家族企业社会资本的代际传承与重构——基于宁波方太与海鑫钢铁的案例分析

●张旺峰

家族企业社会资本的代际传承与重构
——基于宁波方太与海鑫钢铁的案例分析

●张旺峰

家族企业的社会资本可以分为结构维度、关系维度和认知维度这三个维度，它的传承需要经历一个长期的社会化过程。本文对宁波方太与海鑫钢铁两家企业社会资本传承过程进行解析，以期为中国家族企业的代际传承提供借鉴依据。

家族企业 社会资本 代际传承 案例分析

家族企业作为最古老的一种企业组织形式，在当今的社会经济生活中仍发挥着重要作用。据统计，在《财富》杂志评选出的全球企业前500强中，大约有三分之一的企业是由家族控制。改革开放以来，中国的民营经济经历了前所未有的巨大发展，而支撑民营经济发展的就是千千万万个家族企业。四十年的岁月一晃而过，当年意气风发的创业者如今已白发苍苍，进入暮年了，如何将亲手创建的这一片江山顺利地传承给下一代，实现家族基业长青，就成了在摆在众多中国家族企业面前的头等重要大事。

家族企业的代际传承意味着一系列能够给企业带来独特竞争优势的核心要素在代际之间的传递与转移（Cabrera-Suarez等,2001；Sharma,2004）。除了物质资本、权力资本等显性要素之外，创始人的默会知识、家族关系网络以及共同愿景等社会资本也是需要传承的重要内容 （窦军生和贾生华，2008）。然而，社会资本有着较强的主体依附性和不可复制性，因而无法像物质资本一样，可以直接进行代际之间的迁移，它需要经过长期的规划设计以及传承人与继承人之间的共同努力才能完成。本文将就这一问题展开研究。

一、家族企业社会资本的内涵与构成

与物质资本和人力资本一样，社会资本同样是一种可以创造价值的资源。社会资本嵌入社会组织内部，帮助行动者调集与使用网络中的各种资源，并通过对行动者行为的协调以实现组织运行效率的提高，关系网络、信任与规则构成了社会资本的基本内容（Coleman，1988；Putnam，1993）。Nahapiet和 Ghoshal（1998）则进一步将社会资本划分为结构维度、关系维度和认知维度三个维度，其中结构维度的社会资本是指组织内部联结行动者的网络规模及其特征，关系维度的社会资本是指协调行动者行为的规范与制度，认知维度的社会资本则是指行动者对所属组织及网络关系的心理认同。

家族企业作为家族 （社会伦理组织）与企业（经济组织）的结合体，其社会资本主要是以家族的血缘、亲缘为纽带，嵌入家族企业内部的一系列网络结构关系以及在此基础上形成的信任、利他主义和共同愿景等价值观（Harvey,1999; 杨玉秀，2014）。 根据 Nahapiet和Ghoshal（1998）对社会资本维度的划分，我们同样可以将家族企业的社会资本划分为以下三个维度：

第一，结构维度。家族企业社会资本的结构纬度包括家族网络的结构和规模、家族成员之间的联系和互动以及家族制度等三个主要方面。家族规模主要是指一个家族内部成员的数量，家族成员数量越多，网络规模越大，所形成的网络结点也就越多，就越有利于家族社会资本的形成与积累。而家族成员之间的互动联系则为信息从一个网络结点传输到另一个 网络结点提供了便捷的通道，有利于提高社会资本的运行效率。家族制度则主要是指家族在长期的历史发展过程中所形成的家族行为规范、议事规则以及家族会议、家族委员会等组织机构，它为家族企业社会资本的形成提供了平台支撑和制度保障。

第二，关系纬度。家族企业社会资本的关系纬度主要是指家族成员之间由于血缘、亲缘和姻缘关系，所形成的信任、利他主义和家族权威等。从经济学的角度看，信任是一种与社会结构和文化规范紧密相关的，可以减少交易双方的不确定性、降低交易成本的治理机制，也是社会资本的核心要素。根据信任产生的基础不同，周立新（2006）将信任分为三类，一是基于血缘、亲缘、姻缘基础之上的家族信任，二是基于地缘、业缘、学缘等基础之上的泛家族信任，三是依靠法律制度和道德规范维系的社会信任。在中国的家族企业中，由于受传统的儒家思想的影响，家族信任发挥着主导作用。利他主义是指理性的行为人在特定的条件下，会以牺牲自己的利益为代价，来增加其他行为人的效用或福利。利他主义通常只存在于家族成员之间，是家族企业社会资本的一个特殊组成部分。家族权威是家族成员对于家族领导人的一种自觉、自愿的服从。家族领导人的权威越高，家族的凝聚力就越强，家族企业社会资本的质量也会越高。

第三，认知纬度。家族企业社会资本的认知纬度是指家族成员之间一致的价值观以及对于家族企业未来发展的共同愿景。价值观反映了社会个体对于周围事物是非、善恶的认知，并对其行为产生导向性影响。家族成员之间共同价值观的形成主要来自于社会文化的熏陶以及父辈的言传身教，是协调与激励家族成员行为的一项重要的社会资本。家族企业作为“家族”与“企业”的结合体，背负着特殊的使命，既要实现企业价值的最大化，也要实现家族利益的最大利益化。共同愿景的形成有利于降低家族成员之间的矛盾与冲突，提高企业的运行效率。

二、家族企业社会资本代际传承的路径规划

家族企业的代际传承并不是一个突发性的事件，而是一个受多种因素影响的长期社会化过程(Longenecker和Schoen,1978)，有时候需要经历几年甚至几十年的时间。Churchill和Hatten(1987)基于父子两代的生命周期，将家族企业的传承过程划分为三个阶段：传承准备阶段、父子合作的过渡阶段以及继承人的正式继任阶段。家族企业社会资本的传承贯穿着家族企业发展的全过程，在每一个阶段，都需要进行内容设计与路径规划，才能够保证传承的顺利完成。

传承准备阶段是指从继承人的童年时代直至其进入企业工作之前的这段时间。这一阶段所经历的时间最长，是家族继承人社会资本的原始积累阶段，将为其日后社会资本数量和质量的提升奠定基础，因而也是家族企业传承过程中最重要的一个阶段。在这段时间里，传承人需要做好两件事情，一是制定一个周密的传承计划，二是对继承人进行有意识的全方位培养。一个好的传承计划可以降低家族成员对于企业及个人未来发展的不确定性，促进企业内部的团结与合作，从而确保继承人可以得到足够的支持，增加企业传承成功的可能性。如果一个家族企业事先没有制定继承计划，当家族领导人突然离去，权威的丧失很可能会导致利益结构的失衡，企业内部陷入无休止的纷争，从而使传承成功的可能性大大降低。对于继承人的培养，不仅需要让其接受良好的学校教育以及优秀的社会文化的熏陶，更重要的是，传承人还必须对继承人的道德观念和人格品质进行有意识的言传身教，帮助其形成对于家族事业及未来发展的共同愿景。这一时期，也是子女对父母最为依恋的阶段，两代人之间如果能够建立起融洽的亲子关系，将在很大程度上提高继承人对于家族企业的认同感和责任感，为日后进入企业工作打下良好的心理基础。然而，在中国的很多家族企业中，由于父母在创业阶段，工作非常忙，通常会把孩子送到国外，去接受他们所认为的最优秀的教育，等学成归来，直接接管企业。殊不知由于缺乏心理认同和情感维系，而继承人又通常还处于青春期的叛逆阶段，所以大多不愿进入家族企业工作，更不用说承担起领导一个企业的重任。

传承过渡阶段是指从继承人进入企业工作到真正接受企业权杖的这段时间。这一阶段是继承人将自己所积累的社会资本与企业社会资本进行融合与调试的一个过程。社会资本是行为人在社会关系网络中获取各项稀缺资源的能力，而能力的传承既不能靠遗传和教育，也无法用制度与机制来保证。它需要传承人的言传身教，也需要继承人的心领神会。在共同的工作过程中，传承人与企业各利益相关者的互动交流中所遵循的价值观和商业伦理规则，会耳濡目染地影响着继承人，对其社会资本的获取产生积极影响。另一方面，作为两代人，继承人所接受的教育以及所受到了社会文化熏陶与传承人必然会存在着巨大的差异，很可能无法认同、接受企业现有的社会资本。在过渡阶段，继承人的这种认知差异可能还无法主导企业的生产运营，但这也意味着日后企业的社会资本结构很可能会发生变化，变化的结果可能是上一代人所积累的社会资本发生增值，也可能是减值与损耗。

当继承人正式接管家族企业后，所面临的最紧迫的任务就是对企业原有社会资本进行整合与重构。这时的企业一般都已进入较为成熟的发展阶段，企业社会关系网络相对稳定，上一代领导人所积累起的亲熟型社会资本仍然发挥着较强的正能量，但边际效用却是在不断降低的。根据Portes（1998）的观点，能够给组织带来额外经济利益的关系网络不是与行动主体同质性强的关系网络，而是在网络结点上属于补充性质的弱关系网络。因此，继承人需要做好以下几方面的工作：第一，继续利用上一代已经成熟的社会资本。这时候需要特别注意的是必须处理好与父辈一起创业或工作的企业高管之间的关系，要得到他们的认同，尽早成为新的“自家人”。第二，建立起以继承人为关键结点的新型社会关系网络，同时将企业内部的信任模式从家族信任拓展到泛家族信任，并最终过渡到依靠制度和道德维系的社会信任。第三，将继承人自身的个人社会资本，通过产品、服务、媒体宣传等方式转化为企业社会资本，创建一个让企业、员工、客户、政府以及社会公众都能接受认同的企业文化氛围。

三、家族企业社会资本代际传承的案例分析

当今中国，有一部分家族企业已经经历了代际传承的阵痛，在新的掌门人领导下，顺利扬帆起航。但也有一些家族企业未能顺利实现权力的交接，继承人将父辈辛苦打下的江山毁于一旦。本文将通过对宁波方太和海鑫钢铁两个家族企业代际传承案例的对比分析，以期为那些正在进行代际传承的中国家族企业提供借鉴依据。

宁波方太厨具有限公司（以下简称“宁波方太”)成立于1996年，业务范围主要涉及厨房电器、热水器、集成厨房等领域，是中国高端厨具生产的领导者。宁波方太的创始人茅理翔先生于1985年下海创业，承包了当时的慈溪市无线电九厂,后改名为飞翔集团，研制生产出了中国第一支煤气灶电子点火枪。经过十年的艰苦创业，所生产的电子点火枪不仅获得了浙江省名优特新产品金鹰奖，还做到产销量全球第一。在这段时间里，茅理翔先生儿子的茅忠群年纪还小，亲眼目睹了父母创业的艰辛。如何将企业做大做强，成立“茅氏集团”也就成了全家人的共同梦想。1995年，飞翔集团的发展遇到了前所未有的危机。由于点火枪市场竞争日趋激烈，再加上产品结构单一，缺乏技术创新，产品利润被挤压，企业出现严重亏损。这时的茅忠群已从上海交通大学电力电子技术专业硕士毕业，目睹家族企业的发展困境，他决定放弃攻读博士和留校任教的机会，帮助父亲进行第二次创业，成立了宁波方太厨具有限公司。为了让茅忠群能够顺利地接管家族企业，茅理翔先生制定了一个“三三制”的传承计划。在第一个三年里，考虑到茅忠群的学科背景优势，茅理翔先生决定将新产品的开发权力下放给儿子。方太高端抽油烟机的成功上市不仅让家族企业获得新生，同时也让茅忠群的专业能力和领导权威得到了企业内部人员的认可。接下来的第二个三年则是经销权的下放。茅理翔亲自带着儿子去拜访飞翔集团原有的合作伙伴，让他熟悉整个产业链的经营运作，以获取市场与社会的认可。第三个三年才是管理权的下放。父亲只负责对外公关联系及媒体宣传，整个企业的管理运作完全由茅忠群负责。2006年，茅理翔完全淡出企业，方太实现了权杖的顺利交接以及企业健康发展的双重目标。

山西海鑫钢铁集团（以下简称海鑫钢铁）也是一家非常有实力的家族企业，由李海仓与其兄弟李天虎、李文杰以及创业伙伴辛存海创立，曾经是山西省最大的民营企业。截止到2002年末，海鑫钢铁的资产总额达到40.36亿元，在全国钢铁企业中排名第34位。2003年1月22日，海鑫钢铁的董事长李海仓不幸被杀，其子李兆会被迫中断在澳大利亚的学业，回国继承了父亲的全部财产，并接任了董事长的职位，公司的其他重要职位仍由李兆会的家族长辈及其他创业元老担任。由于在企业未来发展规划以及经营理念等方面存在着严重分歧，仅过了一年，公司高管纷纷离职，李兆会与其妹李兆霞全面接管了企业。然而，李兆会入主海鑫钢铁后，由于个人兴趣等原因，将工作重心放在了资本市场上，先后建立了多家投资平台公司，从而证券买卖交易，而海鑫集团原来的钢铁业务则全部交给了妹妹李兆霞打理。由于缺乏对企业原有客户体系以及银行、政府等社会关系的维护，再加上原材料价格上涨、国家去产能等环境因素的影响，企业的经营业绩每况愈下。2014年3月，由于资金链断裂，海鑫钢铁被迫停产，并于同年11月进入破产重组程序。

通过对以上两个案例资料的分析，我们发现有一些经验和教训是值得借鉴的。第一，在家族企业的传承过程中，企业的社会关系网络、信任、价值观以及共同愿景等社会资本的传承起着极为重要的作用。谈到方太的传承，茅理翔曾说：“我交出去的不是一个企业，而是一个社会关系网络，传承的不光是财富，还有家族企业的使命与价值观。”。而李兆会由于未能延续企业既定的愿景规划、社会关系网络，又缺乏家族权威与信任的支撑，最终导致了传承的失败。第二，家族企业的代际传承是一个十分漫长的过程，需要制定详细的传承计划。宁波方太的“三三制”应该说是一个非常成功的案例。反观海鑫钢铁的传承，由于意外事件的发生，年轻的李兆会在没有任何准备的情况下仓促接管了企业，这也为其后的继承失败埋下了隐患。■

（本文系2016年湖北省教育厅人文社科项目 “利他主义视角下家族企业代理成本及治理机制研究”〈16Q113〉的阶段性研究成果）

[1]窦军生，贾生华.“家业”何以长青？——企业家个体层面家族企业代际传承要素的识别[J].管理世界，2008，（09）.

[2]杨玉秀.家族企业代际传承中的家族社会资本[J].当代经济管理，2014，36（8）.

[3]周立新.家族企业网络演化:一个社会资本视角的分析[J].求索，2006，（05）.

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[5]Churchill N.C.,Hatten,K.J..Non-market-based Transfers of Wealth and Power:A Research Framework for Family Businesses[J].American Journal of Small Business,1987,11(3).

[6]Coleman J..Social Capital In The Creation of Human Capital[J].American Journal of Sociology,1988,(94).

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[11]Putnam R D..The prosperous community:Social capital and public life[J].American Prospect,1993,13(01).

[12]Sharma,P..An Overview of the Field of Family Business Studies:Current Status and Directions for the Future[J].Family Business Review,2004,17(1).

湖北工业大学经济与管理学院）