产收益率、经营成长、战略貢献三项指标,占比30 % ;维度四:集团管控包括董事会要求、集团协同、管理创新三项指标,占比20 % 。每一个维度内的指标按照百分制,占比各有侧重。

通过建立以上一系列关键业绩驱动指标,潍柴动力重点关注战略执行、预算控制与竞争能力,反映集团管控的各项要求,保障战略目标的最终落实,更重要的是将业绩评价提升到战略管理高度。业绩评价体系从过去单一的绩效考评延伸到系统的绩效管理。全面预算在整个评价体系中占有重要地位,其四项指标代表了经营规模、盈利能力、资金管理、运营能力等企业运营的四大方面,是经营成果的量化体现。考核指标与战略目标紧密联系,通过各相关职能部门进行沟通、监督、评估,实现全面预算与业绩评价指标体系的高度融合,促进绩效持续改进。

六、 全面预算控制与动态业绩评价相融合,形成管理合力

预算目标的确定是预算管理的起点,预算执行是实施全面预算的关键所在。为了保障预算的执行,一是应当通过预算控制、预算分析、预算调整等流程加强与业绩评价的管理融合;二是建立集预算目标、业绩评价、考核奖励三位一体的综合评价体系,该体系包括预算指标、实际评价与奖励制度,依据预算完成情况进行考核兑现。

(一)预算分析及控制

有效的业绩评价建立在预算执行分析之上,预算分析充分确定分析对象及预算差异重要性标准,收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料,根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

预算分析应包括差异分析、一致性分析、例外事项分析、差错分析、进度分析等。通过分析预算完成差异以及预算偏离度,对其中的重要项目、同比变化较大与预算差异较大等异常情况进行重点分析,进而分析产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因。对于例外情况,诸如难以预见与不可控因素的影响,经过实际验证后,应当根据企业整体发展战略与年度预算目标进行适当调整。通过以上分析及调整,全面掌握预算管理的执行情况,研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施,纠正预算的执行偏差,实现对预算管理的过程控制。

(二)业绩评价及激励

业绩评价指标体系一旦确定,就应当严格按照业绩评价规定进行考核激励。激励制度涵盖多维度多层次的激励:公司治理格局下的激励是所有者对于经营者的激励,包括内在激励与外在激励;公司管理格局下的激励是对于不同层级经营者的激励,对于高级、中级、初级经营者采用分类激励平台与方式;针对不同时期的激励,近期激励以基本年薪为主,中期激励以绩效工资为主,远期激励以期股、实股为主;对于优秀员工给予年终奖、员工岗位晋升、增加薪酬、发放福利和外出培训学习等。对于业绩较差的员工,采取岗位更换、降级、解除劳动合同,降薪等措施。

笔者所在的出版社,将企业目标匹配至所属经营管理部门,按照业务部门、管理部门的不同岗位系数切分为几大板块,各板块再行分配。对于业务部门(主要为编辑部门)的考核,按照部门利润占比45 % ,工作量占比45 % ,人均分配比例占10 % 的规则,其中工作量包括出版物品种、编校质量、编辑字数等具体量化指标;对于管理部门,由社委会及业务部门进行外部评价,评价要素按照工作流程占比20 % 、服务态度占比20 % 、工作完成占比30 % 、工作能力占比30 % 的规则,其中评价要素再细分为具体的评价指标以便于考核。业绩评价结果与薪酬挂钩,绩效工资根据考核结果,确定相应的分配系数后切分到各部门,各部门再对员工个人进行考核分配。该业绩评价体系贯穿企业、部门、个人,将三者的目标有机统一起来,促使业务部门、管理部门及其相关工作人员有计划地落实预算目标与工作目标,持续动态地关注预算完成进度与工作完成质量,主动查找预算完成情况背后的深层次原因,预算管理与业绩评价就此形成相互促进的良性循环。

七、 结论

全面预算与业绩评价是企业分工协作的管理过程,两者之间协调发展、融合管理,能够促进资源有效配置与优化,使得预算指标科学地转化为企业、部门和个人的工作目标,实现员工的实际贡献和价值准确定位,激励团队与个体的共同进步,保障企业战略目标的达成。

参考文献:

[1]戴国华.全面预算与财务业绩评价管理融合在中铁大桥局的运用[J].财务与会计,2015(1):29-31.

[2]王君桃.基于全面预算管理的企业业绩评价探讨[J].中国集体经济,2016(13):25-26.

[3]鲁一波.企业加强预算管理与业绩评价研究[J].财会学习,2016(9):8-9.

[4]孙训.全面预算管理与业绩评价在集团中的运用[J].经贸实践,2016(16):46.

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